Nej, allt är inte komplext

När ett begrepp ständigt återkommer i alla (o)möjliga sammanhang känner jag ett behov av att fördjupa mig för att gå till botten med vad som faktiskt avses. Ofta handlar det om olika ledarskapstrender, vilka inte sällan är gammal insikt och kunskap i ny förpackning.

Sist det hände var det komplexitet som väckte mitt intresse. Jag fick känslan av att begreppet nyttjas så snart vi står inför ett problem eller en frågeställning som känns stökig och svår.

Sagt och gjort. Jag fördjupade mig i befintlig forskning, litteratur och artiklar och lät intervjua fyra experter med olika perspektiv. Nu finns rapporten Komplexitet som förutsättning – att som chef hantera oförutsägbarhet att ta del av. En rapport som jag hoppas ökar förståelsen för vad komplexitet faktiskt är och vad som fungerar och inte fungerar när det gäller styrning och organisering av komplexa verksamheter.

Ju fler perspektiv en frågeställning eller ett problem har och ju fler beroende som finns till andra eller annat, desto högre är graden av komplexitet.

Jag kan konstatera att samstämmigheten rörande komplexitet är stor hos de källor jag använt för rapporten. Exempelvis:

• Komplexa organisationer är inte möjliga att detaljstyra.
• Mål- och resultatstyrning leder ofta till ett orimligt stort antal mål i mångfacetterade verksamheter, såsom kommuner och regioner, som riskerar att leda till överstyrning och begränsat inflytande för chefen. I stället förordas enkla regler och principer som bygger på en tydlig värdegrund.
• Med komplexitet följer oförutsägbarhet. Det vill säga att det är svårt att förutse vad en åtgärd ger för utfall. Därför behöver vi tillåtelse att experimentera, att pröva oss fram och justera under gång, men att alltid hålla styrfart trots osäkerhet.
• Chefer behöver leva med obehaget av att inte säkert veta vilket beslut som är det bästa.
• Planera och skapa utrymme för det oförutsedda som alltid inträffar.
• Kommunikation och löpande dialog mellan olika delar i organisationen är avgörande för att skapa samsyn kring helheten.
• Lyssna in och förstå olika perspektiv för att hitta bästa möjliga väg framåt.
• Traditionella, hierarkiska organisationer räcker inte längre till, liksom bilden av chefen som är den som kan och vet bäst.

I takt med att komplexiteten ökar, tenderar många organisationer att öka styrning, tillsätta nya funktioner som i sin tur utformar nya policies och mål. Något som mot bakgrund av egenskaperna i komplexa organisation är kontraproduktivt, men sannolikt ger oss en viss känsla av att ändå ha kontroll.

Men allt är inte komplext. Mycket av det du som chef hanterar är till och med enkelt eller möjligen komplicerat. Läs gärna rapporten och berätta vad du tycker och tänker.

Hur väl riggad är du och din organisation för att hantera komplexitet?