Våga satsa på unga chefer

/0 Kommentarer/i , , , , , , , /av

Inom de närmaste åren behöver det rekryteras ett stort antal nya chefer, inom både offentlig och privat sektor. Sveriges chefskår är äldre i jämförelse med många andra europeiska länders. Endast var fjärde chef är under 40 år. Det innebär utmaningar för att klara av kompetensförsörjningen när många chefer går i pension. Därför är det hög tid att våga satsa på unga chefer med kort eller ingen erfarenhet av chefskap. Att vara ung och oerfaren betyder inte att potential och talang saknas.

Vi brukar säga att ”alla är vi barn i början”. Och så är det naturligtvis också för nya chefer, oavsett ålder. Därför behöver arbetsgivare erbjuda en god introduktion till chefsuppdraget och stöd över längre tid. Dessvärre brister introduktionen rejält.

Resultat från Ledarnas undersökning, som presenteras i rapporten Unga chefer – precis som alla andra?, visar att nästan var femte ung chef inte fick någon introduktion alls till nuvarande chefsuppdrag. Av dem som fick introduktion uppger nästan hälften att den endast var någorlunda eller till och med dålig. Endast 15 procent upplevde introduktionen som mycket god eller utmärkt. Ett bedrövligt resultat med tanke på att vi som nybörjare har behov av kunskap och stöttning för att lära oss hantverket chefs- och ledarskap.

Lord & Hall (2005) beskriver utvecklingen från novis, via erfaren till expert. Som novis går mycket energi och fokus på att lära sig att göra rätt. Novisen har inledningsvis generella kunskaper som appliceras på ständigt nya och unika situationer. Det kräver mycket tankeverksamhet för varje enskild situation eftersom erfarenhet och rutin ännu saknas.

Nästa utvecklingssteg är det de kallar erfaren. Med erfarenhet i ryggen känner man igen olika situationer och har skapat mentala modeller. En ökad upplevelse av att faktiskt kunna frågorna. Den erfarne kan också vägleda andra.

Det tredje utvecklingssteget är expertens som tolkar och förstår olika situationer och kan förutse olika konsekvenser. Uppgifterna sker med ökad automatisering, vilket i sin tur ger mer tid till reflektion.

Kanske är det detta som gör att chefer i det äldsta åldersspannet 60 år och äldre, med lång chefserfarenhet, också är den grupp som mår bäst mentalt. De uppger i lägre grad än yngre kollegor att de saknat ork och energi och att de varit känslomässigt utmattade.

Om du missade vårt seminarium om unga chefer där spännande gäster medverkade, så har du möjlighet att se det i efterhand här.

Hur upplevde du din introduktion till nuvarande chefsuppdrag? Är det något annat du hade önskat om du ser tillbaka?

 

Två bilder av Sverige 2022

/0 Kommentarer/i , , /av

Volvo Cars bjuder in till visning av sin nya el-bil. En presentation som leds av chefer som är dedikerade att skapa en hållbar bil där den fossildrivna bilen är historia. Hållbarhet har placerat sig som huvudaktör i affärsmodellen. Blicken är riktad framåt med full förståelse om att omställningen är ofrånkomlig och nödvändig.

Bild två är en finansminister som presenterar subventioner för fossildrivna bilar, som abrupt slopar klimatbonusar och uppgivet konstaterar vad avser klimatmålen ”går det inte så går det inte”. Det känns som om regeringen försöker styra in i framtiden med blicken fäst i backspegeln.

För mig är det två talande bilder av vad olika ledarskap kan sända ut för signaler.

Alla med kunskap om klimatet vet att vi behöver ställa om nu. Vi behöver ledare på alla nivåer i samhället som vågar plädera för de långsiktiga målen och fatta beslut som på kort sikt är obekväma men som är nödvändiga för att uppnå de långsiktiga målen. Det kommer kräva uppoffringar av oss alla. Chefer och ledare behöver kunna måla visionen om det hållbara samhället samtidigt som vi måste förstå att förändringen skapar oro. Vad händer med min kunskap, mitt jobb, mitt företag? Vi vet att jobb kommer försvinna, jobb kommer utvecklas och nya jobb kommer komma.

I vår senaste hållbarhetsbarometer på Ledarna ser vi att tre av fyra chefer jobbar med hållbarhet i någon form. De vill veta mer och eftersöker djupare kunskap kring hållbarhet.

Min bild är att näringslivet i Sverige har en stark drivkraft att bidra till en hållbar utveckling. Det budskap jag möter från chefer är att politiken måste sätt upp tydliga spelregler för att nå klimatmålen. Då kommer företagen agera efter det. Det man inte vill se är häftiga svängningar som skapar en stor osäkerhet. De företag som exempelvis satsat på att utveckla drivmedel för att klara reduktionspliktsmålen, deras satsning riskerar nu att omkullkastas.

Alla tecken visar att vi behöver agera snabbt och resolut i omställningen. Vi behöver ett ledarskap som inte ger upp utan spänner bågen för att kommande generationer ska ha en frisk planet att leva på.

Vill du förändra? Ge chefer rätt förutsättningar – varför är det så svårt att förstå?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Jag möter ofta chefer i offentlig sektor som uttrycker att de har ett mycket meningsfullt jobb, att de gör skillnad. Samtidigt berättar de att det är en stor utmaning att vara chef i en politiskt styrd organisation och att det politiska ledarskapet ofta inte prioriterar det operativa ledarskapet. Det politiska ledarskapet ger helt enkelt inte chefer och ledare rätt förutsättningar för att utföra sitt uppdrag. Det leder många gånger till att den politiska viljan inte blir verklighet. Förstår inte politiken ledarskapets betydelse eller vad är det för mekanismer som leder till den många gånger rådande situationen?

I boken ”Det var någonting med fjärilar…Reflektioner om demokrati och styrning. ” gör Erik Nilsson, före detta statssekreterare på arbetsmarknadsdepartementet och utbildningsdepartementet ett allvarligt och mycket läsvärt försök att efter trettio år på olika beslutande nivåer inom stat och kommun, både som politiker och tjänsteman, analysera samspelet mellan politik och förvaltning. Han konstaterar att samspelet måste bli bättre och gapet mellan retorik och praktik kan inte fortsätta växa om vi ska ha en levande demokrati. Politiken måste, enligt författaren, frigöra sig från medielogikens grova förenkling av många gånger komplexa skeenden. Frestelsen är dock stor hos politiken att istället för att jobba långsiktigt, ägna sig åt utspel som skapar rubriker som har väldigt lite med den reella verkligheten att göra. Mediernas enkla dramaturgi måste överges till förmån för deras uppgift att granska och rapportera så att medborgarna får kunskap för att kunna fatta genomtänkta beslut på valdagen.

Det mest intressanta med den här boken som handlar om styrning och förvaltning är författarens fokus på ledarskapets stora betydelse på alla nivåer. Det går inte att nog betona vikten av bra chefer, men skriver Erik Nilsson, ”i den politiska diskussionen är de förvånansvärt frånvarande”. Man skulle kunna tro att en statssekreterare som skriver om styrning skulle ägna sig åt lagar, regler och pengar. Men så är inte fallet. Inte för att de är oviktiga men för att det är alldeles för mycket fokus på detta och att politiker och chefer så ofta glömmer genomförandet. Hela boken präglas av att chefer på alla nivåer måste bedriva ett kommunikativt och närvarande ledarskap om det ska ske någon förändring på riktigt. Det handlar om att relationer på alla nivåer ska mötas och lära av varandra. Ett aktivt och stimulerande chefskap tänker jag när jag läser boken.

Ska cheferna klara av det måste de ges rätt förutsättningar. Politiken borde visa mycket större intresse för och säkerställa att det finns en genomtänkt rekrytering av chefer, att de har rimliga arbetsgrupper, att de får relevant stöd och att det sker en systematisk uppföljning av chefer. I boken betonas vikten av kontinuitet och att inte hantera chefer som utbytbara enheter. Ett ledarskap som ska göra skillnad behöver tid för att förändra långsiktigt – ”visa mig den kommun som fått till bra kvalitet genom att byta kommundirektör vartannat år”.

Politiker måste ha en större förståelse av vad som händer i verksamhetens kärna, menar författaren, och uppmanar politiker att rensa bland styrsignaler max tre – ”skickar man tio kan man vara ganska trygg med att ingenting händer”. Från politisk nivå och vidare genom systemet måste det finnas en dialog där man igen och igen följer upp på ett färre antal styrsignaler. I en väl fungerande dialog med ett lyhört ledarskap kan styrningen ske i båda riktningarna. Det här är långt från New public management, som författaren ägnat sig åt men nu gör avbön ifrån. Han menar att ” vi behöver utveckla styrsystemen som leder till en ständig utveckling av verksamhetens kvalitet och till minskade klyftor. Det borde vara förvaltningspolitikens huvuduppgift.

Offentlig sektor står inför stora utmaningar inte minst beroende av vår demografiska utveckling där befolkningen lever allt längre. Den yrkesverksamma befolkningen ska bära en allt större andel av befolkningens behov av välfärdstjänster. Jag delar Erik Nilssons uppfattning att för att klara denna utmaning behövs chefer och ledare som kan beskriva en samhällsvision och sätta in varje medarbetare i ett större sammanhang. Det behövs chefer som är lyhörda för verksamheternas utmaningar och som tillsammans med medarbetena kan definiera god kvalitet. Allt det behöver ske i en lärande miljö. Ska vi klara detta behöver chefer ha rätt förutsättningar vad avser tid, mandat, resurser och tid för reflektion och återhämtning. Och jag och Ledarna kan bara instämma i Erik Nilssons utveckling av Västgötalagen: Land ska med lag och ledarskap byggas!

 

 

 

 

“En ledares främsta uppgift är att hålla hoppet vid liv”

/0 Kommentarer/i , , /av

Citatet i rubriken kommer från den amerikanske politikern John W. Gardner. Jag kom att tänka på det när jag läste Tidöavtalet och lyssnade på regeringsförklaringen. Där sägs i princip ingenting om ledarskap eller chefers förutsättningar, vilket knappast är förvånande, det brukar det inte göra i den här typen av sammanhang tyvärr. Men för att hantera de samhällsproblem som målas upp kommer det att krävas ett ledarskap som håller hoppet vid liv.

I regeringsförklaringen finns en ambition att ingjuta hopp i konstaterandet att generationer av svenskar har ställts inför tuffa tider och bestått provet. Men bilden av Sverige som målas upp är så mörk och dyster att det budskapet tyvärr drunknar.

Betraktar man svensk politik från år 2014 till idag går det att konstatera att den bild som de sittande regeringarna målat upp av Sverige har gått från ljus hoppfullhet till nattsvart dysterhet. Inför valet 2014 gav den dåvarande alliansregeringen en ljus bild av Sverige. Det var budskap om att tro på alla människors inneboende kraft och lika värde. Det var öppna dörrar för de som flyr från krig och förtryck. Visionen i valmanifestet var att göra ett bra land ännu bättre.

Alliansen förlorade valet. Kanske var den ljusa bilden inte riktigt förankrad i människors upplevelse av verkligheten? Socialdemokraterna var betydligt dystrare i anslaget med sitt budskap om att Sverige håller på att gå sönder.  Den tillträdande statsministern, Stefan Löfven, inledde sin regeringsförklaring 2014 med att konstatera att Sverige var i ett allvarligt läge där arbetslösheten hade bitit sig fast på höga nivåer, där skolresultaten rasat, klyftorna växt och där välfärden drogs med stora brister. Men Sverige var ändå en ”ledande och inspirerande kraft i världen som förverkligar de löften om frihet som vi har ställt ut till våra barn”. Han konstaterade att vi var ett land som investerar i hopp om framtiden.  I januariavtalet, efter valet 2018, konstaterades kort att ”Sverige är ett fantastiskt land men vi står tillsammans inför stora utmaningar”.

I Tidöavtalet och regeringsförklaringen  får man leta med ljus, lykta och största möjliga välvilja för att hitta något som signalerar en ljus framtidsvision. Det konstateras krasst att regeringssamarbetet syftar till att lösa de stora samhällsproblem Sverige har. I regeringsförklaringen talar statsminister Kristersson klarspråk: ”Den regering som nu tillträder tar över ansvaret för ett land som befinner sig mitt i flera parallella kriser.” Det kommer bli svårt och tufft. Det är kriser och problem, inte utmaningar. Ordet ”problem”, i dess olika former och kombinationer, förekommer 28 gånger i Tidöavtalet. ”Utmaning” finns med på ett ställe, och då som ”utmaningarna för att minska utsläppen av växthusgaser”. Ordet ”framtid” finns med på ett ställe och då i kombinationen ”dystra framtidsutsikter”. När jag söker på ”hopp” får jag en träff i ”avhopparverksamhet”. ”Tolerans” nämns en gång i begreppet ”nolltolerans”. ”Tillit” finns inte med överhuvudtaget.

Jag är inte en förespråkare för förskönande och uppsminkade verklighetsbeskrivningar. Tvärtom, det är viktigt att beskriva sakernas tillstånd som de är. Men hopplöshet riskerar att bli förlamande. Och som Vaclav Havel skrev i sina brev, ”hopp inte samma sak som naiv optimism”. Det handlar mer om en övertygelse om att något är meningsfullt oavsett hur det går.

Ledare som vill driva förändring behöver kunna teckna en målbild som är begriplig, som upplevs meningsfull och önskvärd, som är möjlig att nå och som motiverar till handling. Ett ensidigt problemfokus som enbart syftar till att bekräfta och förstå oron inför samhällsutvecklingen riskerar att få en förlamande effekt.

Ledarskap var det än bedrivs måste hitta balanspunkten mellan problembild och den positiva visionen – den nya regeringen har inte hittat den. Det behövs en tydlig förskjutning från problembild till meningsfull målbild. Ingen vill vara på ett sjunkande skepp utan här behövs fokus på karta, kompass och riktning framåt.

 

 

Hotad på jobbet – vem stöttar chefen?

/0 Kommentarer/i , , /av

I måndags presenterade Ledarna rapporten Hotad på jobbet – vem stöttar chefen? på ett välbesökt webbseminarium. Rapporten bygger på enkätsvar från drygt 28 000 av Ledarnas medlemmar.

Hur vanligt är det att chefer utsätts för hot i sin yrkesutövning? Ja, den stora majoriteten av chefer svarar att de inte utsatts för hot i sin yrkesutövning under de senaste två åren. Men andelarna skiljer sig mellan sektorerna. Inom privat sektor är det 6 procent av cheferna som uppger att de utsatts för hot och inom staten 10 procent. Den är högst inom kommunal och regional sektor, där 15 procent av cheferna i uppger att de utsatts för hot. I vissa kommunala chefsyrken är andelarna som blivit hotade betydligt högre. Inom äldreomsorgen är det var fjärde chef som fått ta emot hot i sin yrkesutövning, i huvudsak från personer utanför arbetsplatsen. Inom individ- och familjeomsorg är det över 30 procent av cheferna som uppger att de mottagit hot från personer utanför arbetsplatsen.

Det vanligaste sättet som chefer får ta emot hot på är vid fysiska möten. Hot via telefonsamtal kommer på andra plats, och hot via e-post på tredje plats. Hot via sociala medier är inte särskilt vanliga. Det är inte några stora skillnader mellan hur chefer på olika nivåer svarar på frågan om de utsatts för hot i sina yrkesroller.

De flesta chefer som uppger att de hotats svarar att hoten inte fått dem att undvika att vidta de åtgärder som det velat vidta. Drygt 10 procent av cheferna som uppger att de fått ta emot hot svarar att de i undantagsfall undvikit att vidta åtgärder som de egentligen velat vidta. En ungefär lika hög andel svarar att de ibland undvikit att vidta sådana åtgärder. 2–3 procent svarar att de ofta undvikit att vidta sådana åtgärder. Lägger vi ihop dessa procentandelar så ser vi att var fjärde chef som hotats i sin yrkesutövning åtminstone någon gång, på grund av hoten, undvikit att vidta åtgärder de velat vida. Det är en alltför hög andel. Den andelen borde vara noll.

Hur är det då med arbetsgivarstödet för chefer som hotats? Inte alls bra. Hela två tredjedelar av cheferna i samtliga sektorer, privat, kommunal-regional och statlig, som blivit hotade har svarat att de upplever att deras arbetsgivare inte ger dem tillräckligt stöd. Det är alltså lika illa i samtliga sektorer på arbetsmarknaden. Det är en minoritet chefer som upplever att de får tillräckligt med stöd av sina arbetsgivare.

Rapporten fokuserar på förekomsten av hot mot chefer men cheferna har också svarat på frågor om förekomsten av andra typer av arbetslivskriminalitet. I nästan alla sektorer svarar cheferna att det vanligaste brottet som förekommer är brott mot arbetsmiljölagstiftningen. Undantaget är byggsektorn, där är svart arbetskraft det vanligaste brottet, tätt följt av brott mot arbetsmiljölagstiftningen.

Arbetslivskriminalitet utgör ett allvarligt hinder för chefer att fullgöra sina uppdrag, och om den inte motverkas riskerar den att bli systemhotande. Jag tänker inte minst på hoten mot chefer i vars yrkesroller det ligger att på olika sätt vara myndighetsutövande. Än så länge vidtar majoriteten av chefer som blivit hotade ändå de åtgärder de vill vidta. Men en fjärdedel av de hotade cheferna har minst någon gång, på grund av hoten, avstått från att vidta de åtgärder de sett som lämpligast. Ökar den andelen kan det eskalera till ett hot mot rättssamhället.

Att en så stor andel som en tredjedel eller en fjärdedel av cheferna inom vissa yrken blivit hotade påverkar naturligtvis också deras kollegor. Jag tror att många chefer inom dessa områden går till jobbet och undrar ”Är det min tur nästa gång att bli hotad?” Om en chef blir hotad på en arbetsplats vill jag hävda att det påverkar hela arbetsplatsen.

Arbetsgivare, inte minst inom den offentliga sektorn, måste ta sitt arbetsgivaransvar. Vi ska aldrig acceptera att en enda chef blir hotad men om så sker ska deras arbetsgivare omedelbart ge dem tillräcklig stöttning.

 

 

 

 

 

Bättre möjligheter till omställning och kompetensutveckling, även för chefer

/1 Kommentar/i , , , , /av

Imorgon lördag träder trygghetsöverenskommelsen i kraft. Om vi använder överenskommelsen på rätt sätt kommer den vara ett viktigt verktyg, för att skapa trygghet för den enskilde att kunna ta nästa jobb, för att möta behovet av ny kompetens och för att möta företagets behov av större flexibilitet för att snabbt kunna ställa om och vara konkurrenskraftiga. Avtalet är bra för chefen, både i rollen som chef och i rollen som anställd.

Även om bra anställningsvillkor alltid är viktigt så kommer tryggheten på framtidens arbetsmarknad inte främst ligga i en fast anställning eller lång anställningstid, utan i den egna kompetensen. Därför behövs bättre möjligheter till omställning och kompetensutveckling, både för chefer och medarbetare.

Det är den här analysen som ligger till grund för trygghetsöverenskommelsens stora fokus på möjlighet till kompetensutveckling mitt i livet.

Chefer kommer framöver möta medarbetare som vill studera för att öka sin kompetens. Det kommer kräva planering och framförhållning för att klara verksamheten men det kommer på sikt höja kompetensen och skapa större rörlighet på arbetsmarknaden. För att detta ska fungera behövs en levande dialog som skapar en gemensam bild av vad verksamheten behöver och vilken kompetens som efterfrågas.

Det nya avtalet är också en stor möjlighet för chefer att höja sin egen kompetens och skapa sig en bättre position för att ta nästa spännande chefsjobb.

Det är nu viktigt att det finns rätt utbildningar. Utbildningssverige behöver möta upp med en attraktiv utbildningskatalog som har stor flexibilitet i omfång och tidsåtgång.

Förändringstakten i företag och verksamheter saktar inte in, tvärtom tenderar den att öka. Våra chefsmedlemmar beskriver återkommande hur global konkurrens, teknikutveckling, digitalisering och klimatomställning driver på en snabb strukturomvandling av arbetsmarknaden. Vi går nu dessutom in i en lågkonjunktur med stigande räntor och priser som med största sannolikhet kommer omstrukturera verksamheter och företag. Det kommer troligen leda till arbetsbrist och uppsägningar. Trygghetsöverenskommelsen möter detta med en kraftigt utbyggd omställningsorganisation.

Vi lever i en snabbt föränderlig värld där trygghetsöverenskommelsen ger individer och företag möjlighet att agera för att skapa trygghet och konkurrenskraft för en hållbar tillväxt. Tillsammans kan vi göra det bästa av avtalet.

 

 

 

Kvalet över valet

/0 Kommentarer/i , , , , , , , , /av

Med bara några få dagar kvar till valdagen vet jag ännu inte vilken fot jag ska stå på. Jag försöker förstå de politiska partiernas ståndpunkter och ideologi. Jag har följt utfrågningarna av samtliga partiledare och diskuterat med vänner och kollegor. Men mycket klokare blir jag faktiskt inte.

Det är många stora och komplexa samhällsfrågor som behöver hanteras, vilket tydligt syns på partiernas olika budskap på årets valaffischer. Här lyfts utmaningar som rör kriminalitet, otrygghet, klimatförändringar, utanförskap, arbetslöshet, vård och omsorg och mycket annat. Områden som de flesta av oss med stor sannolikhet kan skriva under på att det är viktiga frågor. Att problemen över huvud taget existerar beror uteslutande på ”motståndarlaget”. Men lösningarna då, undrar jag?

Ska man tro våra partiledare, verkar var och en av dessa svåra utmaningar kunna lösas med en enkel åtgärd, eller i undantagsfall ett par. Ofta handlar lösningarna om att lägga till eller ta bort – mer eller mindre av någonting. Är det verkligen någon som på allvar tror på det? Eller är det politiken som tror att vi som mottagare inte är kapabla till mer avancerad tankeverksamhet?

Chefer i arbetslivet är vana att driva förändringar som syftar till att göra verksamheten mer effektiv, bättre, mer lönsam osv. Som chef vet du att en förändring eller åtgärd som kan tyckas ganska oförarglig och enkel, nästan alltid leder till följdeffekter i andra delar av en verksamhet. Vissa effekter har vi kunnat förutse, medan andra uppstår som ingen kunnat sia om. En sparåtgärd kanske gör organisationen mer lönsam precis som planerat, men till följd av förändringen lämnar kanske en grupp medarbetare med nyckelkompetens, vilket inte alls var ett önskat utfall.

Enkla lösningar på komplexa utmaningar fungerar inte alltid ens i en enskild och avgränsad organisation. Ännu mindre troligt är det att enkla lösningar är svaret på samhällsproblem som ofta har förgreningar utanför vårt lands gränser, där Sveriges regering självt vare sig har rätten eller kapaciteten att agera.

Jag hoppas du känner dig mer säker än jag när det är dags på söndag. Men oavsett vad jag landar i så kommer jag att rösta, om det så får bli genom uteslutningsmetoden. En sak är jag ändå ganska säker på. Oavsett vilket block som får majoritet blir det en rejäl utmaning att bilda en regeringsduglig samling. Här kommer i sanning ledarskapet att sättas på prov. Vilken skillnad det gör för oss medborgare får framtiden utvisa.

 

Är framtidens lönebildning redan på plats?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Den samhällsekonomiska utvecklingen är just nu mycket svår att förutsäga. Både kriget i Ukraina och pandemins efterdyningar skapar stora osäkerheter. Vissa branscher och företag påverkas mer av det som händer. Störningar i leveranskedjor, höga energipriser och råvaru- och komponentbrist har drivit upp inflationen och det är svårt att bedöma hur långvarig uppgången blir. Parallellt sker en omställning för att möta klimatförändringen som kräver stora investeringar, kompetensomställning och ett framåtblickande och modigt ledarskap.

Ledarna ställde sig frågan i rubriken i våras och bjöd in ledande personer från arbetsmarknadens parter till ett seminarium för att gemensamt reflektera kring nyttan, vinsten och utmaningen med lokal lönebildning. Under seminariet fanns det en stark konsensus i att Ledaravtalet och dess fokus på lokal lönebildning har många av de parametrar som krävs för att möta en oviss framtid. Det trycktes på att Ledaravtalet tillhör framtiden och att både Ledarna och arbetsgivarsidan har allt att vinna på att utveckla och förstärka den lokala lönebildningen.

Innan jag går vidare i mitt resonerande kring framtidens lönebildning så är det läge att kort backa bandet. Ledarna har inte förhandlat centrala löneutrymmen sedan 1992. Redan vid mitten av 1980-talet insåg Ledarna (dåvarande SALF) att lönebildningen måste utvecklas för att säkra den kompetensutveckling som medlemmarna i sina chefsroller behövde för att klara av sina alltmer komplexa uppdrag. Insikten var att löneutvecklingen skulle knytas tydligare till individens utveckling och prestation utifrån verksamhetens lokala förutsättningar. En modell för lokal utveckling utarbetades i samverkan med Almega, varefter centrala löneavtal (Ledaravtal) tecknades under 1990-talet och framåt med flertalet arbetsgivarförbund. Ledarna och Almega avtalade att lönen skulle bestämmas där kunskapen om företagets förutsättningar och medarbetarnas prestationer finns.

När det första Ledaravtalet träffades för 30 år sedan, den 3 april 1992, inleddes ett systemskifte i svensk lönebildning. Avtalet var nydanande och bröt mot den centraliserade och kollektiva lönebildningen. Det är ett sifferlöst processlöneavtal där löneutrymmet formas på företagsnivå och lönen sätts i dialog mellan chef och medarbetare. Det bygger på en lokal lönebildning där individen och verksamheten sätts i fokus och de ekonomiska förutsättningarna skapas i det enskilda företaget. Avtalen speglar alltså den samsyn som råder idag mellan parterna om hur denna modell för lokal lönebildning utvecklar både individer och verksamhet.

Andreas Miller, Ledarnas förbundsordförande och Ann Öberg, vd vid Almega skrev i våras en gemensam debattartikel i Dagens Industri, Hårt centraliserad lönebildning löser inte arbetsmarknadens utmaningar.  Jag vill lyfta fram två passager från artikeln. ”Vi är övertygade om att denna modell i grunden är väldigt bra. Den skapar förutsättningar för att uppnå en god reallöneutveckling i kombination med sysselsättningstillväxt och bibehållen konkurrenskraft i näringslivet. I nuvarande samhällsekonomiska läge behöver modellen utvecklas fullt ut så att företagen klarar sin kompetensförsörjning och att det lönar sig för medarbetarna att göra ett bra jobb”. Passage två, ”Lönebildningen behöver anpassas utifrån de olika förutsättningar som råder på arbetsmarknaden och bör betraktas som ett verktyg för att utveckla medarbetare och verksamheter. En väl fungerande lönebildning som tar hänsyn till olika branscher och organisationers förutsättningar och resultat är helt centralt för att ekonomin som helhet ska utvecklas positivt. En allt för hårt centraliserad lönebildning kan försvåra detta”. Båda passagerna tar fasta på den höga flexibilitet och de bransch- och företagsspecifika lösningar som är möjliga med en lokal lönebildning enligt Ledaravtalet.

I Konjunkturinstitutets senaste månadsvisa undersökning av företagens respektive hushållens syn på ekonomin, Konjunkturbarometern, visar den samlade indikatorn för ekonomin den lägsta nivån sedan januari 2021. Hushållens syn på ekonomin går raskt neråt och visar på den lägsta nivån sedan början av 1990-talet.

Klarar företag, organisationer och våra kollektivavtal verkligen av att leverera det vi vill i dessa svåra tider vi nu upplever och står inför? Är utmaningarna för stora och komplexa för vårt lönebildningsavtal?

Svaret på frågorna är att avtalet är skapat för att fungera under alla omständigheter, även i kristider. Ledaravtalets utgångspunkt i individens bidrag till uppsatta mål och möjlighet att ta hänsyn till verksamheternas skilda förutsättningar i olika delar av ekonomin är ett framgångsrikt förhållningssätt som bidrar till att stärka och vidareutveckla den svenska arbetsmarknaden.

Jag vill uppmana företag och organisationer att tillämpa våra gemensamma centrala lönebildningsavtal som det är tänkt. Det blir inte enkelt framöver men vi är flera parter, fackförbund och arbetsgivare, som tillsammans bär ansvaret och kan göra det till det bästa avtalet att möta framtidens utmaningar!

 

 

Ojämställdhet leder till sämre resultat

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Idag, den 26 augusti, är det jämställdhetsdagen. Bakgrunden är att på just denna dag år 1920 antogs den 19:e ändringen av den amerikanska konstitutionen vilket gav kvinnor rätt att rösta på samma grunder som män. Men trots att det har gått hundra år sedan dess ser vi att ojämställda strukturer lever vidare.

I juni arrangerade SNS ett seminarium med rubriken ”Vem får bli chef?”. På seminariet presenterade forskaren Danielle Li en studie som visar att det är den subjektiva bedömningen av en ännu inte realiserad potential som förklarar vilka personer som befordras. Det är alltså bedömningen av en framtida potentiell prestation hos en medarbetare som avgör om personen befordras eller ej snarare än den nuvarande, faktiska prestationen.

I en studie har forskarna följt närmare 30 000 anställda på ett stort amerikanskt detaljhandelsföretag och analyserat om eller hur kön påverkar bedömning av framtida potentiell prestation. Detta observeras genom att jämföra den subjektiva bedömningen med hur denna prestation sedan faktiskt realiserades efter att personerna befordrats. Det visade sig att de befordrade kvinnorna presterade bättre än männen trots att männen fått en bättre subjektiv bedömning av sin framtida potential.

Det låter kanske krångligt men rent konkret betyder det att kvinnor redan från början behöver prestera bättre än män för att kunna uppnå samma nivå på subjektivt förväntad framtida prestation. Vid bedömningen av den framtida potentiella prestationen finns det alltså en subjektiv negativ förväntansbild som drabbar kvinnor och det påverkar deras möjligheter att bli befordrade. Det leder i sin tur till ojämställdhet bland chefer. Forskarna uppskattar att 30–50 procent av ojämställdheten bland chefer på företaget kan förklaras av dessa subjektiva bedömningar av framtida prestation.

Kan då resultaten från ett företag i en specifik bransch i USA översättas till andra branscher och länder? Det är svårt att sia om utan att göra motsvarande analys i exempelvis Sverige. Oaktat detta visar resultaten att skillnaderna i befordringsmöjligheter mellan könen leder till ineffektivitet genom att prestationsnivån hos ett företags chefer kan bli lägre än vid en mer objektiv bedömning. Om denna ineffektivitet i sin tur påverkar produktion och produktivitet, och dessutom är strukturell – samt innefattar företag i många olika branscher – kan det få konsekvenser på ekonomin i stort. Kontentan är att företag bör minska möjligheten för subjektiva bedömningar av anställda för att på så sätt låta de mest lämpade bli chefer, oavsett kön.

Studien bekräftar vikten av att chefer ska rekryteras, behållas och utvecklas utifrån kompetens, meriter och potential. Ska man hitta de bästa cheferna behöver man tillämpa kompetensbaserad rekrytering och bredda bilden av vem som kan, och får, bli chef. Det är viktigt av rättviseskäl men också för att verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö gynnas av jämnare könsfördelning och mångfald.

 

I varje person bor en människa

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Den här veckan är det åter dags för Stockholm Pride, fullt ut i fysisk form utan restriktioner. Du som tidigare besökt Stockholm Pride har kanske deltagit i eller varit åskådare av den stora parad som avslutar veckan. Ett ofta färgstarkt tåg som sprider glädje och andas både kärlek och stolthet.

Prideveckan är i grunden en manifestation för rätten att vara den man är och en påminnelse om att dessa mänskliga rättigheter inte alls är självklara.

Ännu förföljs, diskrimineras och bestraffas människor världen över när de utmanar heteronormen, enbart beroende av vem de älskar eller hur de själva identifierar sig. Homosexualitet är olagligt i 70 länder, varav sex av dessa länder också kan utdöma dödsstraff. I 32 nationer finns lagar som begränsar möjligheten för hbtq-personer att öppet prata om sin identitet*.

För att motverka alla former av diskriminering i arbetslivet behöver vi ett inkluderande förhållningssätt. Och som chef och ledare handlar det om att i praktiken utöva ett inkluderande ledarskap, något som styrelseordförande Gabriella Wiiala för Diversity Charter Sweden berättar mer om här.

Det är oerhört ledsamt och tragiskt att så många fortfarande ödslar energi och lägger fokus på sådant som de upplever sticker ut eller bryter mot invanda normer, åtminstone utifrån deras eget perspektiv. Vi har betydligt mer att vinna på att se det som faktiskt förenar oss. Till syvende och sist är alla personer vi möter bara människor oavsett vem de älskar, hur de ser ut eller hur de identifierar sig. Vår energi och vårt fokus borde därför vara på vad den människan med sin kunskap och erfarenhet; sina egenskaper och förmågor kan tillföra och bidra med.

Årets tema för Stockholm Pride är ”Dags att bekänna färg” och på Stockholm Prides hemsida ställs frågan, bland annat till dig som är chef och ledare, om hur du bekänner färg.

Om du som chef inte riktigt vet var du ska börja eller hur du ska göra för att bidra till en inkluderande arbetsplats, ta gärna hjälp av våra tips och råd om hur du blir bra på hbtqi-frågor.

* International Lesbian, Gay, Bisexual, Trans and Intersex Association (Ilga).