Rekrytera med mångfald

Ettan, tvåan, trean och fyran på distansen 1 500 meter i årets Paralympics, sprang alla snabbare än den som vann OS-guld på samma distans. Läs det igen; ettan, tvåan, trean och fyran sprang alla snabbare än den som vann OS-guld.

Uppgifterna om löparna i Paralympics stannade kvar hos mig efter ett seminarium på temat inkluderande rekrytering. Fokus på seminariet var IT-branschen, men de allra flesta företag har ingen aning om hur de ska rekrytera för mer mångfald. Vi är så vana vid att göra som vi alltid har gjort och kompetensen att veta vad man ska göra annorlunda finns (ännu) inte i organisationerna. För det är en spetskompetens. Och vi måste göra något annorlunda för att inte få samma resultat som idag.

Exemplet ovan säger en del om våra normer, det vill säga vad vi anser är normalt – alla de omedvetna och medvetna regler och riktlinjer som vi lever med i våra liv. En del av dem begränsar och hindrar människor från lika rättigheter och möjligheter i arbetslivet, som att inte komma ifråga till en tjänst endast utifrån ens bakgrund, hudfärg, funktionsförmåga, kön och så vidare oavsett den kompetens man har.

Att attrahera och behålla kompetens är ett område som i sig omfattar många olika aspekter. Attraktionen i varumärket är avgörande när man till exempel verkar inom IT-branschen där det är stor konkurrens om medarbetare.

När du arbetar med rekrytering finns stora möjligheter till en lärorik och utmanande utveckling! För att ta några exempel:

  • Hur ser det ut i er information? Vilka bilder och ord använder ni på webbplatsen och i era platsannonser? Om ni bara har bilder på vita, medelålders personer så lockas sannolikt inte den som inte ser ut just så. Var letar ni? Samma kanaler som alltid ger sannolikt samma resultat.
  • Under själva rekryteringsprocessen behöver man som rekryterande chef bland annat se över vem det är som gör urval och intervjuer. Är det personer som de ni vill attrahera kan identifiera sig med? Är det personer som har kunskap om rekrytering utifrån ett mångfaldsperspektiv?
  • Och när ni väl har rekryterat, hur ser er kultur ut? Är den inkluderande så att ni har förutsättningar för att behålla kompetensen i organisationen? Inkluderande processer och ett inkluderande ledarskap är steget efter rekryteringen, men minst lika viktigt.

Detta måste såklart föregås av ett arbete kring hela er rekryteringsprocess för att få den att bli jämlik och inkluderande i allt från behovsanalys, kravprofil, hur ni gör urval, intervjuar och återkopplar. En bra handbok ur ett mångfaldsperspektiv är Gävle kommuns Framgångsrik rekrytering. Där får du som chef och ansvarig rekryterare hjälp genom hela processen.

Ledarnas chefsguide Chefen som rekryterare är skriven utifrån metoden kompetensbaserad rekrytering.

Behöver chefen vara innovativ?

Det finns chefer som finner trygghet i att förvalta, att inte göra om eller nytt.

Vi lever dock i en tid som innebär stora och accelererande förändringar, som tillsammans kommer att innebära en helt ny värld på kortare tid än vi kanske anar.

Innovativa, kreativa och visionära ledarskap kommer att vara avgörande för utvecklingen i världen under det närmsta, sannolikt mycket omvälvande decenniet. Kanske blir det de chefer och ledare som vågar ifrågasätta gamla strukturer och vända upp och ned på verksamheter som går till historien.

Vi söker de ledare som vågar ompröva gamla sanningar och utveckla nya sätt att leda! En av dem vill vi premiera på Chefgalan 2017 med Ledarnas nya ledarskapspris: Årets Innovativa Ledarskap.

Vi lever mitt i en teknisk utveckling som i grunden förändrar vårt samhälle, våra organisationer och våra liv. Den möjliggör även den ökande globalisering som är en stark trend idag. Vi ser bland annat en ekonomisk maktförskjutning mot Asien och en stark ökning av den globala medelklassen. Både Kina och Indien får ett allt större globalt inflytande.

Samtidigt vävs olika marknader samman och påverkar varandra i högre utsträckning. Utvecklingsländer handlar allt mer med varandra och marknader växer. Tidigare gränser mellan branscher, nationer eller regioner omdefinieras och blir allt mer flytande. Framtidens marknad är i allt högre utsträckning globaliserad, digitaliserad och polariserad.

Teknikens utveckling innebär också att tidigare gränser i tiden och rummet upplöses. Nu kan vi kommunicera, söka information och arbeta nästan var som helst och när som helst. Det som tidigare var fysiska varor blir dessutom i allt högre utsträckning digitala tjänster. Som kan utföras av algoritmer och allt mer avancerade datorer.

Arbete kommer därför sannolikt i allt högre utsträckning organiseras i globala, flexibla nätverk, där gamla branschdefinitioner inte längre gäller. Stora utvecklingsprojekt sker allt oftare i samarbeten och genom allianser mellan företag. Företag som kanske tidigare till och med var konkurrenter. Innovationer skapas i samarbeten som sträcker sig långt utanför företagens FoU-avdelningar. Nya konsumentbehov uppstår som en följd av den här utvecklingen, vilket skapar möjligheter för helt nya typer av tjänster och företag.

De utmaningar och möjligheter som vår värld står inför kan mötas med kreativa lösningar på helt nya sätt. I den nya värld vi ser växa fram skapas även nya förutsättningar för ledarskap. De företag och organisationer som har ett ledarskap som tänker nytt, som utvecklas och utforskar de nya möjligheter och förutsättningar vi ser växa fram, som lockar de unga talangerna, tar vara på mångfalden i samhället och som verkligen ser till att människor får utrymme och möjlighet att förverkliga sin potential och sin kreativitet kommer att ha en avgörande konkurrensfördel.

Du kanske känner någon av dessa personer? Eller står du själv för det nytänkande och visionära ledarskap vi söker? Nominera gärna den eller de personer som vågat ifrågasätta gamla sanningar och provat nya sätt att se på ledarskap. Det är viktigt att de bottnar i värderingar som kännetecknar Ledarnas syn på ett gott ledarskap: hållbarhet, jämställdhet och mångfald. Läs mer om kriterierna.

Cecilia Åkerblom
ledarskapsexpert och jurymedlem Årets Innovativa Ledarskap.

Vilken värld vill vi leva i?

Tomas Carlsson i Stockholm har svårt att få jobb. Trots att han har ett späckat cv och att arbetsmarknaden just nu skriker efter kunniga medarbetare. En rad jobbintervjuer där det mesta har stämt, har ändå slutat med ett artigt avböjande. “Du har inte rätt image för företaget”.

Situationen är inte ovanlig. Det finns många berättelser från personer med utmärkt kompetens som aldrig får chans på ett jobb, därför att man i utseende eller uppförande på något sätt avviker från den trånga norm som den aktuelle arbetsgivaren satt upp. Många kommer inte ens på intervju – om det vittnar många med utlandsklingande namn – andra, som Tomas blir avvisade efter det att man träffats. Jag upplever att normen för vem som duger blir allt smalare. Inte bara ska du kunna prestera till 100 procent, ditt utseende och personliga liv ska också kunna visas upp som en del av ett företags strömlinjeformade yttre.

Tomas Carlsson är transsexuell och kan som sådan räknas in i en av de grupper som enligt diskrimineringslagen har rätt till ett särskilt skydd. Lagen är oerhört viktig och markerar samhällets syn på allas lika värde och lika rättigheter.

Men egentligen är frågan större än så. Den handlar om att personer med vilja, kompetens och engagemang nekas möjligheten att bidra i arbetslivet. Att vi tvingar personer med långa kvalificerade utbildningar bli bidragstagare istället för att som vi andra försörja sig själva. Och att vi skapar ett samhälle där bara en viss sorts människor upplever att de duger. Samtidigt väljer vi bort några av de skarpaste och bästa, eftersom intelligens och förmåga är jämt fördelad i befolkningen och inte påverkas av vare sig sexuell läggning, fysiska hinder eller etnisk bakgrund.

Men vill vi verkligen ha ett sådant samhälle?

I Ledarnas mångfaldsrapport “Ovanligt bra chefer sökes” som publicerades i somras, undersökte vi allmänhetens inställning till mångfald bland chefer. Ett entydigt resultat visade att chefskåren inte uppfattas spegla samhället i stort och att de flesta ansåg att mångfalden måste öka

Det är hög tid att ta itu med de omedvetna – eller medvetna – fördomar som tillåts påverka arbetsmarknaden och hindra arbetssökanden som Tomas Carlsson från att få jobb. Fördomar som i anställningsintervjun tillåts ta över rationella överväganden kring kompetens och lämplighet. Vi har inte råd att kasta bort engagemanget hos de tusentals chefer och medarbetare som faller utanför en snål och fördomsfull ram. Ett samhälle där alla tillåts bidra blir mer framgångsrikt, roligt och utvecklande för oss alla.

 

Finns det verkligen ett svenskt ledarskap?

Vi gillar att slå oss för bröstet över det vi kallar “det svenska ledarskapet” och en del hävdar till och med att det är trendsättande, och att svenska chefer är högt efterfrågade utomlands. Men kan vi verkligen tro på, att i en värld där mer än 99 procent av människorna inte är svenskar, så är det vi som hittat lösningen på alla ledarskapsproblem? Och vad är i så fall den unika komponenten, den som inte chefer i andra länder använder sig av?

Frågorna blev högst aktuella för mig idag när Ledarna drog igång vårt första introduktionsprogram för invandrade chefer och ledare. Vi har kallat det Managers´Express, eftersom syftet är att påskynda vägen mellan ankomst och chefsjobb.

Sverige behöver chefer. Vi behöver chefer med kunskap, engagemang och gärna lite erfarenhet. Vi behöver också chefer som kan hantera komplexiteten på en modern arbetsmarknad, där människor med olika kultur, bakgrund och förutsättningar ska samarbeta för att prestera och leverera varor och tjänster med hög kvalitet och relevans. Svenska arbetsplatser är redan nu fulla av medarbetare med de mest skilda bakgrunder – men cheferna är nästan alltid svenska.

Att som invandrare få jobb som chef, även om du kommer med ett cv som är nedlusat av fina utbildningar och långvarig erfarenhet, är i stort sett omöjligt. De flesta företag och offentliga verksamheter ser med stor skepsis på kompetens som förvärvats i ett annat land. Och samtidigt som det finns branscher som skriker efter chefer – finns det många bland de som kommit till Sverige de senaste åren som inget hellre vill än att få bidra med sitt kunnande och sin arbetsglädje som chefer.

Jag tror att vi har målat in oss i ett hörn med vår stolthet över “det svenska ledarskapet”. Visst finns det delar i ledarskapet som är kulturellt präglat, som synen på hierarkier och på ålder till exempel. Det finns givetvis också lagar, regler och föreskrifter som är unika för ett land och relevanta för chefens uppdrag. Men allt det kan man lära sig på ganska kort tid, och allra bäst lär man sig det genom att få arbeta.

Det mesta i “det svenska ledarskapet” är generellt. Förmågan till kommunikation, att kunna entusiasmera medarbetare och locka fram det bästa ur dem, att kunna arbeta strategiskt, målmedvetet och långsiktigt – det är komponenter i ledarskapet som inte är unikt svenska utan finns hos kompetenta chefer oavsett var de kommer ifrån.

Så låt oss fortsätta att vara lite stolta över oss själva och det vi har, men samtidigt öppna dörren lite vidare och släppa in människor som förutom att vara duktiga chefer också kan berika oss med andra perspektiv och erfarenheter. Och göra Sverige och vårt ledarskap ännu lite bättre.

Givande Almedalsvecka – nu fortsätter arbetet

Almedalsveckan är över för i år och för Ledarnas representanter på plats har det varit några intensiva dagar som förhoppningsvis kommer att få betydelse framöver. Läs mer

Ses vi i Almedalen?

Det drar ihop sig inför Almedalsveckan igen och självklart finns Ledarna på plats för att argumentera för hur Sverige kan få världens bästa chefer. För mig blir det, om jag räknat rätt, mitt femtonde år i Almedalen – men första gången jag är där för Ledarna. Läs mer

Funktionsnedsättning som en del av mångfalden

Tolkningen av vad som ryms inom ramen för mångfald skiljer sig åt beroende på vilken verksamhet man frågar. För oss på Ledarna innefattar begreppet de sju diskrimineringsgrunderna; kön, etnisk tillhörighet, ålder, sexuell läggning, könsöverskridande identitet eller uttryck, religion eller annan trosuppfattning och funktionsnedsättning.

Med så många olika delområden så är det lätt att mångfaldsarbetet blir abstrakt och generellt. Vi har därför valt att dels undersöka förhållningssätt i ledarskapet som syftar till att ta tillvara på mångfalden och prata om inkludering och det inkluderande ledarskapet, och dels plocka ut olika områden för att göra det här med mångfald mer konkret och chefsnära.
För precis som mångfald är ett stort och komplext område är också varje diskrimineringsgrund ett område för sig. Och nu under våren har vi fokuserat på funktionsnedsättning som en del av chefens mångfaldsarbete.

Begreppet funktionsnedsättning

Var femte invånare i Sverige har någon form av funktionsnedsättning. Det kan till exempel handla om allergier, neuropsykiatriska funktionsnedsättningar, hörsel- och synskador, kronisk smärta eller förlamning. En viktig utgångspunkt för dig som chef och din organisation i arbetet med att tillgängliggöra verksamheten och rekrytera personer med funktionsnedsättning, är att fokusera på kompetensen och inte på hindren.

En funktionsnedsättning blir ett hinder först i mötet med omgivningen och det gäller även i arbetslivet – vet man hur man ska möta en funktionsnedsättning så blir det inget hinder.

En funktionsnedsättning betyder att man har en nedsatt förmåga, i jämförelse med den genomsnittliga funktionen hos befolkningen, att fungera fysiskt, psykiskt eller intellektuellt. En funktionsnedsättning kan uppstå till följd av en skada eller sjukdom under livet eller vara medfödd. En funktionsnedsättning kan man ha under hela livet eller under en period.

Vår funktionsförmåga varierar under vårt arbetsliv vilket betyder att många av oss kommer att råka ut för någon form av funktionsnedsättning.

Som chef är det med andra ord högst troligt att du kommer att ha kollegor och medarbetare med funktionsnedsättning under ditt arbetsliv, sannolikt har du det redan nu. Det gör att det här är en fråga som gäller oss alla.

Vårens aktiviteter kring ämnet har varit engagerande och uppskattade. Det är tydligt att chefer efterfrågar både kunskap och verktyg för att hantera allt från rekrytering till bemötande. Det är glädjande att så många hör av sig med reflektioner och önskemål och till hösten kommer vi bland annat ta oss an rekrytering utifrån ett mångfaldsperspektiv.

För er som vill veta mer om ämnet så finns vår chefsguide ”Funktionsnedsättning och tillgänglighet”, en alldeles färsk podcast ”Funktionsnedsättning – en del av chefens mångfaldsarbete” och ett filmat seminarium på samma ämne.

Så gör du ett inkluderande ledarskap

Under snart ett år har jag, tillsammans med chefer och experter, utforskat begreppet inkluderande ledarskap för att vaska fram konkreta handlingar och beteenden som tillsammans skulle kunna vara utmärkande för ett inkluderande ledarskap.

Det inkluderande ledarskapet är en pusselbit i det stora område som arbetet för mångfald är. Antidiskrimineringsarbetet, representationen internt och externt och arbetet med att säkerställa jämlika processer och beslutsvägar är andra delar av jobbet som måste göras.

Inkludering handlar om vad du gör när du har mångfald, det vill säga hur du kan dra nytta av kompetens och erfarenheter som finns i organisationen. Det handlar om när du väl har rekryterat in en mångfald, hur du ska leda för att behålla dina medarbetare och hur du ska se till att driva din verksamhet på allra bästa sätt.

Det inkluderande ledarskapet är ett förhållningssätt som kräver ödmjukhet, ett visst mod och en önskan att verkligen förstå andra människors kompetens och erfarenheter. Det bygger på en övertygelse att det inte finns ett rätt svar utan många olika perspektiv. En annan utgångspunkt är att arbetet med mångfald och inkludering handlar om verksamhetsutveckling och att arbetet är en process som aldrig tar slut utan hela tiden måste prioriteras och utvecklas. Precis som de andra delarna i det som ingår i organisationens kärnverksamhet.

Följande fyra delar ser jag som centrala i ett inkluderande ledarskap:

Utgå från att det finns perspektiv du inte ser
Vi är alla präglade av våra erfarenheter och de sammanhang vi rör oss i. För många betyder det att vi omger oss med vänner och arbetskamrater som har liknande bakgrund och erfarenheter som vi själva, vilket i sin tur betyder att vi ser världen på liknande sätt. Men när det kommer till arbetet med mångfald och inkludering är det avgörande att du som chef tar in fler perspektiv än ditt egna. Hur ska du annars kunna utveckla verksamheten på bästa sätt?

Det kan ta längre tid att ta in nya perspektiv och se hur de är relevanta i verksamheten, men det betyder inte att de är fel eller inte relevanta, det betyder bara att du inte känner igen det. Inkludering handlar om att låta alla medarbetare bidra till verksamheten på bästa sätt. Det kan de göra om du säkerställer att du lyssnar och försöker förstå också det du inte redan vet eller är bekant med. Ditt verktyg är att du ska leda genom att lyssna. Och inte bara slentrianmässigt lyssna, utan lyssna för att verkligen förstå.

Utmana normer
Ditt andra verktyg för att ta in fler perspektiv är att lära dig se och utmana dina egna och organisationens normer. Normer är det som vi sällan ser för att det är vad vi antar är självklart och normalt. Det som inte passar in i normen är det som betraktas som avvikande. Normer blir synliga när någon bryter mot dem; ”kvinnlig chef” till exempel. Eller ”manlig sjuksköterska”. Vi säger ju inte ”manlig chef” eller ”kvinnlig sjuksköterska” – det är underförstått, det vill säga normen, att chefen är en man och sjuksköterskan en kvinna.

Checkfrågorna du och dina medarbetare måste ställa er handlar om vad ni inte ser, vilka perspektiv det är som ni missar. En sak att vara uppmärksam på är om ni diskuterar en utmaning, dilemma eller problem och ni börjar bekräfta varandra i hur det är. Det är ett tydligt tecken på att ni tittar på saken på exakt samma sätt, när strävan istället är att ni ska titta på det ur så många olika perspektiv som möjligt. Att identifiera och utmana normerna som omger oss är avgörande i ett långsiktigt hållbart arbete med mångfald. Om vi inte gör det så kommer vi fortsätta att betrakta alla som inte är som som oss själva som avvikande, medan målet i mångfaldsarbetet är att vi accepterar alla som de är.

Visa vad som är viktigt
Som chef har du formell makt men också social och normativ makt. Det du gör spelar roll. Om du visar på ett inkluderande ledarskap i varje mellanmänskligt möte och driver frågorna om mångfald och inkludering med utgångspunkten att det handlar om verksamhetsutveckling så kommer det ge effekt i organisationen.

Bygg kunskap och lärande
En inkluderande organisation utmärks av att man har ett väl fungerande system för att hantera konflikter och problem som uppstår i organisationen och använder detta till ett lärande. Det är en organisation som på riktigt har högt i tak.

Ditt verktyg för lärande är reflektion i och över handling. Reflektera individuellt, innan, under och efter möten. Gör det också i grupp och ställ frågor som; Vad är det som fungerar bra, vad vill vi ändra på, vilka är det viktigaste lärdomarna?
Se också till att alla i organisationen och i din grupp har samma grundkunskap när det kommer till mångfald. Det är ett stort område och bara att reda ut vad som ingår i begreppet är en kunskapshöjning.

Mer om det inkluderande ledarskapet hittar du i Ledarnas chefsguide Mångfald och inkludering och podden Inkluderande ledarskap.

Sexuella trakasserier en chefsfråga

Sedan nyheten om att polisen känt till problemet med sexuella trakasserier på sommarens festival We are Sthlm men undlåtit att agera i frågan, tillsammans med rapporter om händelserna på nyårsafton i Köln, har diskussionen om sexuella trakasserier varit högaktuell.

Det är bra eftersom det är frågor som tenderar att osynliggöras och inte tas på allvar. Debatten visar också på att sexuella trakasserier inte alls är ett nytt fenomen. De flesta tjejer och kvinnor har blivit drabbade någon gång eller känner någon som blivit utsatt, i skolan eller i arbetslivet.

Hur ser det ut på din arbetsplats?

Våra arbetsplatser skiljer sig naturligtvis inte från resten av samhället och undersökningar genom åren visar att sexuella trakasserier förekommer i alla branscher, även om vissa är mer utsatta. Majoriteten av de som utsätts är kvinnor, även om män också drabbas.

Ditt ansvar som chef är tvådelat när det kommer till trakasserier och kränkande särbehandling. Dels krävs enligt diskrimineringslagen ett förebyggande arbete. Men du har också en utredningsskyldighet om du på något sätt får kännedom om eller misstänker trakasserier. Det behövs alltså inte en anmälan från den som är utsatt för att du ska utreda, det räcker med att någon annan berättar eller att får höra ett rykte.

Tänk på det här som chef

  • Enligt diskrimineringslagen ska det på din arbetsplats finnas en policy för att förhindra och förebygga trakasserier. Det ska också finnas en beredskapsplan med tydliga rutiner för att kunna agera direkt när du får kännedom om händelser.

    Men en policy den skapar ingen skillnad om den är en papperstiger i en låda som i bästa fall tas upp en gång om året.

  • Informera dina medarbetare om trakasserier och kränkande särbehandling. Var tydlig med att sexuella trakasserier kan vara både psykiska och fysiska, som till exempel ord, gester, sexualiserade skämt, en jargong eller en blick. Kom ihåg att det alltid är den som blivit utsatt som avgör vad som är kränkande.
  • En orsak till att inte anmäla kan vara att man inte vill göra sig obekväm på arbetsplatsen. Se därför till att lyfta hela ansvaret från enskilda individer genom att vara tydlig med hur dina medarbetare ska anmäla om de misstänker att någon blir utsatt.
  • Du är normbärare i din organisation så ditt agerande sänder tydliga signaler om vad som gäller. En arbetsgivare som är passiv trots att den fått kännedom om förekomsten av trakasserier på grund av kön eller sexuella trakasserier kan bli skadeståndsskyldig gentemot en utsatt anställd.

Läs även

Att leva i en ständig betaversion

Under året som gått har undersökning efter undersökning kommit som rör ”yngre generationer”. Vad vill de? Hur relaterar de till arbete och privatliv? Hur ser de på vad som är viktigt på jobbet? Vilket ledarskap vill de ha?

Många värderingar som kommer till uttryck i de här undersökningarna handlar faktiskt i hög utsträckning om sunda värderingar som i sig kan leda till att man i organisationen håller bättre på lång sikt, både vad gäller produktion, effektivitet, innovation och motivation.

Samtidigt är det viktigt att komma ihåg att värderingsförändringar hänger ihop med omvärldsförändringar. Att fler idag förstår vikten av hållbarhetsarbetet till exempel, beror på att många fler idag har kunskap om frågorna. Så ofta driver förändring i det yttre även förändring i det inre. Med det sagt så är det inte bara anställda från 35 år och yngre som ställer krav utifrån nya värderingar, utan många fler.

Några saker för dig som chef att hålla koll på är de här tre områdena.

1. Sunda värderingar rädda värden

Vi är många, inte bara unga, som vill bidra till samhällsnytta och vara en del av något större än ett ekonomiskt resultat. Och det är ju i sin tur avgörande för hela vår framtid! De nya globala hållbarhetsmålen är allas våra mål. Men luras inte tro att detta betyder att alla födda på 80-talet och framåt har kunskap kring jämställdhet, mångfald och hållbarhet. Det är en helt annan sak. Men många har viljan att göra skillnad. Kunskapen finns inte där automatiskt. För organisationen och för dig som chef är transparensen centralt – lever ni som ni lär? Och omsätter ni på riktigt era värderingar i praktiskt handling? Hur kommunicerar ni det utåt?

2. Att leva i en ständig betaversion

En annan återkommande slutsats i undersökningar som rör unga är önskan om att ha ett arbete som är utvecklande. Inte heller det är något unikt. Vi är många som är födda på 70-talet och senare som självklart vill utvecklas i vårt arbete. Det som däremot är unikt idag jämfört med för tjugo år sedan, är många organisationers och chefers stora utmaning att hantera de snabba förändringar som sker vilket ställer stora krav på utveckling och lärande.

Chefen kan inte längre vara expertchefen med mest kunskap av alla, utan måste hitta sätt att svara på förändringen, som ledarskapsduon Kenneth Mikkelsen och Harold Jarche formulerar det;

Dagens ledare måste klara av att befinna sig i en ständig betaversion. Tidigare kunde chefer rekryteras för att de var säkra på något. Idag rekryteras de utifrån hur de kan leda i förändring.

Tipset från ledarskapsexperter i den här frågan är att som chef lämna expertrollen och istället hittar sätt där medarbetarna löser hur medan du som chef förmedlar vad. Det vill säga att vara tydlig med intentionen och inte detaljstyra utan istället våga lita på att medarbetarna löser uppdraget på bästa sätt.

3. Möjligheten att vara en person

En annan sak som är relaterat till omvärldsförändringar är att den digitala infrastrukturen möjliggör för många att jobba på andra platser och vid andra tiden än mellan klockan åtta och fem på kontoret. Det öppnar upp för möjligheten att på olika sätt hitta en balans mellan arbetsliv och privatliv, ibland väldigt konkret, som till exempel möjligheten för båda föräldrarna att ta ett större ansvar för barn och familj.

Ett annat perspektiv är att sociala medier gör att du som chef vet mycket mer om dina medarbetare än tidigare, på gott och på ont. På kursen Framtidssäkra ditt ledarskap diskuterar vi ledarskapet kopplat till digitalisering och vilka utmaningar och möjligheter som finns i det. Frågor som våra medlemmar tar upp handlar om alltifrån hur de hanterar vänförfrågningar från medarbetare på Facebook till stressen över att de behöver vara tillgängliga dygnet runt och hur de ska förhålla sig till medarbetare som på sin privata tid gör saker som inte går i linje med organisationens värderingar.

Digitaliseringen gör att våra kollegor och chefer mer och mer blir en person, inte ett jobb-jag och ett privat-jag. Många av dagens anställda kopplar inte bort sitt personliga jag åtta timmar om dagen på kontoret. Ur ett hållbarhetsperspektiv kan det också vara något positivt, om du som chef eller medarbetare ska hålla kan det vara viktigt att få vara sig själv på jobbet.

Tipset från våra medlemmar när det gäller det här är att i organisationen tillsammans diskutera och tydliggöra vad som gäller. Hur tillgängliga förväntas vi vara? Hur gör du som chef när det handlar om Facebook? Prata med dina medarbetare och chefer om förväntningar och ramar.

Läs också Vi behöver de digitalt infödda