Vad krävs för att på bästa sätt leda Sverige i en kris?

/0 Kommentarer/i , , /av

Coronakommissionen slutbetänkande, som presenterades dagen efter det att Ryssland invaderade Ukraina, hamnade förståeligt nog i medieskugga. Betänkandet förtjänar dock att lyftas i debatten, inte minst ur ett ledningsperspektiv: Vad krävs för att på bästa sätt leda Sverige i en kris?

Kommissionen analyserade den frågan givet en kris orsakat av ett okänt och farligt virus men det går att dra generella slutsatser, som alltså är relevanta för den aktuella säkerhetspolitiska situationen. I Ekots Lördagsintervju den 26 februari svarar kommissionens ordförande Mats Melin på frågan om deras slutsatser om krishantering har någon bäring på det nya läget:

– Ja det måste man väl kunna säga. Vårt fokus har visserligen varit just på pandemin, och kanske de lärdomar som vi i första hand riktar in oss på har med en ny pandemi och en motsvarande situation att göra. Men jag skulle säga att när vi pratar om behov av tydligare nationell krisledning, frågor om kommunikation till allmänheten i ett krisläge till exempel, så är det naturligtvis slutsatser som är giltiga även för andra typer av kriser än när det gäller en ny folksjukdom.

I korthet anser kommissionen att pandemihanteringen skötts ganska väl sett till hela perioden men mera kraftfulla åtgärder borde ha vidtagits i början av pandemin, och det nationella ledarskapet borde ha varit bättre under hela pandemin. Och pandemin är inte helt över. När den så småningom ebbat ut kommer det att behövas ytterligare forskning och ett visst tidsavstånd för att kunna dra några mer bestämda slutsatser.

Innan jag går in på den kritik som kommissionen riktar mot regeringen, Folkhälsomyndigheten och SKR, så vill jag lyfta fram vad kommissionen sett vad gäller ledarskap i stort. Kommissionen skriver i kapitlet, Slutomdömen ansvar och lärdomar att, ”vi vill redan här betona att exempel på gott ledarskap i vardagen ständigt återkommer i kommissionens samtal med anställda i bl.a. regioner och kommuner. De berättar om individer med förmåga och kurage att förstå behov och att kommunicera kring problem. Andra berättelser från vården, civilsamhället och organisationerna lyfter fram ledarskap som stödjer och stärker medarbetare liksom medmänniskor.” (SOU2022:10, Volym 2, sid. 637)

Kommissionen anser att regeringen inte värderade Folkhälsomyndighetens förhållningssätt tillräckligt kritiskt. I början av pandemin ansåg Folkhälsomyndigheten att det var så gott som oundvikligt att smittan skulle sprida sig i landet, och regeringen ifrågasatte inte detta tillräckligt.

I mitten av mars tog däremot politiken över i våra nordiska grannländer och de handlade annorlunda. Där följde de politiska beslutsfattarna försiktighetsprincipen, att inte passivt vänta på bättre kunskap, utan att aktivt vidta åtgärder för att motverka hotet från viruset. Försiktighetsprincipen innebär alltså att det är bättre att handla än att vänta på bättre beslutsunderlag. Därefter kan man modifiera sitt handlande när ny kunskap blir tillgänglig.

Sverige borde alltså början av pandemin ha valt mer kraftfulla och ingripande smittskyddsåtgärder. När en plan saknades för att skydda de äldre och andra riskgrupper borde tidigare och fler insatser har gjorts för att försöka bromsa den allmänna smittspridningen. Sådana inledande åtgärder hade också skapat mer tid för överblick och analys.

Regeringen borde vidare ha haft fler kunskapskällor utöver Folkhälsomyndigheten, till exempel genom att omgående kalla till sig och formera ett råd av fristående forskare och experter, som hade kunnat ge regeringen ytterligare argument.

Till slut ligger det på regeringen att väga bärkraften hos experternas och remissinstansernas olika argument mot varandra. Det är ett vanligt förfarande för en regering, att skaffa sig ett brett beslutsunderlag innan man tar ställning. Det måste förstås gå fortare och är svårare i en situation när det gäller en situation med ett okänt virus, där beslut måste fattas snabbare, men principen att man på politisk nivå måste väga olika intressen och ståndpunkter mot varandra är inte något nytt i sak för en regering.

Kommissionens kritik träffar även regioner, kommuner och SKR. Kommissionen anser att SKR bär en betydande del av ansvaret för att provtagning och smittspårning i större skala inte kom på plats förrän under hösten 2020. Det slutliga ansvaret ligger dock hos regeringen, som borde tagit ledningen i den allvarliga krisen.

Två förändringar som krävs, enligt kommissionen:

1) Sverige måste ha en tydlig, nationell krisledning. Då krävs att regeringens förmåga att leda i en kris stärks.

2) Landets indelning i 21 regioner gör landet svårare att styra i en pandemi, oavsett hur mycket man förstärker centrum. I ljuset av pandemins erfarenheter bör man därför överväga en reform av landets indelning i färre regioner.

Slutligen, hur påverkades kommissionen arbete av att regeringen inte i tid lämnade ut de handlingar som begärts? Mats Melin svarar i Ekots lördagsintervju att det blev problem på två sätt. Det ena problemet var att handlingarna kom alldeles för sent men att kommissionen ändå hann utvärdera dem. Det andra, och allvarligare problemet, var att de handlingar av typen minnesanteckningar och mötesprotokoll, som kommissionen ville ha ut, inte fanns. Alltså var viktig information som hade kunnat hjälpa Sverige att bättre hantera nästa kris icke-existerande.

 

 

 

Internationella kvinnodagen – viktigare och mer aktuell än på mycket länge!

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Om du tänker på auktoritära ledare som genom historien förtryckt sitt folk och startat krig och konflikter, hur många av dessa har varit kvinnor? Jag misstänker att du, liksom jag, har svårt att komma på några. Visst, det finns säkert exempel, men de är ytterst få i den långa raden av män. Det är intressant att tänka på hur historien hade kunnat se ut om det hade varit fler kvinnor i ledande positioner.

I år uppmärksammar vi den internationella kvinnodagen i skuggan av ett nytt krig i Europa. Det är inte första gången. Den 8 mars har en stark koppling till både fredsrörelsen och till Ryssland. För 105 år sedan, när två miljoner ryska soldater dött i första världskriget, valde en stor grupp ryska kvinnor att strejka för ”bröd och fred”. Runt om i Europa hölls under första världskriget möten för kvinnor på eller runt den 8 mars för att protestera mot kriget och för att uttrycka solidaritet med sina medsystrar.

Den senaste tidens händelseutveckling visar hur viktigt det är med ledarskap och vilken skillnad det gör. Men den visar också hur viktigt det är med jämställdhet.

Ledarnas rapport ”9 nyanser av chefen – vilka egenskaper är viktigast?” visar att egenskaper som traditionellt anses vara kvinnliga, såsom flexibel, omtänksam och samarbetsinriktad, rankas som viktigare chefsegenskaper än egenskaper som traditionellt förknippas som manliga, såsom auktoritär, självsäker och tävlingsinriktad. Allra högst rankas kompetens och samarbetsinriktad.

Men vad är det då som gör att det fortsätter gå långsamt i rekryteringen av kvinnor som chefer? Och långsammare går det ju högre upp hierarkin i du kommer. Oavsett svaret på den frågan så ser vi nu återigen vilka förödande konsekvenser förlegade manliga normer och föreställningar om starkt ledarskap kan få.

I Katrine Marçals bok ”Att uppfinna världen” ges ett feministiskt perspektiv på innovation och utveckling. Hon visar hur stereotypa könsroller har förhindrat många upptäckter genom århundradena. Det manliga perspektivet har försenat innovationer. Resväskor med hjul betraktades som omanligt – en riktig karl bär sin egen väska. Elbilen, som fanns redan i början av 1900 talet, betecknades som feminin och konkurrerades ut av att det istället investerades i den ”manligare” fossilmotorn. Och än idag investeras 99 procent av allt riskkapital i mäns idéer.

Det är hisnande att tänka hur världen hade kunnat se ut om inte dessa könsstereotypa fördomar fått så stort inflytande.

Världen står inför enorma utmaningar. Framtiden kräver av oss att vi nu ställer om till ett hållbart samhälle. För det krävs fred. För det behövs innovativa miljöer som tar vara på alla nya idéer. För det behövs samarbete. I det arbetet finns det inte utrymme för förlegade manliga normer som sammanblandar auktoritär med styrka. Kort sagt, en hållbar värld förutsätter jämställdhet och fler kvinnor på ledande positioner.

 

Faran med auktoritära ledare

/0 Kommentarer/i , /av

Det är svårt att inte beröra det som händer i Ukraina just nu. Vad är det som gör att en ledare anser sig ha rätten att oprovocerad angripa ett land och vara redo att genomföra ett fullskaligt krig, med allt lidande det innebär för oskyldiga människor? Vi har sett det tidigare i historien, men jag var naiv nog att tro att det inte skulle ske ännu en gång i Europa.

Auktoritära ledare som bibehåller sin makt genom att knyta till sig och rikligt belöna ja-sägare och bestraffa och utesluta personer med andra åsikter, finns också i företag och organisationer. Skillnaden är att konsekvenserna när det gäller en statsledare blir fullständigt förödande.

I någon av alla nyhetssändningar i veckan uttalade en svensk överstelöjtnant, att Putins verklighetsuppfattning verkar var helt förvrängd. Problemet är att det inte finns någon i hans närhet som vill eller vågar påtala detta, eftersom den som gör det med all säkerhet blir grundligt bestraffad och fråntagen den rikedom och de förmåner man tidigare haft för att ha stått ledaren nära. De modiga människor i Ryssland som ändå vågar protestera blir brutalt tystade.

Varför Putin gör det han gör är det väl egentligen ingen som säkert vet. Kanske bygger hans agerande på rädsla? Rädsla för att förlora makt, rädsla för att inte betraktas som ledare av en stormakt, rädsla för att minska i betydelse eller inte upplevas som en auktoritet. Eller så anser han sig helt enkelt ha rätten att agera som han gör och vill sätta ett avtryck i historien.

Jag har tidigare bloggat om den så kallade maktparadoxen. Den innebär att vi inledningsvis får makt och inflytande på grund av positiva beteenden. Paradoxen uppstår när vi väl fått inflytande och makt, då risken ökar för att den i stället korrumperar. Putin tycks ha fallit i den fällan och agerar som att han har rätt till sådant som andra inte har. Ett fenomen som benämns Sense of Entitlement och som gör oss impulsiva och vårdslösa.

Allt detta visar återigen hur oerhört viktigt det är som ledare att vara öppen för olika åsikter och perspektiv. Att omfamna de som vågar ställa kritiska frågor som kräver att du själv behöver överväga om det kanske finns andra sätt att se på tillvaron och därför justera dina beslut.

Mina tankar går till det ukrainska folket och deras modiga ledare som gör allt i sin makt för att försvara frihet och demokrati.

Europas chefer står upp för demokrati och Ukrainas suveränitet!

/0 Kommentarer/i , , /av

Den ryska regimens krig mot det europeiska grannlandet Ukraina skakar om oss alla. Efter år av fred i Europa erfar vi återigen vad en diktator med en auktoritär regim i ryggen är beredd att göra för att förverkliga ogrundade maktanspråk och förvridna imperialistiska idéer.

Ledarna, tillsammans med vår europeiska samarbetsorganisation CEC European Managers, fördömer kraftfullt kriget och är fullt ut solidariska med det ukrainska folket, som nu med styrka och mod kämpar för att försvara sitt land, sin frihet och demokrati.

Under den närmaste tiden kommer europeiska ledare att stå inför mycket svåra val. Gott ledarskap handlar om att kunna fatta rätt beslut vid rätt tidpunkt. Det är ett styrkebesked att europeiska ledare är redo att stödja Ukraina och kämpa för deras rätt att fritt bestämma sin egen väg. Ingen främmande stat har rätt att invadera ett land och ta från dem deras demokratiskt valda regerings beslutanderätt. Alla ledare i Europa måste nu noggrant överväga hur de ska använda deras ledarskap bäst för att bidra till att stoppa detta krig så snart som möjligt, för att skona så många liv som möjligt och bevara det ukrainska folkets suveränitet.

Ledarna är en demokratisk organisation som bygger på principer om organisations-, förenings och yttrandefrihet. Detta är inga rättigheter som kan tas för givna. Två timmars flygresa bort vill Ryssland slå sönder dessa mänskliga fri och rättigheter. Genom att arbeta och engagera sig i Ledarna så stärker vi tillsammans demokratin och de fri- och rättigheter som är dess förutsättning. Genom CEC är vi också en part på arbetsmarknaden inom EU. Därmed har vi även förmånen att vara en del av den demokratiska processen i EU. Det är ett privilegium värt att kämpa för och det medför en skyldighet att protestera när en europeisk nation, dess medborgare, företag, och fackföreningar aggressivt berövas sina demokratiska fri- och rättigheter.

Sedan andra världskriget har det europeiska samarbetet successivt utvecklats och fördjupats för att förhindra att Europas länder kastas in i krigets fasa och grymheter. Samarbetet är resultatet av ett visionärt ledarskap – visionen om en enad och fredlig gemenskap mellan Europas länder, byggd på fri rörlighet och solidaritet. Ledarna och CEC European Managers stöder den visionen önskar att alla nödvändiga åtgärder vidtas för att försvara freden på vår kontinent och i våra medlemsländer.

Det hot vi står inför är en ödesfråga för Europa och för våra barns framtid. Tillsammans och enade behöver vi stå upp för och försvara våra europeiska värderingar och demokratiska rättigheter.

 

 

 

Krigets första offer är sanningen

/0 Kommentarer/i /av

”Vad har lögner för pris?”

Det är den första och sista frågan i TV-serien Chernobyl. Den är kusligt aktuell nu när Ryssland har inlett storskalig invasion av Ukraina. Det är en ohygglig tragedi, ett brott mot folkrätten som kommer föra med sig så mycket onödigt lidande och blodspillan. Liv och livsverk slås i spillror.

Händelseutvecklingen kommer nu att bli mycket osäker och svårbedömd. Om det är utmanande att vara chef och ledare under relativt normala förhållanden så är det desto mer så i kriser. Nu kommer ledarskapet på alla nivåer att prövas.

Extra viktigt nu blir att vara vaksam på desinformation. Bakom invasionen står ett auktoritärt ryskt ledarskap som under lång tid lagt grunden för invasionen med ett propagandakrig baserat på lögner och falsk information. Alla vet att den ryska presidenten ljuger. Han vet det själv. Men Putin är skolad inom KGB och tror sig uppnå sina mål genom att ljuga, så därför fortsätter han.

Även på andra sidan Atlanten frodas lögnen. I USA är en viss före detta president ihärdig med att sprida falska påståenden om ett ”stulet val”, trots att ingen oberoende instans kunnat konstatera något betydande valfusk. Han bryr sig inte om fakta, han ljuger ogenerat för att uppnå det han vill och lanserar en egen sociala medier-plattform under namnet ”Truth Social”. Orwellskt dubbeltänk och nyspråk.

När Putin bröt mot folkrätten och förklarade delar av Ukraina som självständiga sa Trump i en radioshow: ”I went in yesterday and there was a television screen, and I said, ’This is genius.’ Putin declares a big portion of the Ukraine, of Ukraine, Putin declares it as independent. Oh, that’s wonderful.”

Auktoritära ledare som finner varandra i ett ledarskap byggt på lögner och desinformation. En del av den auktoritära ledarstilen är att skapa en känsla av att alla ljuger. I den miljön blir ingens verklighetsbeskrivning bättre än någon annans. Maktförhållanden, inte sakförhållanden, får definiera vad som är sant och rätt. Propagandan kan då få fäste.

En av USA:s tyngsta opinionsbildare och företrädare för ”Trumpismen”, Tucker Carlson, gav dagen innan den fullskaliga invasionen av Ukraina öppet sitt stöd till Putin. I ett helt fakta- och historiebefriat inlägg hävdar han att amerikanerna lärt sig hata Putin bara för att president Joe Biden har ekonomiska intressen i Ukraina. Han nämner inte ett ord om Sovjetunionen eller Putins imperieplaner. Inget om brotten mot de mänskliga fri- och rättigheterna. Inte ett ord om repressionen och fängslandet av journalister och Putins politiska motståndare. Inte ett ord om Rysslands brott mot folkrätten. Däremot riktar ha skarp kritik mot Ukraina. Det är ren Kremlpropaganda från en opinionsbildare med ett mycket stort inflytande över det republikanska partiet.

Lögner och halvsanningar har alltid, och kommer kanske alltid att förekomma som en del av maktspelet inom politiken. Det är varken nytt eller ovanligt att politiska ledare skarvar lite och skapar berättelser snarare än talar sanning. Men det som måste utmärka ett demokratiskt ledarskap är hederlighet och rättskänsla. Och försvaret för rätten och friheten att undersöka, pröva och kritisera det som sägs och görs. Alla varningslampor måste börja blinka när makthavare slutar bry sig om vad som är sant, när de medvetet använder lögn och desinformation i syfte att undergräva tilliten till media, myndigheter, forskarsamhälle och politiska motståndare.

Nu är världen i ett mycket allvarligt säkerhetspolitiskt läge. En förutsättning för det som sker är Putins ställning som auktoritär ledare och bristen på demokrati.

Som chefer och ledare är vi samhällsbärare och behöver vara vaksamma på vad som händer i samhället och inom den egna verksamheten. Vi behöver kraftsamla gemensamt och på alla sätt vi kan lyfta fram vikten av det goda demokratiska ledarskapets betydelse för att värna de grundläggande mänskliga fri- och rättigheterna.

 

100 000 kr i böter om du mejlar efter fem chefen!

/0 Kommentarer/i , , /av

Låter det rimligt? Om du är chef i Portugal är detta en realitet. I en artikel i SvD framgår att allt fler länder lagstiftar för att förhindra arbetsgivare och chefer att ringa, skicka mejl eller annan digital korrespondens utanför arbetstid.

Handen på hjärtat chefen – hur skulle din privatekonomi påverkas om det gällde i Sverige?

Tanken är i grunden god – att privatlivet ska respekteras för att minska arbetsstressen. Men att gå så långt som till lagstiftning är, enligt mig, ett ganska desperat försök att dra gränsen mellan arbete och privatliv.

I Sverige görs, av tradition, mycket som rör arbetslivet upp mellan parter; antingen genom kollektivavtal eller rätt och slätt i dialog mellan chefer och medarbetare.  Så en motsvarande lagstiftning som Portugals, Belgiens eller Frankrikes bedömer jag inte att någon skulle föreslå här. Av artikeln i SvD framgår att EU-parlamentet har uppmanat EU-kommissionen att börja skissa på ett lagförslag för hela EU. Låt oss hoppas att kommissionen låter bli.

Jag ser också en hel del utmaningar med förbudet. Exempelvis att många företag och organisationer verkar globalt och därmed i olika tidszoner, vilket gör att jag från Sverige av rent praktiskt skäl behöver skicka meddelanden till kollegor i USA, om jag nu hade sådana, under deras lediga tid.

Men även för oss som inte behöver ta hänsyn till olika tidszoner, så har olika verksamheter och individer olika krav och behov. Du är kanske styrd av deadlines som under inga omständigheter får överskridas. Tänk att du i sista stund behöver en ynka uppgift för att klara den, men som förutsätter att du måste ta kontakt med en medarbetare eller kollega även om arbetsdagen är slut. Eller du som ansvarar för att bemanningen fungerar inom vård och omsorg och inte får skicka ut en förfrågan om någon kan ta ett extrapass när flera sjukanmält sig i sista stund.

Jag menar att en dialog mellan chef och medarbetare eller genom en överenskommelse mellan lokala parter, om hur just ni vill ha det och vad verksamheten kräver när det gäller tillgänglighet är den bästa vägen att gå.

Dessutom skiljer vi oss åt som individer när under dygnet vi är som mest effektiva, produktiva eller kreativa. Du kanske är helt fördjupad i en uppgift och glömmer tid och rum och skickar iväg något för synpunkter som du vill ha senare i veckan, trots att det är kväll.

Som medarbetare har jag också ett eget ansvar för att sätta gränser. Nu lider jag personligen av en viss nyfikenhet, så jag erkänner att när Teams plingar till i min mobiltelefon på kvällen så kan jag liksom inte låta bli att kolla vad som händer. Men, jag kan ju faktiskt välja att stänga av ljudet eller låta bli att se efter.

Vad tycker du om en lagstiftning som förbjuder dig att på något vis kontakta medarbetare efter arbetstid?

 

Alla har en dålig chef?

/0 Kommentarer/i , , /av

I Sverige är förtroendet för närmaste chef rekordhögt. Nästan sju av tio yrkesverksamma mellan 21–65 år har stort förtroende för sin närmaste chef. 58 procent instämmer också i att de känner stort förtroende för sitt företags ledningsgrupp. Detta visar Kantar Sifos undersökning ORVESTO Näringsliv 2020, där nästan 15 000 personer deltagit.

Artikeln ”Varför existerar dåligt ledarskap fortfarande?” andas dock något helt annat. Här frågar sig Anders Örtenblad, professor i arbetslivsvetenskap vid Agder universitet i Norge, hur det kommer sig att det finns så mycket dåligt ledarskap överallt och i alla typer av verksamheter och organisationer.

Denna fråga har han i sin tur ställt till en lång rad mycket namnkunniga forskarkollegor, närmare bestämt 27, vars svar sammanställts i boken Debating Bad Leadership: Reasons and Remedies. Örtenblad lyfter fram fem av de vanligaste förklaringarna i artikeln.

Något som inte framgår är att endast en av dessa forskare är verksam i ett av våra nordiska grannländer medan hälften verkar utanför Europa, i de flest fall USA.  Detta är en inte helt oviktig observation, då relationen mellan medarbetare och chefer i Sverige skiljer sig radikalt åt i jämförelse med många andra länder. Bakgrunden är bland annat vår arbetsrättsliga lagstiftning och långa tradition av medbestämmande och demokratiska inslag i arbetslivet. Ledarskap i Sverige är långt mindre både formellt och auktoritärt och mer inkluderande i jämförelse med exempelvis det amerikanska eller brittiska.

På 90-talet tog jag del av en tidigare bok av Anders Örtenblad, Organisationsfrågeboken, och reagerade redan då på hans utpräglat negativa syn på chefer och ledarskap. Under rubriken Tio förklaringar till att det finns så många dåliga chefer, skriver han inledningsvis i svepande ordalag att ”…när jag frågor folk om de kan nämna och berätta om någon riktigt bra chef de haft har de svårt att komma på någon – för många är det en omöjlighet… I stället ger oftast människor en bild av sina chefer som totalt inkompetenta och helt odugliga…”.

Alltför ofta ser vi på Ledarna det negativa narrativet om chefer och ledare. Visst finns det mindre bra och till och med dåliga chefer som skulle passa bättre i andra professioner. För chefskap är just en egen profession. Men precis som i alla yrkeskårer finns det personer som är mindre lämpade för uppdraget. Men därifrån till att sprida uppfattningen om att de flesta chefer är dåliga vänder jag mig starkt emot.

Den absolut vanligaste drivkraften för att bli chef, åtminstone i Sverige, är att kunna påverka och driva utveckling av verksamhet och medarbetare. För att göra det behövs naturligtvis mandat och makt. En av de förklaringar till dåligt ledarskap som Örtenblad lyfter fram är att ledare blir chefer av fel anledning, bland annat på grund av just intresset för makt. Att vara maktlös som chef är en omöjlig uppgift, däremot är det naturligtvis avgörande hur och i vilket syfte makten utövas.

De flesta förklaringar till dåligt ledarskap som lyfts, både i Örtenblads tidigare bok och i omnämnda artikel, utpekar individuella brister; såsom okunskap, oduglighet, fel drivkrafter, dåliga rekryteringar, brist på chefstalanger, chefer tröttnar och slappnar av etc.

Desto färre är förklaringarna som höjer blicken från individ- till systemperspektivet, det vill säga, hur ser chefers organisatoriska förutsättningar ut för att överhuvudtaget kunna utöva ett bra ledarskap? Hans förklaring till att dåligt ledarskap kan bestå beror på att chefsjobbet ofta är oerhört brett och komplext och ”en i det närmaste omänsklig uppgift”, är en av dessa.

På Ledarna vet vi att det i Sverige finns många chefer, inom alla sektorer, som utövar ett gott ledarskap och som medarbetare har stort förtroende för även om det alltför ofta råder en obalans mellan krav och resurser. Chefer med ibland stora arbetsgrupper, bristande administrativt stöd och ständigt minskande ekonomiska resurser får ändå verksamheter att fungera.

Ledarna tar starkt avstånd från det negativa narrativ, på gräns till chefsförakt, som Anders Örtenblad ger uttryck för. I stället vill vi påverka utvecklingen av chefers organisatoriska förutsättningar så att de kan vara hållbara i sin roll som chef och ledare och därmed gynna både verksamhet och medarbetare.

Avslutningsvis ett utmärkt citat av Annika Härenstam, professor emerita i arbetsvetenskap.

”Det finns så mycket forskning som sätter fokus på frågan: Hur ska en bra chef vara? Vi frågar i stället: Hur ska en organisation se ut som man kan vara en bra chef i?”

Hur upplever du den mediala bilden av chefen – är den positiv, negativ eller kanske varken eller?

 

Orimlig nedstängning – en följd av underdimensionerad vård

/0 Kommentarer/i , , , /av

Jag tror flera med mig kände en stor trötthet, och kanske också viss irritation, när nya och fortsatta restriktioner annonserades på grund av ökad smittspridning av covid-19. Jag har fram tills nu hela tiden lojalt ställt upp på FHM:s och regeringens rekommendationer och beslut. Nu tycker jag emellertid att det är dags att börja diskutera rimligheten och proportioner i de åtgärder som vidtas.

Smittspridningen är förvisso hög men covidsjuka som nu belastar vården är avsevärt färre än under de tidigare vågorna och de som är vaccinerade och blir sjuka får i de allra flesta fall en lättare influensa. Nu hänvisar regeringen till den totala belastningen och nämner säsongsinfluensan och vinterkräksjukan som starkt bidragande orsaker. Är det rimligt att människors fri- och rättigheter och verksamheters möjligheter att verka ska begränsas på grund av en underdimensionerad vårdsektor? Det politiska ledarskapet oberoende av politisk majoritet har under en lång tid av år inte skapat rätt förutsättningar inom vården, som nu leder till ingrepp i människors liv på ett sätt som vi måste våga att diskutera.

Ledarna har under många år belyst den många gånger ohållbara situationen för chefer och ledare inom vården. Det operativa ledarskapet behöver prioriteras och ge rätt förutsättningar. Det handlar om rimliga arbetsgrupper, tid att vara chef, mandat att leda verksamheten och möjlighet för återhämtning och reflektion. Pandemin har visat att det är ytterst angeläget att vidta åtgärder skyndsamt för att skapa rätt förutsättningar.

Vi kommer få leva länge med pandemin och ett ökat tryck på vården och jag menar att vi inte kan lösa det med fortsatta inskränkningar i människors fri och rättigheter och slå undan benen på flera vitala verksamheter i samhället. Den politiska legitimiteten urholkas när den stora majoriteten följt rekommendationer och vaccinerat sig men trots detta får fortsätta leva med ingripande restriktioner.

Ledarna organiserar chefer och ledare inom alla samhällssektorer och våra medlemmar har under de här två åren många gånger trollat med knäna för att upprätthålla sin verksamhet. När nu 86 procent av befolkningen har vaccinerats två gånger och drygt 32 procent har fått tre doser, borde vi kunna använda oss av vaccinationspass mycket mer frekvent än vad som görs. Det är många chefer som leder verksamheter som skulle kunna verka fullt ut om det blev tydligare användning av vaccinationspass. De individer som har medicinska förutsättningar att vaccinera sig men ändå inte tagit sitt samhällsansvar och gjort det, bör vara den grupp som drabbas av restriktioner, inte den stora majoriteten som vaccinerat sig.

 

Ledaråret som gått – 2021

/0 Kommentarer/i , , , /av

Så ska år 2021 ömsa skinn och framträda som 2022. Det är en tid för reflektion. Vad bär vi med oss för chefsförebilder från 2021 och vilka chefsutmaningar står vi inför under det nya året? 

2021 har varit ett år som verkligen visat på värdet av ledarskap. Pandemins oförutsägbarhet får återverkningar på hela samhället. Ovisshet och osäkerhet har präglat såväl politik som ekonomi. Att vara chef och ledare detta år har krävt tålamod, uthållighet, flexibilitet, lyhördhet och kommunikativ förmåga. Vi har bitvis behövt navigera med mycket begränsad sikt framåt. En period såg det ut att klarna, men de senaste veckorna har dimmorna åter dragit in och gjort konturerna av framtiden oskarpa igen. Samtidigt är behovet av omställning till ett hållbart samhälle alltmer trängande. I lägen som dessa är ledarskapet viktigare än någonsin. 

Strax före jul gick radion igång på söndagsmorgonen. Johan Rockström chef för Potsdam Institute for Climate Impact Research var gäst i söndagsintervjun i P1. Programledaren pratade om den vanmakt som vi som enskilda kan känna inför klimatförändringarna. Johan Rockström började då tala om ledarskap. 

 ”Nu ska vi gå igenom en sådan enorm förändring att du och jag kan inte göra den själva utan det är en fråga som kräver ledarskap. Våra ledare behöver ta det här på allvar. Vi behöver se att det läggs investeringar som går i rätt riktning, lagförslag likaså. Det måste bli tydligt att vi genomför lösningar”. 

När jag lyssnar till Rockström blir det tydligt att chefens roll på alla nivåer är helt central i omställningen till ett hållbart samhälle. Vd:n för H2 Green Steel, Henrik Henriksson, tidigare Vd för Scania, betonade i podden Miller möter ledare att arbetet med hållbarhet börjar och slutar i ledarskapet.  Lyckas du inte ställa om ditt företag till ett hållbart företag blir det på längre sikt inte heller relevant för kunder, medarbetare eller investerare. 

Chefen behöver måla de positiva möjligheter som ett hållbart samhälle innebär och samtidigt hantera den oro som omställningen för med sig. Vad händer med mig, mitt jobb och vårt företag? Ledarna vill vara med och ge kunskap och verktyg för att leda i den nödvändiga förändringen framåt. 

Behovet av omställningen ökar förändringstrycket inom företag och verksamheter. Gamla jobb kommer att försvinna, andra förändras och nya jobb kommer att uppstå. Tryggheten ligger i framtiden, inte i det jobb som försvinner utan i möjligheten att ta de nya jobben som kommer. Det är den analysen som ligger till grund för trygghetsöverenskommelsen som tecknats mellan PTK, Svenskt Näringsliv och LO. Här ges nu rejäla möjligheter att studera mitt i livet med rimliga studiestöd. Omställningsorganisationen inom TRR byggs ut och skapar en ökad trygghet för den som behöver söka sig vidare. Det är en historisk överenskommelse som ska bli verklighet 2022. Även offentlig sektor har kommit fram till ett nytt och bättre omställningsavtal. Ledarna ska ge chefer kunskap om avtalen och peka på dess möjligheter både för chefen som chef men också chefen som den anställde. 

När Coronakomissionen presenterade ett av sina delbetänkande under hösten 2021 beskrev de chefer som vågat fatta egna beslut och ta egna initiativ som en särskild framgångsfaktor för att hantera pandemin inom vården och omsorgen.  

”De avdelningar som hade ett bra ledarskap innan pandemin har klarat sig bäst under pandemin. De som inte hade det så bra har havererat totalt.”  

Det politiska ledarskapet behöver ge det operativa ledarskapet bättre förutsättningar inom offentlig sektor. Runt om i regioner och kommuner måste man se över mandat, tid, resurser, gruppstorlek och tid för reflektion och återhämtning för cheferna. Under valåret 2022 kommer Ledarna poängtera att ska det demokratiska ledarskapet skapa legitimitet för sina beslut måste de ha chefer som har rimliga förutsättningar att genomföra besluten. Och inse att bra chefer ska ha bra betalt – det lönar sig i längden!  

År 2021 blev Helya Riazat, rektor på Järvaskolan, Framtidens kvinnliga ledare. Helya är ledare mitt i en av våra största samhällsutmaningar. Dagligen kämpar hon för att ge eleverna kunskapens makt för att leva sina liv och förverkliga sina drömmar. Hon ser samtidigt hur kriminaliteten frestar med falska löften om snabba cash och ett liv i lyx. Hur skapar vi framtidstro hos en uppväxande generation? Vi behöver modiga och passionerade ledare som Helya runt om på landets skolor 2022 och en lång tid framöver för att bygga en framtid där kunskapens väg vinner och får människor att växa och utvecklas. 

2021 var året då Sverige för första gången fick en kvinna som statsminister. En viktig milstolpe! Samtidigt kunde Ledarna visa att jämställdhetsfrågorna backat under pandemin. När jag träffade Caroline Farberger, vd för Ica försäkring hävdade hon att jämställdhet är affärskritiskt.  Chefer som vill driva lönsamma verksamheter har inte råd att utestänga talanger från chefspositioner pga. förlegade genusnormer. Vi behöver fortsätta bryta med den gängse bilden av vem som kan och vill bli chef.  

Vi är fortfarande i pandemin och samtidigt börjar vi skönja vad vi lärt oss av den. Hybridmötet är här för att stanna. Vi behöver framåt tydligare värdera olika mötens syfte och karaktär. Behöver vi ses fysiskt, kan vi ta det digitalt eller funkar ett hybridmöte? Det ökar behovet av ett kommunikativt ledarskap som är lyhört men som också skapar tydliga spelregler tillsammans med gruppen.  

Vi vet att det enda bestående är förändring och så även 2022. När samhällen förändras vet vi att goda ledare gör det till det bättre. Vi på Ledarna, Sveriges chefsorganisation, kommer fortsätta vårt målmedvetna arbete mot vår vision ”Alla har en bra chef”. Vi ska vara chefens röst i samhällsdebatten och verka för att alla chefer ska ha rätt förutsättningar att utföra sitt uppdrag. Vi vet att ledarskap gör skillnad, det har 2021 visat, och det gäller även 2022. 

Ett annorlunda delat ledarskap

/0 Kommentarer/i /av

Går det att leda en organisation utan ledningsgrupp, där chefers ansvar är att få medarbetarna att växa och må bra, medan specialister leder det dagliga arbetet?

I en artikel i VD-tidningen berättar Tobias Bard, vd på Prototyp, att det är just så de valt att arbeta. Den dagliga verksamheten leds av erfarna utvecklare utan personalansvar. Enligt Bard är det en enkel uppdelning mellan arbetsledarskap och personligt ledarskap som fungerar riktigt bra.

Det finns mycket klokskap i det sättet att organisera. I dag kännetecknas många verksamheter av hög kunskapsintensitet där utveckling och förändring behöver ske snabbt i en både osäker och komplex omvärld. En enskild chef eller ledningsgrupp kan inte besitta den hela kunskapsbredden och -djupet.

Philip Runsten, forskare om kollektiv intelligens vid Handelshögskolan i Stockholm, uttrycker detta i rapporten Framtidens ledarskap och menar att: ”Tidigare kunde vi förlita oss på en central ledning som fattade besluten. Men när vi ökar komplexiteten hinner inte den logiken med längre.”

Bard menar att mängden processer och dokumentation som finns i de flesta organisationer, bara är ett försök att hantera osäkerhet i förändring. I stället ska osäkerhet mötas av ”aktiv kommunikation och genom att engagera medarbetarna i det löpande arbetet med organisationen, det är mycket roligare än att skriva dokument som ingen läser”.

Bard går ännu längre och uppmanar till att organisationer ska byggas där gruppen är hela företaget och att man bör undvika avdelningar eller olika team.

Här får jag det lite svårare att gå ihop. Jag kan se att det är en önskvärd lösning för en mindre organisationen. Men hur ska detta hanteras i praktiken när organisationen växer?

Jag tror att vi kommer att få se allt fler organisationer och företag som testar nya sätt att organisera sig på. Kanske inte alltid för att de vill, utan för att det blir nödvändigt för att vara tillräckligt snabbfotade för att kunna möta efterfråga och konkurrens.

Vilka för- respektive nackdelar skulle den här uppdelningen av arbetsledarskap och personligt ledarskap leda till i din vardag?