Den vilda jakten på talangerna – hur identifieras de?

/0 Kommentarer/i , /av

MC900441498

 

Vad utmärker en talang egentligen?

År ut och år in matas vi ständigt med begrepp som talang, talent management, påläggskalv, ”high-potentials”, chefsämne med mera. Detta fascinerar mig väldigt mycket.

Under mina år som karriärrådgivare har jag träffat flera utpekade talanger men också anställda som inte kommit med i arbetsgivarens talangsatsning. För återigen. Vad utmärker en talang?

Har inte alla en talang? Eller är talang förunnat ett fåtal?

Allt fler organisationer har idag program för talanger och arbetar med ”Talent management”. Målet med dylika program är ofta att säkerställa framtida kompetens och identifiera och fylla centrala positioner i organisationen.

Anledningen till att fler organisationer arbetar med detta är bland annat ett upplevd begränsat utbud av talanger, vissa branschers låga attraktivitet, urbaniseringen, en mer individualiserad syn på karriär samt en hårdnande global konkurrens.

Frågor om talangbegreppet

Några som dykt ned i ämnet är forskarna Andreas Werr och Pernilla Bolander som är verksamma på Handelshögskolan i Stockholm. De har studerat 16 svenska organisatoner och lyfter fram att talangbegreppet blivit allt vanligare i Sverige men påtalar att det finns flera olika definitioner och användningssätt.

De ställer därför en rad relevanta frågor om talangbegreppet:

  • Vad är talang? Vilka definitioner finns?
  • Är talang medfött eller förvärvat?
  • Är det förmåga eller motivation som är avgörande?
  • Är det ihärdighet eller prestation som är viktigast?
  • Hur beroende är talangerna av sin kontext?

Forskarna menar att det alltid funnits rader av invändningar mot hur många arbetsgivare använder talangbegreppet. En invändning är att det ibland kan bli för mycket fokus på en enskild individ och då på bekostnad av gruppen. Kan det vara som så att en talang får blomma ut då den arbetar i en välfungerande grupp?

När arbetsgivaren plockar ut talanger så gör den ett urval och förväntningarna påverkar ofta prestationen och då åt två håll. Hur motiverande är det att inte vara en talang? Det finns också en risk att ett stort fokus på topptalanger kan odla en viss arrogans och avund vilket kan påverka samarbetsklimatet. Något som forskarna tar upp är risken att många talanger identifieras för tidigt vilket väcker frågan om du kan vara en talang när du fyllt 50 år?

Tre strategier för Talent Management

Werr och Bolander lyfter fram tre strategier för Talent Management:

  1. Den humanistiska
    Alla medarbetare utvecklas genom livet och alla har någon form av potential och styrka vilket skapar ett behov en holistisk förståelse av talang. Karriär handlar om att kunna gå såväl på djupet som på bredden då det är individens drivkrafter och intressen som visar vägen
  2. Den konkurrensinriktade
    Denna strategis huvudbudskap är att det är få individer som är- och skall ses som talanger. Talang är medfött och bedömningen utgår från tidigare bemästrade prestationer och utmaningar. Dessa talanger Identifieras genom regelbundna ”talent reviews.” Till de utpekade talangernas hjälp finns väldefinierade och till stor del vertikala karriärvägar.
  3. Den entreprenöriella
    Talang förvärvas genom erfarenhet och handling där driv och ambition är lika viktigt som prestation. Här finns en stor förståelse för såväl möjlighetstänkande som risktagande. Talangerna utpekas efter exponering i verksamheten och genom deltagande i olika projekt. Karriären drivs av individen själv. Inte av arbetsgivaren.

Vilka konsekvenser får då valet av strategier? Något som alla som arbetar med Talent Management bör ta en rejäl funderare är definitivt vilken definition man tänker använda för att hitta sina talanger. I en intressant och läsvärd rapport från Talent Management Barometern 2013 visade sig att bara 29 procent av de tillfrågade arbetsgivarna en enhetlig definition av talang.

En risk med att inte ha en tydlig definition är att det kan skapa ett godtycke vid urval av talanger där den berömda magkänslan spelar en stor roll vilket inte alltid är till det bättre. En annan risk med saknaden av en definition är att många talanger helt enkelt tappas bort och att många aldrig får de möjligheter som de borde ha fått.

 

Nya värderingar kan förändra chefsnormen

/0 Kommentarer/i , , , , /av

en_chefsroll_for_framtidenIdag var det rapportsläpp på Ledarna. ”En chefsroll för framtiden” handlar om den svaga chefsåterväxten vad gäller unga chefer (under 35 år) i Sverige, yngre generationers förväntningar och krav på chefsrollen och hur chefsrollen och chefsnormen bör förändras för att fler ska vilja och kunna bli chefer.

Det står helt klart – vi behöver förändra sättet att leda för att attrahera och behålla den viktigaste resursen varje företag har: medarbetarna och de framtida cheferna.

Framtidssäkra

I Ledarnas rapport finns många tips om hur du kan framtidssäkra din organisation så att den attraherar den nya generations chefer.

Här följer några av dem som vi diskuterade i samband med rapportsläppet idag:

 

1. Var öppen för förändring, det är det enda som är konstant

De yngre generationerna vill vara en del av ett levande, dynamiskt och föränderligt system, i motsats till ett mer traditionellt sätt att se chefskap som en expert som sitter högst upp i hierarkin och ska ha alla rätta svar.

Istället premieras utveckling i dialog med medarbetare, chefen ska vara mer av flygledare och mänskligare än tidigare. Idag blir gränserna mer och mer otydliga vad gäller arbetsliv och privatliv. Inte bara vad gäller att ständig uppkoppling också betyder ständig tillgänglighet, utan också för att medarbetare förväntar sig att kunna göra privata ärenden på arbetstid, som bankärenden, använda Facebook och så vidare. Något som en av våra paneldeltagare, Sofia Rasmussen, som är expert på arbetsmarknadsfrågor och ungas värderingar, påpekade i dagens panelsamtal utifrån rapporten.

Samtidigt uppmuntras många att använda sina privata nätverk i arbetet, så var går egentligen gränserna? Årets Framtidens kvinnliga ledare, Eliza Kücükaslan och många andra brukar påpeka att det tar mycket energi att försöka vara två personer, en i arbetslivet och en privat. Och idag med sociala medier är det nästan omöjligt att skilja på de här två rollerna. Istället kan man se möjligheterna med detta, och som panelen diskuterade idag, kanske bidrar det till synen på chefen som mindre felfri och autentisk?

2. Jobba för en förändrad företagskultur

Den traditionella synen på en chef som prioriterar arbetet framför allt och drivs av vinstintresse är inte längre realistisk. Nästa generation chefer vill ha både ett meningsfullt arbetsliv och privatliv. Det kan handla om självklarheten att kunna ha en familj parallellt med att man jobbar, men privatlivet kan självklart handla om att man vill göra andra saker.

Ett nytillskott i intressanta rapporter som pekar på hur synen på karriär inte hängt med i samhällsutvecklingen, är AllBright-stiftelsens rapport som kom i november i år, ”Kvinnor arbetar, män gör karriär”. som kartlägger unga juristers karriärvägar. Här får vi en mycket tydlig bild av krocken mellan ”det gamla” och ”det nya”.

3. Framtidssäkra genom att integrera nya värderingar

Det är helt centralt att utveckla verksamheter där man tar hänsyn till de värderingsförändringar som unga kommer in på arbetsmarknaden med, eftersom millenials kommer vara 50 procent av den globala arbetsstyrkan inom några få år. Vi kan tycka vad vi vill om deras förväntningar och krav på arbetslivet, men faktum är att de snart är norm.

chefsåterväxtOch tänk om detta faktiskt kommer förändra synen på kompetens och potential? Att maktförskjutningen från chef och ledare till medarbetare också påverkar makten i ledarskapet på så sätt att vi får en annan, mer differentierad, inkluderande och sund chefsnorm?

Det vore nåt.

 

Ledarskap är ett verb

/0 Kommentarer/i , /av

854236-business-people-with-question-mark-on-boardsAlla vet att chefer gör skillnad. Vi har alla upplevt skillnaden mellan bra och dåligt ledarskap. Det kan till och med upplevas fysiskt!

Men det är ju inte hela sanningen, bra medarbetare gör skillnad, oavsett position. Goda medledare gör en enorm skillnad.

För några år sedan skrev Klara Adolphson den utmärkta boken ”Chef kan du vara själv!”. Titeln satte fingret på något avgörande i samtidens ledarskap. Alla måste leda, eller ges förutsättningarna att göra det. Chefer på alla nivåer måste släppa kontrollen och ”våga” delegera.

Framtidssäkra ditt ledarskap

Under hösten har vi på Ledarna arbetat med temat Framtidssäkra ditt ledarskap. Vår utgångspunkt är att framtiden redan är här och den präglas av hög förändringstakt, globalisering, digitalisering och hållbar utveckling, och detta ställer nya krav på chefsrollen.

Inte nog med att förändringstakten är hög, utan idag är även komplexiteten stor. Det är inte möjligt för de flesta av oss att på förhand och med säkerhet kunna förutsäga och kontrollera vad som ska ske i detalj eller på längre sikt.

Det auktoritära ledarskapet fungerar inte speciellt bra i en snabbrörlig och komplex värld med ofta högutbildad arbetskraft. Dessutom vill en majoritet av dagens unga arbeta för att förändra världen och inte enbart tjäna pengar. Chefer kan inte längre ta plats på piedestalen.

Trots insikterna om detta så lever bilden fortfarande stark om ledarskap som en egenskap eller karaktärsdrag. Ledaren som ska befria oss från ekonomiska, sociala och ekologiska kriser. Nu tror jag det är hög tid att vi befriar oss från den idén, och befriar cheferna!

Bra chef och ledare

Det finns enormt många idéer och åsikter om hur en bra chef och ledare ska vara. Ofta handlar detta om ledarens egenskaper eller karaktärsdrag. I boken ”Chefsliv – det ska fan vara chef” skriver Alvesson och Sveningsson om en identitetskris som de flesta chefer känner igen sig i men inte riktigt vill erkänna. Motstridiga och orealistiska ideal om hur man bör vara som chef förenklar inte alltid tillvaron.

Författarna kallar det för ”storledarskapet”, idéerna om chefernas ständiga arbete med överblick och strategi, att stå för det stora tänkandet. Men i verkligheten dominerar det administrativa och det operativa arbetet, att få verksamheten i vardagen att fungera så bra som möjligt. Vardagshjältarna!

Framväxande, distribuerat och episodiskt

I en en annan mycket läsvärd artikel om ledarskap skriver Jem Bendell mycket klokt om hur den här besattheten med Ledaren med stort L leder till att vi tonar ner potentialen för de allra flesta utom för de med ledande befattningar. Som chef är du bra på vissa saker i vissa situationer, men ledarskap är framväxande, distribuerat och episodiskt, med olika människor som bidrar på olika tider.

Bendell kommer till slutsatsen att kunskap om att leda mänskliga processer,  facilitering, gruppdynamik och systemförändring är avgörande. Detta är kunskaper som alla kan lära sig, det är något man gör, inte något man är.

Vi får inte bara försöka lägga oss till med ett mera hållbart ledarskap, vi måste utmana antaganden om ”ledarskap” som har bidragit till i röran vi befinner oss i, oavsett om det är parlamentarisk, ekonomisk, demokratisk eller ekologisk.

 

 

Annika Elias

När blev höga chefer immuna?

/0 Kommentarer/i , /av

Med växande förvåning har jag följt SvDs avslöjande av hur SCAs VD odlar ett professionellt beteende som går på tvärs med företagets varumärke, verksamhetsidé och värderingar. Hur kan detta pågå och accepteras i vårt transparenta 2000-tal?

Låt mig först vara väldigt tydlig med att jag inte har några problem med att chefer som ansvarar för och framgångsrikt driver stora företag har bra, ja till och med mycket bra, betalt. Jag har heller inga problem med att företaget ser till att VD, ledning och styrelse har bra arbetsvillkor, att det krattas lite för dem så att de kan ägna sin tid åt att fundera på viktiga saker.

Men jag förstår inte hur man kan så helt frikoppla sig själv från etik och moral som SCAs VD verkar göra. Det ena är att han inte verkar bry sig när han låter ägarnas pengar rinna som vatten mellan fingrarna för sin egen bekvämlighets och status skull. Det andra, i mina ögon mycket allvarligare, är att han sätter sig över företagets mål och värderingar och därmed gör det mödosamt uppbyggda varumärket kring ansvar och hållbarhet helt värdelöst. I det läget spelar det ingen roll vilka resultat han hittills levererat – skadan som hans hänsynslösa beteende gjort kommer kosta massor av arbete och lång tid att reparera.

Men det finns också en annan sida av myntet. Genom att bete sig som SCAs VD gör drar man skam över chefsyrket och spär på det chefsförakt som så ofta sticker upp sitt huvud i media och i samhällsdebatten. Alla de hundratusentals chefer som varje dag går till jobbet med ganska modesta löner och villkor, som försöker vara förebilder och leva efter sitt företags värderingar och moral, får en släng av sleven när höga chefer upplever sig vara immuna och väljer att bete sig skamlöst.

Följande devis skulle kunna klistras upp i många chefsrum men borde kanske tapetsera väggarna i SCAs huvudkontor:

bild

 

 

 

Är din bransch rustad för imorgon?

/0 Kommentarer/i /av

bild_Under de senaste månaderna har fler av omvärldsspaningarna i min inbox handlat om medarbetare, medarbetarundersökningar, involvering av medarbetare med mera. Och kanske är det mest ett tecken på det samhälle vi lever i idag.

För precis som Eddie Obeng är inne på i sin föreläsning så har någon eller något ändrat reglerna. 2000-talet är inte så tydligt för oss vilket gör att vi spenderar tiden med att svara rationellt på en värld vi förstår och känner igen – men som inte längre existerar.

Vi lever i en värld där det är omöjligt att som chef kunna alla detaljer och vara expert på allt. En värld där chefens tid som den ensamme hjälten är förbi och där alla är och blir alltmer beroende av varandra, både internt i organisationen och som företag i en global kontext.

Kompetenser och förhållningssätt

En etablerad uppfattning inom forskningen är att dagens ledarskap inte räcker till för att lösa morgondagens problem. Du som ledare behöver utveckla kompetenser som förnyar verksamheten för att tillvara nya möjligheter och hantera snabbt uppkomna utmaningar.

Detta samtidigt som du bygger upp förhållningssätt för att frigöra den inneboende kraften hos dina medarbetare och med dem skapa metoder för att lyckas även imorgon. Precis som forskare Pontus Wadström också pratar om ”Ibland behövs detaljerade planer, men väldigt sällan. Däremot behövs en förmåga att reagera snabbt på omvärldsförändringar, som till exempel när Facebook går från startupföretag till miljarder användare på bara några år”. Och visst är det så.

Navigation i förändring

Hos Mekonomen finns ett bra exempel på navigation i förändring. För något år sedan lyssnade jag på deras VD Håkan Lundstedt när han berättade om den resan de gjort. Som ganska ny VD hade Lundstedt konstaterat för styrelsen att ”Om 5 år ska 50 procent av vår vinst komma från nya affärer”.

Självklart blev styrelsemedlemmarna väldigt nyfikna och undrade såklart vad det var för nya affärer han pratade om. Lundstedt ska då ha sagt något i stil med ”Jag vet inte, men så är det!” (redan 3 år senare var de 50 procenten ett faktum om jag minns rätt).

Jag ska inte gå in på detaljerna i deras resa men bara genom att bildgoogla Mekonomen 2007 och jämföra med idag så får man en smak av förändringen de tagit sig igenom. Några av medskicken som Lundstedt gjorde då för oss tillbaka till där jag började inlägget:

  1. Allt måste utgår från kundens behov
  2. Förankrad strategi – ska omfatta alla
  3. Kontinuerlig återkoppling till medarbetarna
  4. Genomförande av strategi – involvera alla
  5. Synligt och delaktigt ledarskap
  6. Våga tänka nytt, allt är möjligt (jag personligen gillar även Navid Modiris perspektiv kring att allt faktisk också är påhittat)

Ledarskapet och förändringen

Min uppfattning är att Mekonomen gjorde en resa där de vågade ta risker, vågade ta ut riktning mot något man inte visste vad det var, en resa där de lärde sig mycket både om sig själva, sin målgrupp och den värld där de idag navigerar i.

De gjorde en resa med kunder och medarbetare som kärna i ledarskapet och förändringen. Jag tror att det också var därför de lyckades. Och det som de slutade göra var att svara rationellt på en värld som inte längre existerar.

Världen vi navigerar i idag är en annan och mycket av det vi tar för givet kan snabbt förändras. Som ett perspektiv på detta tänker jag: Vad om någon eller något revolutionerade din bransch på samma sätt som Spotify revolutionerat musikindustrin, som Über utmanat taxinäringen, som AirBnB förflyttat hotellbranchen. Vad skulle det då kunna innebära för er?

Hur skulle det potentiellt sett se ut? Vad behöver ni veta idag, för att lyckas i en värld av imorgon? Och vem ser till att ni inte hamnar sist när världen drar ifrån? (appropå Eddie Obengs graf om kunskap vs. omvärldsförändringar) Om världen ändå drar ifrån er, vad hittar ni då på?

 

Nej, jag är inte chef. Jag är ju invandrare.

/1 Kommentar/i , , , , , /av

Observation point over frankfurtDär jag bor har det precis öppnat en ny Coop-butik. När jag gick dit för första gången igår så började jag prata med personalen. En kvinna i 50-årsåldern var mycket hjälpsam och engagerad. Efter en stund frågade jag:

– Är det du som är butikschef här?

Hon log och svarade snabbt:

– Nej, jag är invandrare.

Jag var i USA för några veckor sedan. Man slås av ett land med oerhörda segregationsproblem. Och nu med de senaste händelserna i Ferguson lyser ett samhälle igenom som bara knappt håller samman.

Men det finns också en annan bild. En bild av ett land som är byggt av immigranter på mångfald och olikhet. Där hittar USA mycket av sin styrka.

Ett land som i många fall består av flera olika minoritetsfolkgrupper utan någon dominerande majoritet. I New York City är vita amerikaner t ex en minoritet bland andra.

Ett land där butikschefen faktiskt kan komma från vilket hörn av världen som helst.

Hur kommer det sig att vi i Sverige som i många fall är världens modernaste land i andra situationer är så konservativa och trångsynta att en person som skulle passa jättebra som butikschef naturligt och självklart svarar:

– Nej, jag är invandrare.


Tomas på Twitter

Jag vill att vi bygger ett jämställt arbetsliv

/0 Kommentarer/i , , , , /av

2149040-confident-female-executiveJag lägger snart ner. Jag orkar inte. Jag är man. Jag har två söner. För mig personligen, och i ett kort perspektiv kanske männen lika gärna kan fortsätta att dominera yrkes- och affärslivet. I alla fall om jag bortser från att ett mer jämställt arbetsliv skulle ge effektivare företag och ett bättre fungerande samhälle.

Alice Teodorescu med flera konservativa debattörer gör det inte lätt för mig. Deras starka drift att hålla saker vid status quo förvägrar dem att se den kvotering som redan sker. Den administreras visserligen inte av lagstiftaren, men kvinnor väljs i många fall bort på kollektiv grund.

Det är nästan ingen som är ute efter ”lika utfall”, men eftersom vi har mycket långt kvar till ”lika rättigheter och belöning” så måste vi göra något. Ett instrument, bland många, är att könskvotera till börsbolagens styrelser. Signalvärdet i detta vore mycket stort och det skulle även skapa viktiga förebilder för kommande generationer av ledare.

Alice Teodorescu har rätt i att kvinnor inte är ett kollektiv. Men idag behandlas de ändå som ett kollektiv. Man bedömer dem utifrån att de tillhör gruppen ”kvinnor”. En grupp, som ställd mot gruppen ”män”, utgör en större risk för den anställande parten. Och därmed får de betala riskpremien för att vara kvinna. Lägre lön, lägre arbetstid och sämre karriärmöjlighet.

Naturligtvis vore det bättre, som Torun Nilsson skrev i Dagens Industri häromdagen ”att män på allvar börjar ta sitt ansvar för familjeprojektet utöver föräldraledigheten, att arbetsgivare vänjer sig vid det och att vi alla medger att det tar tid att ha en familj. Då kommer konkurrensvillkoren på jobbet att bli mer lika.” Det är ju dit vi vill. Men hur ska vi ta oss dit?

Ledarna har två förslag: kvoteringslagstiftning till börsbolagens styrelser samt en ytterligare individualiserad föräldraförsäkring.

Hur har dagens Industri tänkt att lösa det? Vad vill Alice Teodorescu och Torun Nilsson se för utveckling? Och i vilken takt? Vilka är metoderna? Sitta och vänta? Medan vi män fortsätter att kvoteras in i ytterligare en generation?

Därför ska du ha ett vasst digitalt cv – Fem enkla sätt att lyfta din profil

/1 Kommentar/i , /av

Grass Earth - EuropeRunt en fjärdedel av Sveriges chefer spanar in ditt cv på nätet. Därför är det viktigt att ditt digitala cv är välskrivet och vasst.

LinkedIn grundades 2002 av entreprenören Reid Hoffman och är ett socialt nätverk inriktat på professionella kontakter. Nätverket har vuxit kraftigt och är idag det dominerande nätverket för professionella kontakter.

Jag började använda LinkedIn i mitten på 2000-talet och började tidigt hjälpa kunder att optimera sina digitala cv:n så att de blir mer synliga.

Därtill har jag använt LinkedIn som ett fantastiskt säljstödssystem för att hitta och vårda affärskontakter.

Varför finnas på LinkedIn?

  • LinkedIn hjälper dig att fördjupa och förstärka det egna personliga varumärket och då handlar det inte om att skryta. Det handlar om att vara transparent i sitt budskap och vara stolt över den kompetens och erfarenhet man faktiskt har.
  • En ny undersökning från Ledarna och Novus visar att runt en fjärdedel av Sveriges chefer spanar in ditt cv på nätet när du söker jobb. 2011 var det bara en av tio chefer som aktivt kollade upp en blivande kandidat på LinkedIn. Många slarvar fortfarande med sin profil på LinkedIn, vilket kan få ödesdigra konsekvenser.
  • Sverige är ett exportberoende land och LinkedIn har cirka 300 miljoner användare och siktar på fler. LinkedIn är idag lika mycket ett affärsverktyg som ett nätverk. Som säljare, projektledare, chef och vd finns det hur många möjligheter som helst vad gäller att hitta leverantörer, kunder och samarbetspartners. Det behöver fler företag och arbetsgivare inse.
  • LinkedIn är ett fantastiskt verktyg för att söka efter information om tänkbara yrkesroller, arbetsgivare och branscher. Som karriärexpert anser jag att det är på gränsen till tjänstefel att inte använda detta medium vid karriärväxling eller arbetssökning.
  • LinkedIn har något förenklat blivit en ”speed-dating”-arena för yrkesverksamma. I framtiden kommer morgondagens arbetskraft ha många fler anställningar under sitt arbetsliv. Detta gör att arenor som LinkedIn kommer växa i betydelse för att öka chansen till nya möjligheter vad gäller affärer, kontakter och arbetssökande.
  • Nivån på antalet användare, roller och antal branscher som använder sig av LinkedIn har ökat. Idag finns fler än 2 miljoner svenskar på LinkedIn. Johannes Sundlo, en av Sveriges främsta experter på LinkedIn, lyfter i en artikel fram att svenskarna är bland de mest aktiva i världen vad gäller användandet av LinkedIn.

Vad behöver du tänka på för att få en bra profil på LinkedIn?

  1. Välj rätt nyckelord
    Fundera ut ett par nyckelord som du vill ska återkomma i din profil. Det fungerar ungefär som sökord på Google, välj därför ut ett par ord som beskriver din kompetens och erfarenhet. Det är dessa nyckelord i din profil som arbetsgivare och rekryterare sedan söker på när de letar efter ny kompetens. Använd dessa ord för att öka sannolikheten att bli funnen. Om du är osäker på vilka ord som är dina nyckelord kan du använda de ord som förekommer i de chefsjobbannonser du tilltalas mest av.
  2. Ha en genomtänkt sammanfattning
    Lägg sedan tid på att sätta ihop en sammanfattning av ditt yrkesliv som väl sammanfattar din kompetens. Det räcker med några meningar som träffsäkert beskriver dina mål, erfarenheter, drivkrafter och egenskaper. Om du känner att detta tar tid och kraft så kan du istället fokusera på dina arbetsuppgifter, för att sist av allt sätta ihop din sammanfattning.
  3. Lämna relevant och korrekt information
    Tänk på att beskriva dina nuvarande och tidigare anställningar på ett korrekt sätt, det vill säga använd rätt titel och arbetsinnehåll. Ibland räcker det långt med att förstärka ditt budskap med någon siffra i form av antal anställda, storlek på projekt eller affärsområde. Tänk dock till en extra gång så din presentation inte blir för utelämnande vad gäller affärs- eller verksamhetskritisk information.
  4. Välj ett passande foto
    Det finns ett talesätt som lyder ”En bild kan säga mer än tusen ord” och det gäller verkligen för LinkedIn. Se till att ha ett professionellt foto som verkligen utstrålar det du vill förmedla. Din fantastiska bild på dig i solstolen eller på verandan passar perfekt på Facebook men inte på LinkedIn.
  5. Aktivera dig i grupper och diskussioner
    Identifiera de områden där du vill och behöver utöka dina kontaktytor. Du kan knyta till dig personer hos olika arbetsgivare och på olika arbetsplatser som verkar intressanta. Du kan också vara aktiv i grupper som fokuserar på dina specialområden. Sedan kan du också bygga eller förstärka ditt personliga varumärke genom att axla en expertroll i diskussionsgrupper.

Vill du lära dig mer om hur du syns bättre på LinkedIn? På Ledarna Play hittar du en intervju med Johannes Sundlo

Läs också Ledarnas chefsguide Din karriär som chef

Från miljöchef till sunt förnuft

/0 Kommentarer/i , , , /av

bild_Miljöcheferna som enbart hade fokus på yttre miljö och ekologi har i hög utsträckning ersatts av hållbarhetschefer med ett bredare perspektiv. Är det nu dags att ersätta dessa med att låta alla cheferna driva frågorna med hjälp av vanligt, sunt förnuft?

Det låter kanske helt galet men är ett kondensat av frågeställningarna som diskuterades på Ledarnas hållbarhetslunch igår.

Vi började med att konstatera att perspektivet på hållbarhet numera är så stort och omfattande att det nästan är omöjligt för en chef att hantera alla frågor. Drömmen vore att i varje företag och förvaltning av dignitet kunna ha en chef för varje område, dvs en chef som ansvarar för social hållbarhet, en för ekonomisk osv. En annan – mer realistisk – utveckling är att man låter alla chefer i linjen inkorporera hållbarhetsarbetet i sin egen verksamhet. För det krävs kunskap, men också mandat och ett tydligt uppdrag. Och just det saknas ofta, vilket Ledarnas senaste hållbarhetsrapport visar.

Att tydliggöra VARFÖR är avgörande. Det räcker inte i längden med skälet att man måste putsa på varumärket för att attrahera nya talanger, man måste också fråga sig vad fokus på hållbarhet gör med affären, och hur det på lång eller kort sikt utvecklar lönsamheten. För först när styrelse och ledning på allvar visar att målet för företagets hållbarhetsarbete är lika viktigt som de affärsmässiga målen, och cheferna också mäts på hur bra man klarar det, och inte bara på sina ekonomiska resultat, kommer arbetet att  ta fart.

Vad behövs då för att cheferna ska kunna ta bollen? En av deltagarna menade att det egentligen bara handlar om sunt förnuft. Att i varje läge ställa sig frågan ”Är det här dumt eller smart?”.

Kanske behövs det lite mer än så, men  tiden då hållbarhetsarbetet sköttes i staben med hjälp av direktiv som tvingas på mer eller mindre motvilliga linjechefer, är definitivt förbi. Cheferna vill ta ansvar men måste ges förutsättningar!

 

Karriär eller familj?

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

2149040-confident-female-executivePå Svenska Dagbladets debattsida Brännpunkt skriver idag Nima Sanandaji att ”kvinnor i Sverige arbetar färre timmar än män, vilket bidrar till klart färre kvinnor på de högsta posterna”. Det är säkert sant. Men det är också förbluffande enögt. Det finns en rad faktorer som bidrar till att Sverige har en lägre andel kvinnliga toppchefer än många andra länder. En av de allra viktigaste anledningarna väljer skribenten helt att bortse från.

I Sverige behöver du inte välja bort familj och barn för att kunna arbeta och ha en karriär. I exempelvis Tyskland (och säkert även i Baltikum, som Sanandaji tar upp) finns det därför fler kvinnor som helt och hållet har prioriterat karriären i stället för familjebildandet. De beter sig mer som män traditionellt har gjort.

Därför finns det naturligtvis även fler kvinnor på ledande befattningar i dessa länder. Många gånger är de väldigt medvetna om att ska du göra karriär och nå de främsta befattningarna så är det omöjligt i deras länder att kombinera detta med att skaffa barn och bilda familj. Det beror i varierande grad på både kulturella faktorer och strukturer som socialförsäkringssystemens utformning.

Den här begränsade valmöjligheten för kvinnor är något vi har försökt att bygga bort i Sverige, och verkligen inte något att sträva efter. Det är därför viktigt att komma ihåg detta när man jämför länder som Nima Sanandaji gör.