Kvotering – för lite och för sent?

I dagens SvD upprepar jämställdhetsminister Åsa Regnér ett gammalt trick: Hon hotar med kvotering till börsbolagens styrelser om inte näringslivet levererar jämställdhet i slutet av 2016. Hörde jag en gäspning någonstans?

I många europeiska länder är kvotering redan en vedertagen metod att säkerställa att man rekryterar till företagens högsta ledning och styrning efter kompetens, och inte efter kön. I Norge som var ett föregångsland för tio år sedan är detta numera en ickefråga. Och i betydligt mer konservativa länder på genusområdet, som Italien, Spanien och Tyskland, har kvotering till bolagsstyrelser införts de senaste åren. I en europeisk jämförelse kan vi se att lagstiftning om kvotering är det enda som biter. Utan lagstiftning kommer de redan etablerade slå vakt om makt och privilegier och se till att status quo upprätthålls.

Men samma studie visar också att kvotering till bolagsstyrelser inte på långt när räcker för att öppna ögonen på företag och offentlig verksamhet och få dem att börja använda all tillgänglig kompetens när de rekryterar chefer och ledare. Den så kallade ”trickle-down” effekten ( att fler kvinnor på styrelseplats automatiskt skulle ge fler kvinnor som chefer)   som man hoppades på, har inte visat sig vara tillräckligt stark, och det krävs därför att fler företag på allvar börjar fundera på sin chefsrekrytering.

Europa, och däribland Sverige, står inför stora utmaningar för att återta sin plats som  en stark ekonomi med en hållbar tillväxt. För att lyckas med det behöver vi ha de allra bästa cheferna. Är det då rimligt att man fortsätter att söka, rekrytera och befordra bara hälften av de tillgängliga kandidaterna? Redan nu är det fler kvinnor än män som har högskoleexamen och hur länge ska vi fortsätta slösa bort deras vilja och förmåga att delta i bygget av ett starkt Europa?

Kvotering till bolagsstyrelser är bra och viktigt för att skapa utveckling och konkurrenskraft bland Sveriges företag. Men det räcker inte på långa vägar – det krävs mer!

Släpp cheferna loss – de är människor!

4394238-kontor-2Förra veckan kom oroande siffror från Försäkringskassan om att sjukfrånvaron ökar i alla yrken och branscher, framförallt hos kvinnor och det är de psykiska diagnoserna som ökar mest. Vi som lever i ett av världens allra bästa länder sett ur välfärd, utbildning, hälsa, trygghet, miljö, arbetslöshet och jämställdhet. Ändå mår vi dåligt. Om inte själva så känner vi någon som mår psykiskt dåligt eller har medarbetare med psykiska diagnoser som utmattning, utbrändhet och depression.

Förra veckan samlades också världens ekonomiska och politiska ledare för World Economic Forum i Davos under temat ”den nya globala kontexten”. I klartext betyder det ett växande antal kriser, att världen är allt mindre förutsägbar och stabil. Med andra ord oförutsägbarheten tilltar inom alla områden.

Hur ska vi hantera allt det som sker? Förändringstrycket ökar på alla verksamheter samtidigt med nedskärningar och effektiviseringar. Forskare vid Linnéuniversitetet har undersökt villkoren för chefer inom äldreomsorgen vilka arbetar direkt med verksamheten. Med personalansvar för i snitt 50 medarbetare och ett bristande administrativt stöd saknas de grundläggande förutsättningarna för att nå målen om en god kvalitet i verksamheten. Deras uppdrag är i princip omöjliga! Organisationsförändringar har inte genomförts med motivet att förbättra äldreomsorgens arbetsmiljö och utveckla verksamheten, utan istället utifrån argument om effektivitet och kostnadsreduktion. Fler än cheferna inom äldreomsorgen kan nog känna igen sig i detta.

Andra undersökningar visar också att motivationen går ner på våra arbetsplatser, både bland chefer och medarbetare. För några år sedan myntade forskaren Roland Paulsen begreppet ”tomt arbete” eller medveten maskning på jobbet. Skälet till detta kan vara flera, men ett är avsaknaden av meningsfulla jobb eller uppgifter. Ett annat den ökande komplexiteten där man inte kan ha möjlighet att förstå vad som behöver göras eller hur lång tid någonting tar, iallafall om man inte är direkt involverad, vilket skapar utrymmer för tomma jobb. Ett exempel är den tyske tjänsteman som i ett mejl talade om för sina kolleger att han inte hade uträttat något på jobbet sedan 1998. Skälet var att avdelningen växt så snabbt att han blivit överflödig, utan att någon insett det. Ett annat omskrivet fall är en grupp arbetare på gruvföretaget LKAB som i flera år stämplade in åt varandra och fick lön trots att de inte var på jobbet. Ytterligare en är historien om den finska tjänsteman som avled vid sitt skrivbord vilket upptäcktes först några dagar senare av en kollega som vill käka lunch med mannen ifråga.

Vad Paulsen kanske säger i sin avhandling är att synen på arbete behöver nyanseras. Mycket av arbetslivsforskningen tar också fasta på konventionella faktorer som arbetslöshet, trygghet, lönenivå, fysiska arbetsförhållanden, stress, arbetstillfredsställelse med mera. När du tar en långpromenad under helgen och funderar över ett problem eller en utmaning relaterat till ditt jobb, är det arbetstid? Är arbete enbart produktion? Eller kan det också vara rekreation?

Industrialismen gjorde att människan blev som en produktiv enhet respektive en privat person. Man gick till jobbet och producerade. Sedan gick man hem och var privat, där utvecklade man sin person och sina intressen. Tydliga gränser. Vila och återhämtning. Sedan kom tjänste-, kunskaps- och idésamhället. Digitaliseringen och yttre gränsdragningar som alltmer suddas ut. Hjärnan står i fokus, inte längre lemmarna. Samtidig har ny teknik introducerats som gör att vi kan mäta och extremeffektivisera vissa delar av våra liv och arbeten, möjligtvis leder det till att vår uppfattning om tiden förvrids. Privatliv och arbetsliv har blivit alltmer integrerat, för vissa mer än andra.

Lika individualiserat som samhället håller på att bli, håller arbetslivet på att bli. Då blir det svårt att hitta generella lösningar på specifika problem. Friskvårdstimmar och fruktkorgar räcker inte. Vi är inte produktionsenheter respektive privatpersoner utan naturligtvis hela människor och då behöver vi en känsla av inflytande och sammanhang, såväl i privatlivet och arbetslivet. Kroppen, hjärnan, hjärtat och själen behöver regelbunden stimulans och återhämtning, också på arbetet.

Vi är inne i en jättelik strukturomvandling. Det som präglar ett paradigmskifte är att alltfler problem förblir olösta. De kan alltså inte lösas utifrån nuvarande strukturer, normer och angreppssätt. Nya lösningar måste till. Nya sätt att organisera oss på, att leda och leva. Ohälsan stiger och manövreringsutrymmet minskar för många. Det är dags för strukturomvandlingar och kanske andra definitioner av chefsrollen. I en verksamhet präglad av repetitiv produktion i ett stabilt sammanhang kan man ju tänka sig att chefsrollen ser ut som den gör, men vem verkar i en sådan miljö idag?

Idén om att det är cheferna som ska axla ansvaret för att styra verksamheten när de kanske inte vet lika väl som sina medarbetare hur det ser ut på golvet, nära kunderna eller brukarna eller i verksamheten, iallafall inte om det inte är operativa. Vad bör ingå i chefsroll idag? Ska chefen vara en administratör, en möjliggörare, en strateg, kanske kan man inte vara allt detta i samma person? Kanske måste ledarskapet distribueras på många fler i framtiden?

Hållbar framtid för Stora Enso

bild_Jag bli imponerad när jag läser intervjun i dagens DN med Karl-Henrik Sundström, VD i Stora Enso. Utan prut medger han bolagets tillkortakommande när det gäller att följa upp leverantörskedjorna hela vägen i den världsomspännande verksamheten. Man har inte bara blundat för missförhållanden, man har också ljugit även när de varit kända, till exempel när det gällt barnarbete i Pakistan. Med ovanlig ärlighet och utan bortförklaringar beskriver han den uppförsbacke bolaget nu befinner sig i.

Ingen vet om ärligheten beror på att bolaget ertappats med byxorna nere av granskande journalister, eller om det ändå hade funnits en vilja och ambition att göra det rätta. Men faktum är att bolaget genom granskningen nu fått en chans att på allvar bygga upp sin trovärdighet.

För när det gäller hållbarhet finns det inga genvägar. En policy är inte värt papperet den skrivits på om inte ansvar och befogenheter för frågorna delegerats ner i organisationen till alla chefer. Ett aktivt hållbarhetsarbete kan inte bedrivas i det fördolda, transparens och tydlighet är förutsättningar. Och slutligen måste målen mätas och värderas på samma planhalva som de ekonomiska målen.

”För att göra en bra affär måste du klara dina etik- och hållbarhetsmål” säger Karl-Henrik Sundström i intervjun. Om Stora Enso lyckas genomföra den ambitionen har man alla förutsättningar att återskapa sin förlorade trovärdighet och återta sin förlorade heder.

Julefrid för chefen

Idag, den 9 december, är FN:s internationella anti-korruptionsdag.

Den största delen av de mutbrott som begås i Sverige består av otillbörlig påverkan eller vänskapskorruption. Chefer och medarbetare som utan uppsåt och på grund av obetänksamhet och okunskap, eller för att kulturen tillåter det, ger eller tar en muta.

Medialt dominerar dock de stora korruptionsskandalerna med svenska företag i utlandet, bland annat när Telia Sonera avslöjades ha gjort miljardutbetalningar som kom den uzbekiske diktatorns dotter till godo. Detta är ganska långt ifrån de flesta chefers vardag.

Sverige är ett relativt lyckligt lottat land beträffande korruption. Transparency Internationals årliga korruptionsrating visar att Sverige rankas som det fjärde renaste landet i världen. Det innebär att Sverige tappat den tredjeplats landet intog vid förra årets mätning, men vi ligger ändå bland de högsta rankade länderna i världen.

Julgåvor och julbord

Att uppträda lagligt och etiskt i alla affärssammanhang och överenskommelser är naturligtvis en chefsfråga. Nu är vi mitt uppe i en tid på året då julgåvor och julbord för många chefer är en del av decembers hektiska agenda. Tänk på att både gåvor och måltider ska vara måttfulla för att inte krocka med mutbrottlagstiftningen. Framförallt gäller detta gåvor eller förmåner mellan myndighetsutövande personer och andra aktörer. För mottagare som bedriver myndighetsutövning som berör givaren, eller som ska besluta i en pågående upphandling som berör givaren gäller nolltolerans. En mycket bra regel är att måttfullhet bör iakttas. Ett tips är att kolla vilka gränser som mottagarens arbetsgivare har.

Näringslivskod

Påpassligt så lanserar idag Institutet Mot Mutor (IMM) sin nya uppdaterade version av sin Näringslivskod. Genom IMM:s näringslivskod reglerar näringslivet sig självt avseende korruption. Det är inte olagligt att bryta mot koden men företag som följer koden ska känna sig säkra på att de inte gör något olagligt. Reglerna i koden är strängare än lagen.

Vill du som chef slippa fundera på vilka klappar som kan vara olagliga kan du välja att lämna ett bidrag till välgörenhet istället. En bra idé tycker jag, du minimerar miljöpåverkan, bidrar till något meningsfullt och till någonting som verkligen gör skillnad för mottagaren. Utan fler julbord att gå på kan chefen frigöra mer av sin tid, ta sin egen fritid i anspråk eller boka i en tid med sig själv i kalender. Julefrid.

 

Läs också: Julklappar och julbord – vad gäller?

 

Ledarskap är ett verb

854236-business-people-with-question-mark-on-boardsAlla vet att chefer gör skillnad. Vi har alla upplevt skillnaden mellan bra och dåligt ledarskap. Det kan till och med upplevas fysiskt!

Men det är ju inte hela sanningen, bra medarbetare gör skillnad, oavsett position. Goda medledare gör en enorm skillnad.

För några år sedan skrev Klara Adolphson den utmärkta boken ”Chef kan du vara själv!”. Titeln satte fingret på något avgörande i samtidens ledarskap. Alla måste leda, eller ges förutsättningarna att göra det. Chefer på alla nivåer måste släppa kontrollen och ”våga” delegera.

Framtidssäkra ditt ledarskap

Under hösten har vi på Ledarna arbetat med temat Framtidssäkra ditt ledarskap. Vår utgångspunkt är att framtiden redan är här och den präglas av hög förändringstakt, globalisering, digitalisering och hållbar utveckling, och detta ställer nya krav på chefsrollen.

Inte nog med att förändringstakten är hög, utan idag är även komplexiteten stor. Det är inte möjligt för de flesta av oss att på förhand och med säkerhet kunna förutsäga och kontrollera vad som ska ske i detalj eller på längre sikt.

Det auktoritära ledarskapet fungerar inte speciellt bra i en snabbrörlig och komplex värld med ofta högutbildad arbetskraft. Dessutom vill en majoritet av dagens unga arbeta för att förändra världen och inte enbart tjäna pengar. Chefer kan inte längre ta plats på piedestalen.

Trots insikterna om detta så lever bilden fortfarande stark om ledarskap som en egenskap eller karaktärsdrag. Ledaren som ska befria oss från ekonomiska, sociala och ekologiska kriser. Nu tror jag det är hög tid att vi befriar oss från den idén, och befriar cheferna!

Bra chef och ledare

Det finns enormt många idéer och åsikter om hur en bra chef och ledare ska vara. Ofta handlar detta om ledarens egenskaper eller karaktärsdrag. I boken ”Chefsliv – det ska fan vara chef” skriver Alvesson och Sveningsson om en identitetskris som de flesta chefer känner igen sig i men inte riktigt vill erkänna. Motstridiga och orealistiska ideal om hur man bör vara som chef förenklar inte alltid tillvaron.

Författarna kallar det för ”storledarskapet”, idéerna om chefernas ständiga arbete med överblick och strategi, att stå för det stora tänkandet. Men i verkligheten dominerar det administrativa och det operativa arbetet, att få verksamheten i vardagen att fungera så bra som möjligt. Vardagshjältarna!

Framväxande, distribuerat och episodiskt

I en en annan mycket läsvärd artikel om ledarskap skriver Jem Bendell mycket klokt om hur den här besattheten med Ledaren med stort L leder till att vi tonar ner potentialen för de allra flesta utom för de med ledande befattningar. Som chef är du bra på vissa saker i vissa situationer, men ledarskap är framväxande, distribuerat och episodiskt, med olika människor som bidrar på olika tider.

Bendell kommer till slutsatsen att kunskap om att leda mänskliga processer,  facilitering, gruppdynamik och systemförändring är avgörande. Detta är kunskaper som alla kan lära sig, det är något man gör, inte något man är.

Vi får inte bara försöka lägga oss till med ett mera hållbart ledarskap, vi måste utmana antaganden om ”ledarskap” som har bidragit till i röran vi befinner oss i, oavsett om det är parlamentarisk, ekonomisk, demokratisk eller ekologisk.

 

 

Annika Elias

När blev höga chefer immuna?

Med växande förvåning har jag följt SvDs avslöjande av hur SCAs VD odlar ett professionellt beteende som går på tvärs med företagets varumärke, verksamhetsidé och värderingar. Hur kan detta pågå och accepteras i vårt transparenta 2000-tal?

Låt mig först vara väldigt tydlig med att jag inte har några problem med att chefer som ansvarar för och framgångsrikt driver stora företag har bra, ja till och med mycket bra, betalt. Jag har heller inga problem med att företaget ser till att VD, ledning och styrelse har bra arbetsvillkor, att det krattas lite för dem så att de kan ägna sin tid åt att fundera på viktiga saker.

Men jag förstår inte hur man kan så helt frikoppla sig själv från etik och moral som SCAs VD verkar göra. Det ena är att han inte verkar bry sig när han låter ägarnas pengar rinna som vatten mellan fingrarna för sin egen bekvämlighets och status skull. Det andra, i mina ögon mycket allvarligare, är att han sätter sig över företagets mål och värderingar och därmed gör det mödosamt uppbyggda varumärket kring ansvar och hållbarhet helt värdelöst. I det läget spelar det ingen roll vilka resultat han hittills levererat – skadan som hans hänsynslösa beteende gjort kommer kosta massor av arbete och lång tid att reparera.

Men det finns också en annan sida av myntet. Genom att bete sig som SCAs VD gör drar man skam över chefsyrket och spär på det chefsförakt som så ofta sticker upp sitt huvud i media och i samhällsdebatten. Alla de hundratusentals chefer som varje dag går till jobbet med ganska modesta löner och villkor, som försöker vara förebilder och leva efter sitt företags värderingar och moral, får en släng av sleven när höga chefer upplever sig vara immuna och väljer att bete sig skamlöst.

Följande devis skulle kunna klistras upp i många chefsrum men borde kanske tapetsera väggarna i SCAs huvudkontor:

bild

 

 

 

Nej, jag är inte chef. Jag är ju invandrare.

Observation point over frankfurtDär jag bor har det precis öppnat en ny Coop-butik. När jag gick dit för första gången igår så började jag prata med personalen. En kvinna i 50-årsåldern var mycket hjälpsam och engagerad. Efter en stund frågade jag:

– Är det du som är butikschef här?

Hon log och svarade snabbt:

– Nej, jag är invandrare.

Jag var i USA för några veckor sedan. Man slås av ett land med oerhörda segregationsproblem. Och nu med de senaste händelserna i Ferguson lyser ett samhälle igenom som bara knappt håller samman.

Men det finns också en annan bild. En bild av ett land som är byggt av immigranter på mångfald och olikhet. Där hittar USA mycket av sin styrka.

Ett land som i många fall består av flera olika minoritetsfolkgrupper utan någon dominerande majoritet. I New York City är vita amerikaner t ex en minoritet bland andra.

Ett land där butikschefen faktiskt kan komma från vilket hörn av världen som helst.

Hur kommer det sig att vi i Sverige som i många fall är världens modernaste land i andra situationer är så konservativa och trångsynta att en person som skulle passa jättebra som butikschef naturligt och självklart svarar:

– Nej, jag är invandrare.


Tomas på Twitter

Från miljöchef till sunt förnuft

bild_Miljöcheferna som enbart hade fokus på yttre miljö och ekologi har i hög utsträckning ersatts av hållbarhetschefer med ett bredare perspektiv. Är det nu dags att ersätta dessa med att låta alla cheferna driva frågorna med hjälp av vanligt, sunt förnuft?

Det låter kanske helt galet men är ett kondensat av frågeställningarna som diskuterades på Ledarnas hållbarhetslunch igår.

Vi började med att konstatera att perspektivet på hållbarhet numera är så stort och omfattande att det nästan är omöjligt för en chef att hantera alla frågor. Drömmen vore att i varje företag och förvaltning av dignitet kunna ha en chef för varje område, dvs en chef som ansvarar för social hållbarhet, en för ekonomisk osv. En annan – mer realistisk – utveckling är att man låter alla chefer i linjen inkorporera hållbarhetsarbetet i sin egen verksamhet. För det krävs kunskap, men också mandat och ett tydligt uppdrag. Och just det saknas ofta, vilket Ledarnas senaste hållbarhetsrapport visar.

Att tydliggöra VARFÖR är avgörande. Det räcker inte i längden med skälet att man måste putsa på varumärket för att attrahera nya talanger, man måste också fråga sig vad fokus på hållbarhet gör med affären, och hur det på lång eller kort sikt utvecklar lönsamheten. För först när styrelse och ledning på allvar visar att målet för företagets hållbarhetsarbete är lika viktigt som de affärsmässiga målen, och cheferna också mäts på hur bra man klarar det, och inte bara på sina ekonomiska resultat, kommer arbetet att  ta fart.

Vad behövs då för att cheferna ska kunna ta bollen? En av deltagarna menade att det egentligen bara handlar om sunt förnuft. Att i varje läge ställa sig frågan ”Är det här dumt eller smart?”.

Kanske behövs det lite mer än så, men  tiden då hållbarhetsarbetet sköttes i staben med hjälp av direktiv som tvingas på mer eller mindre motvilliga linjechefer, är definitivt förbi. Cheferna vill ta ansvar men måste ges förutsättningar!

 

Vi behöver de digitalt infödda

evolutionoftheemployee_framtidssäkraDet finns ett intressant spänningsfält när det kommer till digitalisering och vårt förhållande till hur det var förr och hur det är nu, kopplat till ledarskap. Jag har hört föreläsningar och haft diskussioner som fokuserar på jämförelsen förr och nu som ett sätt att förstå och hantera den ständiga uppkopplingen.

Jag har lyssnat på föredrag som har utgångspunkten att det kanske är färre skillnader i själva ledarskapet relaterat till att till exempel leda på distans än vi tror – att utmaningen med kommunikation är lika stor mellan chef och medarbetare även om man är på samma fysiska plats.

Och så har jag ofta hört uttalanden som pekar mot en moralisk panik vad gäller de yngre generationernas användning av digitala medier på olika sätt. Speciellt relaterat till vad som ska hända när de kommer ut i arbetslivet.

Det handlar om olika förhållningssätt till ”förr” och till ”nu” och om man ser digital teknik som hot eller möjlighet, vilket är nära kopplat till våra egna värderingar, normer och föreställningar, inte minst till de yngre generationerna.

Men oavsett vad man tycker eller har för eget förhållningssätt till de förändringar som sker genom digitaliseringen, så är förändringen redan här, vilket även innefattar förhållandet mellan chefen och medarbetarna.

The Evolution of the Employee

Patrick Morgan på Forbes skriver såhär om utvecklingen av medarbetare och chefsrelationen:

”Throughout the history of business employees had to adapt to organizations. In the future this is reversed with managers and organizations adapting to employees. This means that in order to succeed and thrive organizations must rethink and challenge everything they know about work.”

Bilden av “The Evolution of the Employee” (från Morgans artikel) är en tydlig bild av den förflyttning som vi är mitt uppe i.

Så, om det här händer med medarbetarna, vad betyder det för ditt ledarskap? Var befinner du dig, i förr eller nu? Och vilket förhållningssätt behöver du ha som chef för att ta tillvara de förutsättningar och den kompetens som dina yngre medarbetare kommer med?

Förhållningssättet till digital teknik

”Digital natives” eller ”digitalt infödda” syftar på de som är födda under eller efter att digital teknik blev en väsentlig del av vårt samhälle. Vi andra som föddes innan den digitala tidsålder och har fått lära och anpassa oss till den senare i livet, vi är ”digital immigrants”, det vill säga ”digitala invandrare”.

Dessa begrepp är högintressanta. För digital natives använder digital teknik på ett helt annat sätt än digital immigrants av den enkla anledningen att de inte jämför med något som har varit. Och här finns ett annat förhållningssätt som vi kan lära oss av. De är redan på den färgglada sidan av bilden av ”The Evolution of the Employee”, medan många av oss äldre står någonstans mittemellan det grå och det färgade.

För de yngre generationerna är det självklart att kunna jobba var som helst och när som helst. De strävar också efter en balans mellan arbetsliv och privatliv i högre utsträckning, något som möjliggörs av flexibiliteten som kommit med digitaliseringen. Det kan handla om att få ihop livspusslet men också om att få tid till andra saker än arbetet.

Undersökningar visar att unga i högre utsträckning än tidigare vill bidra till något meningsfullt. Ett sätt att göra det, om det inte är genom arbetet, är att driva andra sorts projekt utanför jobbet.

Och när normen tidigare var att man skulle arbeta i företagets lokaler på företagets utrustning och träffas varje dag är produktionsmedlet nu hjärnan och du kan jobba på din egen utrustning. Peter Siljerud, framtidsforskare och trendspanare, berättade på ett frukostseminarium han nyss höll för Ledarnas medlemmar, att 7 procent får sina bästa idéer på jobbet. 93 procent får alltså sina bästa idéer någon annanstans. Då ska man väl vara just någon annanstans oftare?

Det här är bara några exempel på förändringar som många är mitt uppe i.

Globalisering och digitalisering

Självklart skiljer det sig mellan olika branscher, chefsnivåer och sektorer men att globalisering och digitalisering på något sätt påverkar de allra flesta det råder det ingen tvekan om.

Min förhoppning är att chefen ska vara modig nog att tillsammans med alla medarbetarna sträva efter att hitta synergier och möjligheter med den kompetens de kommer med. Kompetensen som de digital infödda har kan vi aldrig kan skaffa oss eftersom vi har ett ”förr” att jämföra med.

Sen är det ju också så att det är en nödvändighet att ta vara kompetensen om vi ska framtidssäkra våra organisationer. Apropå förändring så är idag den långsammaste dagen. Från och med nu kommer det bara att gå snabbare.

Lästips: Slutsatserna i Hay Groups Leadership 2030 research är att framtidens ledare behöver nya kompetenser för att lyckas. De har även identifierat sex megatrender i världen, varav en rör digital natives.

Du vill och du kan!

bild_En ny undersökning från oss på Ledarna visar att samtliga chefer anser att den verksamhet där de är verksamma bör arbeta med hållbarhetsfrågor, alltså frågor som jämställdhet och mångfald, mänskliga rättigheter, arbetsvillkor, etik och miljöfrågor.

En tydlig trend idag är att hållbarhet inte bara är hållbarhetschefens ansvar utan hela företagets angelägenhet. Att förstå omvärldens utmaningar, och i synnerhet hållbarhetsutmaningarna, är avgörande. Framtidens kompetens för chefen är definitivt att förstå hur hållbarhetsfrågorna påverkar den egna organisationen och hur organisationen påverkar samhället och miljön.

Konferensen ”Hållbarhet 2.0” som genomfördes idag var välbesökt och deltagarna var i huvudsak hållbarhetschefer i flera av Sveriges största företag. Bland annat så diskuterades hållbarhetschefernas förändrade roll. De flesta var rörande eniga om att integrationen av hållbarhetsabetet i företagen gör att alla måste kunna frågorna och ta ansvar för dessa i sina respektive funktioner, framförallt andra chefskategorier. ”Green is the new black” som det brukar heta.

De flesta av Sveriges företag har inte en hållbarhetschef och kommer inte att få någon heller men som chef har du ett stort och viktigt ansvar, och handlingsutrymme. Eftersom du vill påverka samtidens och framtidens  viktigaste frågor kommer här fem steg för inflytande.

1. Gör ett val

Hållbarhet inrymmer många olika frågor. Beroende på vilken typ av verksamhet du är chef i så är olika frågor relevanta att arbeta med. För att göra arbetet konkret och åstadkomma resultat är ett av de viktigaste stegen i hållbarhetsarbetet att förstå din egen organisations påverkan.

Gör en nulägesanalys tillsammans med kolleger och medarbetare och intressenter.  Utgå från er största påverkan och de risker som förknippas med detta. Vad kommer in i verksamheten i form av resurser och råvaror, hur är arbetsvillkoren för de människor som producerar dessa och vad levererar ni i form av produkter och tjänster? Vad blir kvar i form av avfall? Och hur ser den egna organisationens strukturer och processer ut?

För att åstadkomma resultat är det avgörande att koppla hållbarhetsfrågorna till verksamhetsnyttan. Våga prioritera någon eller några frågor.

2. Led uppåt

Hållbarhet är en strategisk fråga och måste förr eller senare prioriteras på ledningsnivå. Involvera ledningen om du har tillgång till den. Annars involvera din egen chef. Presentera en idé om vad ni kan göra, varför ni ska göra det, vilka värden det skapar och hur ni kan gå till väga.

Var tydlig med vilka förutsättningar som behövs för att kunna utföra arbetet. Det kan vara resurser i form av tid, kompetens, verktyg eller processer som underlättar arbetet. Det måste finnas riktlinjer, system eller processer som gör det möjligt att genomföra hållbarhetsarbetet, och det är högre chefers ansvar.

Kanske finns redan uttalade strategier och mål från ledningen som ändå upplevs som otydliga? Be om förtydligande om hur målen ska nås, om möjligt genom att målen bryts ner per enhet.

3. Gräv där du står

Genom att se på dina ansvarsområden för personal, ekonomi och verksamhet genom en ”hållbarhetslins” upptäcker du att hållbarhet redan ingår i din chefsroll. Hållbarhetsarbete bidrar ofta till bättre ekonomiskt resultat och till ökad affärsnytta eftersom det ofta innebär kostnadsbesparingar. Satsningar på medarbetare och leverantörer leder till förbättrade arbetsvillkor som i sin tur ger ökad motivation, minskade risker och högre kvalitet.

Att effektivisera produktionsprocesser, minska resursåtgången, minska klimatpåverkan, öka återvinningen, uppnå mångfald och jämställdhet och optimera hälsotalen kan du med största sannolikhet påverka i rollen som chef. Hållbarhet kan också ses som ett ramverk för verksamhetsutveckling. Det ger er möjlighet att utveckla nya hållbara produkter, tjänster och processer. Om hållbarhet är ett ramverk så underlättar det beslut och utveckling. Det kan till och med spara er tid. Ni ska inte ägna er åt annan verksamhetsutveckling än den som bidrar till förbättringar för människa och miljö inom ramen för er verksamhetsidé.

Det är viktigt att arbeta med innovation och affärsnytta kopplat till hållbarhetsarbete. Men ibland är det heller inte så grandiost och transformativt, utan de små förbättringarna är viktiga i sig. Var uthållig!

4. Samarbeta för bättre resutat

Ju fler som är involverade i hållbarhetsarbetet desto större effekt får det. Från medarbetare och leverantörer, till kunder, samarbetspartners och andra intressenter.

Att arbeta med hållbarhet innebär både att ta ett utökat ansvar utanför sin verksamhet och ett förändringsarbete. Samarbete och förändring ställer krav på kommunikativa färdigheter. Genom att motivera, förklara och lyssna på medarbetarna så kan de lättare ta till sig varför förändringen är viktig och vad den innebär. Lyssna på dina medarbetare och andra intressenter för att ta tillvara goda idéer.

Med tydliga mål för ert hållbarhetsarbete kan ni lätt följa upp och utvärdera målen. Det skapar utrymme för lärande och möjlighet till förändring och förbättring

5. Du – en förebild

Som chef är du normgivande – det du säger och gör betraktas som normalt. Fundera på vad du står för och hur det tar sig uttryck i ditt ledarskap. Vilka värden leder du efter? Ledarskapet är en relation, där medarbetarnas förtroende ständigt måste erövras. Förtroendet växer om du står för schyssta värderingar. Chefer som upplevs som äkta, hederliga och pålitliga har största chans att skapa goda resultat.

Mening och motivation blir också allt viktigare för yngre generationer på dagens arbetsmarknad. Allt fler förväntar sig att företagen tar ansvar och bidrar till att lösa samhällets utmaningar. Men ett företag kan inte ta ansvar – det är människorna i företaget som uppträder ansvarsfullt. Och som arbetsgivarens företrädare har cheferna en särskilt viktig uppgift.

Läs mer om att leda hållbar utveckling