Konsten att vara chef i landet som inte är särskilt lagom

/0 Kommentarer/i , , /av

Vad är det som får vissa chefer och organisationer att lyckas med, det till synes, omöjliga? Ofta handlar det om drivkrafterna som får oss att göra det lilla extra. Dessa drivkrafter kan med fördel delas upp i tre nivåer. Det är makrofaktorerna, din organisations och dina egna drivkrafter som chef.

Vilka makrofaktorer finns det vad gäller drivkrafter?

För några år sedan publicerades Är svensken människa av Henrik Berggren och Lars Trädgårdh. Denna bok är en av de större läsupplevelser jag haft på väldigt, väldigt länge. Författarna bjuder på en vindlande exposé över Sveriges historiska utveckling från ett relativt fattigt land till ett av världens rikaste länder.

De lyfter fram den svenska tilliten som en av grundbultarna i den svenska framgångssagan. Tillit handlar om att man litar – alternativt har förtröstan eller förtroende för någon. Den svenska tilliten är väldigt hög till såväl andra medborgare, organisationer och till staten. Samtidigt är Sverige, enligt författarna, ett av världens mest individualiserade samhällen där drivkrafter som självförverkligande och oberoende står i fokus.

I jämförelse med många andra länder ter sig Sverige snarare som landet annorlunda då dessa drivkrafter i form av självförverkligande och oberoende verkligen sticker ut. Glöm epitetet mellanmjölkens land! Detta är något som du som chef verkligen behöver förhålla dig till.

Vilka drivkrafter formas i en organisation?

Därtill kommer nästa raster av drivkrafter. Ett exempel på hur du kan reflektera över din organisations drivkrafter är att utgå från de två amerikanska forskarna Treacy och Weirsemas som i boken The Discipline of Market Leaders identifierat tre styrande drivkrafter för företag och organisationer:

Operationell överlägsenhet handlar om att vara riktigt bra på det man gör. Det handlar om att ha väl utvecklade processer och tjänster för att säkerställa leverans till kunder, medborgare med mera. Det kan gälla standardiseringar, väl utvecklade nyckeltal, exakta leveranser, fokus på smidig distribution.

Produktledarskap handlar om att producera det mest avancerade och bästa produkterna och tjänsterna på marknaden. Fokus i branscher eller organisationer som präglas av produktledarskap ligger på kvalitet och precision.

Kundnärhet handlar om att snabbt hitta nya behov på marknaden och hela tiden kontinuerligt identifiera nya produkter och tjänster. Ett utmärkande drag i dylika organisationer är en strävan efter att hela tiden försöka få en förtroendefull och djup relation med sin kund.

Din organisations drivkrafter påverkar självfallet ditt ledarskap då drivkrafter tvingar eller lockar dig att fokusera på olika affärs- eller verksamhetslogiker.

Vad driver då en chef?

Tidigare år publicerade jag tillsammans med Johan Åkesson boken Vägen till ditt nya arbete där vi lyfte fram Rickard Larssons och Pierre Brosseaus forskning om olika karriärstilar utifrån drivkrafter. Enligt dem så kan chefer och anställda fördelas på fyra kategorier utifrån drivkrafter.

Några drivs av sakkunskap, fördjupning och kvalité och de stannar ofta länge i sina yrkesroller. Dessa benämns specialister och kan tänka sig stanna i yrkesrollen hela arbetslivet. Några på din arbetsplats drivs av inflytande, få påverka och prestera. Dessa personer aspirerar kanske på ditt jobb alternativt vill snabbt klättra vidare i hierarkin för att få utlopp för sina drivkrafter.

Sedan finns det dem som drivs av personlig utveckling, få utlopp för sin kreativitet och få bredda sin kompetens. De upptäcker sin karriär genom att sakta men säkert gå sidledes i sin karriär vart femte till vart sjunde år. Till sist har vi de chefer och anställda som drivs av variation, oberoende och nyfikenhet. Lite skämtsamt kan man beskriva dessa personer som organisationens internkonsulter som gladligen tar sig an nya projekt eller uppgifter.

Det innebär att du som chef behöver förhålla dig till minst tre nivåer av drivkrafter. De övergripande makrodrivkrafterna som till exempel självförverkligande och oberoende. Därefter din arbetsgivares drivkrafter och till sist dina anställdas drivkrafter.

Hur ska du då börja nysta i dessa tre olika nivåer av drivkrafter? Ett stalltips är att du först av allt börjar med att du identifierar och sätter rätt ord på dina egna drivkrafter. Det är en bra start.

Vem vill sitta i chefens knä?

/0 Kommentarer/i , , /av

Kontorsstol 290pxGanska många, visar det sig om man läser Vasakronans undersökning om ledarskap och kontorsmiljö.

Framförallt vill många unga vara nära sin chef eftersom man upplever att det ger bättre möjlighet till feedback och ständig återkoppling. Och det vill unga medarbetare ha, om man ska lita till de senaste årens trendspaningar. Men innebär det alltid att man måste vara fysiskt nära sin chef?

Kraven på chefer ökar snabbt. Komplexiteten i verksamheten, globalisering, ny teknik och ökad mångfald i samhället – alla är de faktorer som ställer stora krav på chefer på alla nivåer att kunna hantera en stor informationsmängd och snabba förändringar. Förmågan att kunna styra och planera sitt chefsuppdrag, att ha fokus på rätt frågor, men också att kunna stänga av och kunna skapa andrum för reflektion blir allt viktigare chefskompetenser.

För många innebär möjligheten att kunna stänga en dörr och skapa sitt eget utrymme, om än aldrig så litet, skillnaden mellan ett hållbart chefsliv och en stressfylld vardag. Under ett långt yrkesliv som chef har jag mött en rad trender och ideal kring ledarskapet. ”Management by walking around” eller till och med ”Management by eating around” är en av de  mest seglivade, som sprider idealet av den sociala, ständigt tillgängliga chefen.

Men för att hålla och orka som chef, för att leverera ett bra resultat och skapa en bra arbetsmiljö för medarbetarna måste du utgå från dina egna förutsättningar som person och utveckla ledarskapet med det som bottenplatta. För några funkar det bra att sitta mitt i ett kontorslandskap och ständigt interagera med sina medarbetare, andra behöver möjlighet till fysisk avskildhet. Inget är rätt eller fel.

För  viktigaste i allt ledarskap är trots allt att kommunikationen mellan medarbetare och chef fungerar. Och det gör den om man får tro samma undersökning. 93% av medarbetarna anser att de får tillgång till chefen för viktiga samtal när det behövs .Vilket får sägas vara ett gott betyg till Sveriges chefer!

Annika Elias

Har alla rektorer blivit vänsterpartister?

/0 Kommentarer/i , , /av

Apple on DeskFör ett litet tag sedan kunde man läsa om en undersökning av SVT som refererades i flera medier. Den handlade om rektorernas inställning till det fria skolvalet och till förekomsten av vinstuttag i skolan. Det som i första hand väckte uppmärksamhet var att mer än 80% av alla rektorer som svarat på enkäten var emot vinst i skolan. Så hur ska man tolka detta? Leds den svenska skolan av en stor majoritet vänsterpartister?

Så kan det naturligtvis vara, men jag tror att det finns en mer näraliggande förklaring.

Rektorsuppdraget är ett av de allra tuffaste chefsuppdragen. Under många år har vi kunnat se allt färre sökande till utlysta rektorstjänster och i många kommuner är bytena på chefsstolarna i skolan täta. En rektor arbetar med myndighetsutövning, hen är pedagogisk ledare och chef för en stor personalgrupp, hen är ansvarig för kontakt mot elever och föräldrar samt för fastigheter och utrustning. En rektor tillhör de chefer som har offentlighetens strålkastarljus på sig ständigt och ofta ett väldigt litet manöverutrymme.

Om då frågan ställs: Vill du till alla dessa arbetsuppgifter och krav också lägga ett uppdrag att skapa vinst i verksamheten är det kanske inte så konstigt att det hörs ett samlat och högljutt NEJ!

I valrörelsen står den svenska skolan i fokus. Men väldigt sällan hör man en politiker tala om vilket ledarskap som bedrivs eller framförallt vilka förutsättningar skolans chefer har. Kanske det inte är så konstigt att man värjer sig mot fler krav och pålagor när cheferna som ”har Sveriges viktigaste jobb” redan går på knäna.

Chefer behöver också introduktion

/2 Kommentarer/i , /av

1440794-promotion-human-hand-shake-with-copyspace-290x290Får du en ny medarbetare efter semestern? Eller kanske ska du själv börja ett nytt chefsjobb? Hur första dagen är utformad kan mycket väl vara avgörande för fortsättningen. I tidningen Arbetsliv slås fast att introduktionen av nya medarbetare är en viktig arbetsmiljöfråga.

Dessvärre glömmer många bort att nya chefer har precis samma behov av en god introduktion som övriga medarbetare. Flera chefer som ingick i forsknings- och utvecklingsprojektet Hållbara chefer vittnade om att de i princip helt saknade någon form av introduktion när de började sitt chefsuppdrag. Rekrytering av nya chefer och medarbetare är ofta en kostsam historia, både i tid och i pengar. En genomtänkt introduktion är därför en klok investering. Trots det tycks många arbetsgivare anta att just chefer inte har samma behov av introduktion.

Som nyanställd är det en ofantligt stor skillnad att komma till en arbetsplats och känna att man är väntad och välkommen, till skillnad från att alla man möter är helt frågande till vem man är. Att arbetsplatsen är iordningställd ger också viktiga signaler om en god planering och skapar en positiv känsla.

För många, många år sedan kom jag tillbaka till min dåvarande arbetsgivare efter en längre tids sjukskrivning. Under den tid jag varit frånvarande hade det skett en del omflyttningar på kontoret. Den dag jag började arbeta igen stod mina saker nedpackade i kartonger i kapprummet. I det här fallet hade jag, som tur var, en mycket god relation till chef och övriga medarbetare, så någon större skada blev det inte. Men nog hade det varit mer positivt om mina saker stått på plats i det rum jag var placerad.

Så, om du ska ta emot en ny medarbetare i din grupp, tänk igenom hur introduktionen den första veckan ska genomföras. Är du chef och börjar hos en arbetsgivare som inte har någon planerad introduktion, se till att du själv tar initiativ till att planera en sådan. Lär gärna mer om hur du får bästa möjliga start .

Hur var din introduktion när du började ditt senaste jobb?

Har företag ansvar för de anställdas barn?

/0 Kommentarer/i , /av

Snart semester och dags att koppla av och koppla ner. Eller? Nej, kopplar ner gör vi ju inte längre, informationsteknologin har blivit alltför integrerad i våra liv. Allt fler är också uppkopplade mot arbetet på sin semester, vanligtvis genom att kolla mejlen ibland, men det betyder ju inte nödvändigtvis att man inte kan koppla av, eller?

Förväntan på tillgänglighet, särskilt bland chefer, har ökat explosionsartat de senaste tio åren. Med den förväntan som förutsättning tycker 64 procent av cheferna i en undersökning gjord av Ledarna att fler möjligheter till kommunikation förbättrar balansen mellan arbete och privatliv. När cheferna fick välja vad som gör dem mest stressade – att vara uppkopplade eller inte – svarade 57 procent ”att inte ha tillgång till internet och mejl i alla lägen”.

Det var också en minoritet som uppgav sig vara ganska (18 procent) eller mycket (3 procent) informationsstressade. 50-talisterna kände sig något mer stressade av den ständiga uppkopplingen, liksom första linjens chefer som ofta har mer operativa roller. Kvinnor tyckte i högre grad att uppkopplingen underlättade för balansen mellan arbete och fritid. Intressant eftersom kvinnor fortfarande har ett större ansvar för familj och barn och mera timmar hushållsarbete än männen.

Det är ju inte teknologin i sig som är problemet utan våra normer och vårt förhållningssätt till den. Med ett gränslöst arbetsliv så suddas de yttre gränserna ut och vi måste ersätta de yttre gränserna med inre, medvetenhet och självbehärskning helt enkelt. Jag tänker ofta att vi är som barn inför den nya tekniken, vi har inte riktigt lärt oss hantera den ännu, den styr oss istället för att vi styr den.

Det viktiga är att diskutera tillgänglighet och gränslöshet på arbetsplatsen, och skapa gemensamma överenskommelser, normer och riktlinjer. Att ”prata om det” för att parafrasera en enormt lyckad kampanj på twitter som handlade om sexuella gråzoner. Denna diskussion hade naturligtvis inte fått det stora genomslaget utan sociala medier baserat på ny teknik.

Hur vi själva hanterar informationsteknologin kan ju dock vara ett problem inte bara för oss själva utan också för vår omgivning, högljudda mobilsamtal i offentliga miljöer eller kontorslandskap, medarbetare och kollegor som surfar i mobilerna istället för att vara närvarande vid mötet. Men även människor i din privata sfär drabbas, din partner och dina barn kan uppleva dig som frånvarande, jobbstress som går ut över familj och vänner.

UNICEF, som arbetar för barns rättigheter har lanserat en app, PLAYTIMER, som hjälper dig ”jobbsäkra mobilen och leka med ditt barn utan avbrott. Tillsammans försätter ni mobilen i ett låst läge som endast barnet kan låsa upp med hjälp av ansiktsigenkänning. Ställ bara in timern och låt ditt barn vara chef över leken från och med nu”. Kan också användas på din kollega, vän eller partner om nu inte den inre grässättningen fungerar som den ska skulle jag vilja tillägga.

Just det här med tillgänglighetens baksida ska jag diskutera på ett seminarium i Almedalen som UNICEF anordnar med tanke på barnens villkor. Men diskussionen måste nyanseras, uppkopplingen har också lett till fantastiska möjligheter till kontakt och samvaro digitalt. Jag kan till exempel kolla Instagram och se min sons bilder av vad han gör just nu och få en idé om hur han uppfattar sitt liv som jag annars inte fått. Han kan se en ögonblicksbild från mitt arbete när jag väljer att dokumentera det. Men visst är det angelägna och viktiga frågor vi behöver ställa oss. Vilket ansvar har företagen att erbjuda föräldrar rimliga arbetsförhållanden så att barnen inte drabbas? Vilket ansvar har du som chef? Hör gärna av dig med tankar eller kom till seminariet om du är i Almedalen så kan vi ”prata om det”. Missa inte heller Ledarnas alla seminarier i #ledarnashus!

Våga lyft fram dina resultat och prestationer

/0 Kommentarer/i , , /av

Erik Gustaf Geijer skrev för två sekler sedan i dikten ”Odalbonden” att vad som stort sker, sker tyst. Tyvärr stämmer detta in på många av de chefer som jag träffat genom åren. Chefer är ett såväl tåligt som ett kompetent släkte som ofta drivs av att ta ansvar, utveckla sig själv- och andra samt driva verksamheter framåt. Många chefer har dock svårt att sätta ord på sin kompetens, prestationer och yrkeskarriär.

Under alla mina möten genom åren med chefer på olika nivåer så har jag ofta bett dem att beskriva sin yrkeskarriär på cirka två minuter. Detta kan synas som en ganska enkel övning. De flesta anlägger ett tämligen blygsamt perspektiv på sin karriär och inte sällan förekommer begrepp och metaforer som ”bara gjort mitt arbete” och ”någon var tvungen att ta ansvar”.

Jag tycker detta är beklagligt. Att du som chef lyfter fram dina resultat, utmaningar och lärdomar behöver inte alls betyda att det är skrytsamt. Ett gott ledarskap skapar helt enkelt resultat. Se därför till att få fram dem i såväl dina tankar som i ditt utvecklingssamtal. Det handlar inte om att träda fram på bekostnad av någon annan. Det handlar om att lyfta fram det du faktiskt gjort bra. Var stolt helt enkelt och välj rätt tonfall. Inga konstigheter.

För att ge än bättre perspektiv och få fram storheten i ditt arbete kan du använda dig av begreppen utmaningar och lärdomar. Alla berättelser kan kryddas – och blir än mer spännande när personerna lyfter fram de utmaningar de bemästrat. Det kan vara allt ifrån att hanterat neddragningar på arbetsplatsen till att möta en ny affärs- och marknadslogik. Din skicklighet som chef kanske bäst kommer till sin rätt när du får hantera olika utmaningar? Men vilka? Det är viktigt att sätta ord på dessa utmaningar då dessa troligen är en del av din kompetens.

Vilka lärdomar du har fått under dina år som chef är en central frågeställning. Fler chefer borde verkligen reflektera över detta. Det är bland annat lärdomarna som skapar trygghet i yrkesrollen chef. Du vet, utifrån tidigare lärdomar, hur du skall hantera vissa situationer. Men återigen. Vilka är dessa lärdomar?

Chefer har genom åren fått frågor om vad som driver dem att axla olika chefspositioner. Svaren brukar ofta innehålla begrepp som ansvar, påverka, skapa resultat, utveckling och inflytande. Det är sådana begrepp som faktiskt får verksamheter, affärer, medarbetare, projekt, möten och processer att fungera. Det är stort och det behöver inte ske tyst.

Gör tid för arbetsmiljön

/0 Kommentarer/i , , /av

Det har skrivits en hel del om den ökande sjukfrånvaron på sistone, inte minst om sjukfrånvaron i våra kommuner.  De stegrande siffrorna representeras främst av psykosociala orsaker, såsom stress eller brister i ledarskapet. Nu satsar Ulricehamns kommun på vidareutbildning av sina chefer.  Enligt kommunstyrelsens vice ordförande är kunskapsnivån för låg hos kommunens chefer när det gäller de arbetsmiljöregler som gäller. Han menar också att det rent generellt finns brister i ledarskapet.

Det är utmärkt att chefer får utbildning! Chefer har som regel ansvar för arbetsmiljöuppgifter och behöver naturligtvis kunskap om regelverk och vad ansvaret består i. Men chefer behöver också få organisatoriska förutsättningar att hantera arbetsmiljön. Det handlar, utöver kunskap, om tid och resurser. Alltför ofta får chefen som individ klä skott för det som inte fungerar och åtgärder läggs på att ”rätta till” individen. Alltför sällan granskas vilka organisatoriska förutsättningar chefer faktiskt har för att ha en rimlig möjlighet att utföra sina åtaganden.

Den fysiska arbetsmiljön är som regel ganska självklar att undersöka och rätta till. Arbetsmiljöronder hör nog till de flesta organisationers rutiner i dag. Men när det gäller den psykosociala arbetsmiljön måste chefer få tid till ledarskapet. Tid som många chefer upplever äts upp, inte minst av administrativa uppgifter.

Att vara närvarande är en förutsättning för att upptäcka hur medarbetare mår och förhåller sig till varandra i gruppen. Tid krävs för att bygga relationer och föra samtal med sina medarbetare. Inte en gång om året, utan en kontinuerlig dialog i vardagen. Exempel på riskfaktorer för den psykosociala arbetsmiljön är till exempel stora arbetsgrupper och otydligt eller frånvarande ledarskap.

Sedan flera år har vi på Ledarna i våra chefsbarometrar följt hur arbetsgruppernas storlek ser ut inom olika sektorer. Genomgående är det i den offentliga sektorn som vi hittar chefer med riktigt stora personalgrupper.

Så utbilda gärna cheferna, men se också till att de får förutsättningar och utrymme att använda sig av sina nyvunna kunskaper.

Vad är en framgångsrik karriär?

/1 Kommentar/i , , /av

Vad är karriär för dig och andra? Svaren kan variera över tid och rum och från person till person.  Vad som anses som en karriär för en person behöver inte vara det för någon annan. Samtidigt finns det i vissa yrken en tydlig förväntan på hur en karriär skall se ut. Säljyrket är ett exempel då karriären ofta börjar med säljande på fältet för att till slut krönas med titeln försäljningsdirektör.

Jag tycker dock att många chefer oroar sig i onödan hur kommande vägval, frivilliga eller ofrivilliga, kan uppfattas av andra. Detta kan innebära att man inte vågar eller vill byta roller eller arbetsgivare. Känslan av egenmakt kan i värsta fall försvinna.

I ”Handbook of Career Theory” lyfter forskaren Michael B Arthur med flera fram den objektiva karriären som den karriär som syns av andra och kretsar runt status, hierarkier, identitet och position. Din framgång bedöms, av andra och kanske även av dig, utifrån titel och ditt avancemang. Karriären följer en förutsägbar, hierarkisk och planerad riktning.

Den subjektiva karriären handlar om din egen syn på vad som är framgång och karriär. Karriär behöver inte innebära att klättra uppåt i hierarkierna. Karriär kan vara att ha ett chefsuppdrag utifrån sina värderingar, drivkrafter och intressen och tid för familj. Det kan handla om något års paus från chefsrollen eller byte av bransch och roll. Den subjektiva karriären kan liknas vid ett livsprojekt där individen bestämmer riktning och innehåll.

En bekant till mig var VD på ett börsnoterat bolag men valde senare att bli VD för en större idrottsförening. Reaktionerna var till största del positiva. Några i omgivningen hade ändå uttryckt en förvåning över valet. Det skilde någon miljard i omsättning och personalstyrkan hade reducerats med flera tusen. Utifrån en objektiv syn på karriär kan detta ses som ett nederlag eller ett steg tillbaka.

Min bekant var dock mycket intresserad av sport och såg en fantastisk möjlighet att få kombinera sitt intresse med sin erfarenhet av att driva och utveckla organisationer. Detta var också hans budskap till omgivningen.

Björn Skifs, en av Sveriges mer kända artister, kan användas som ett exempel på en subjektiv karriär. Skifs får då och då höra frågan – eller kommentar om att han slarvat bort sin karriär då han inte följde upp sin populära listetta ”Hooked on a feeling” i USA. Han valde en folkparksturné istället och karriären i USA gick i stå. Skifs brukar då, härligt nog, gå i svaromål och konstatera att detta val möjliggjorde en fantastisk resa i yrkeslivet. Han har fått pröva allt från filmproduktion, TV-programvärd till deltagande i Svensktoppen.

Dessa två personer har gjort sina egna resor. De äger också definitionen av sin karriär och sätter sina egna etiketter. Varför är det då viktigt? Jag ser minst två skäl.

En mer subjektiv syn på karriär möjliggör – och skapar flera tänkbara handlingsalternativ. Det finns fler möjligheter än många tror.

En subjektiv syn på karriär skapar, sist men inte minst, egenmakt. Det är du som ytterst bestämmer vad som är en framgångsrik karriär och det är därför, kära läsare, du skall äga definitionen av din karriär.

Är du och chefen överens?

/0 Kommentarer/i , /av

När du rekryterades som chef hade du förmodligen ett ganska ingående samtal kring uppdraget och dina villkor och förutsättningar. Den dialogen borde vi ha betydligt oftare. För det är ju så, att det som gällde när du började ditt chefsjobb förändras i takt med verksamhetens utmaningar och utveckling.

Tidningen Chef frågade för en tid sedan chefer om vad de oftast bråkar med sina högre chefer om. Det visade sig att den största orsaken till konflikter var oenigheter om strategier, mål, mandat eller budget.

Det här är faktorer som hela tiden justeras och förändras. Ofta tror vi att vi har en samsyn kring vad som är viktigast och vad som ska prioriteras och varför. Men så länge vi bara tror att vi är eniga, finns det stora risker för missförstånd och i förlängningen konflikter. Att det saknas samsyn blir ofta synligt i samband med förändringar i organisationen, nedskärningar eller andra situationer som sätter ledarskapet på prov.

För att motverka den här typen av motsättningar tycker jag att det borde vara självklart att kontinuerligt hålla chefsdialoger. Dialog mellan chef och närmast överordnad chef för att säkra att det finns en samsyn kring chefens uppdrag.

I vilken utsträckning stämmer du till exempel själv in i följande påstående: Jag har tillräcklig handlingsfrihet för att utveckla verksamhet och medarbetare.

Om din chef skulle göra en uppskattning om hur han eller hon tror att du besvarar detta, skulle ni ha en liknande bild?

Är du inte klar över ditt uppdrag så är det hög tid att bjuda in din chef till dialog. Behöver du stöd på vägen så testa gärna vårt nya verktyg Uppdragsdialog.

Lycka till med att skapa begriplighet kring chefsuppdraget!

Hands off politiker! Låt chefen vara chef!

/0 Kommentarer/i , /av

Den har kommit krypande, känslan av att villkoren i offentlig sektor försämras. Istället för tvärtom, vilket borde varit självklart med tanke på de enorma utmaningar välfärdssektorn står inför. Inte minst avseende behovet av nyrekrytering av chefer.

Det som blir alltmer tydligt är hur dåligt det politiska ledarskapet fungerar i många kommuner. Senaste exemplet är Göteborg, där så många som hälften av cheferna i stadsdelarnas ledningsgrupper har bytt jobb. Och tre av tio stadsdelsdirektörer har slutat. Allt enligt en artikel i dagens GP, där Anki Udd från Ledarna kommenterar så här:

”Många avhopp under en kort tid visar att något inte fungerar riktigt som det ska. En orsak kan vara gränsdragningen mellan politiker och tjänstemän. ”

Bengt Delang, stadsdirektör i Göteborg oroar sig i samma tidning för den stora omsättningen av chefer, men tror inte att gränsdragningen mellan politik och chefer är ett problem.  ” Det är den verklighet vi lever i. Så ser rollen ut. Uppdraget är att leverera det politikerna, våra folkvalda, bestämmer.”

Att politiker bestämmer och chefer levererar är inget som någon ifrågasätter. Politikerna arbetar med varför och vad, cheferna med hur. Det är en läxa som alla chefer i offentlig sektor lär sig tidigt. Men när politikerna börjar gå in på hur-frågorna, kortsluter beslutsvägar och sätter sin kortsiktiga politiska agenda först så blir det omöjligt att leverera som chef. Politiker lever i fyra-årscykler, men styrningen av välfärden måste ses på mycket längre sikt. Ett uthålligt ledarskap är den främsta garantin för effektivitet.

I en undersökning som Ledarna gjorde i höstas svarar så många som  hälften av cheferna att de ser sin handlingsfrihet kringskuren genom otydliga mandat och gränsdragningar. Lägg därtill genomgående sämre chefsvillkor än i näringslivet så är frågan om vem som vill vara chef  i offentlig sektor mer än berättigad.

Att ledarskapet är helt avgörande för kvalitet och effektivitet i välfärden är inget som  ifrågasätts i teorin. Det är praktiken som är problemet. Låt de kompetenta och engagerade cheferna i Sveriges kommuner och landsting vara chefer och håll tassarna borta från verksamheten politiker!