Hållbara chefer

Ska chefen bara gilla läget?

10 oktober 2016/2 Kommentarer/i Arbetsmiljö, Hållbara chefer/av Anki Udd

Som chef borde det vara både självklart och önskvärt att du ger uttryck för en annan uppfattning (om du har en sådan), ser saker ur andra perspektiv och föreslår alternativa idéer. Men om konsekvenserna innebär att du inte längre är önskvärd är valet kanske inte längre lika enkelt.

Under senare tid har jag drabbats av grubblerier och vissa dubier kring fördelarna att uppmana chefer att försöka skapa rätt organisatoriska förutsättningar för att hantera alla delar i sina chefsuppdrag. För det är ju det jag gör när jag pratar om Hållbara chefer. Vad som bör finnas på plats för att du som chef ska må bra och framgångsrikt kunna utveckla verksamhet och medarbetare. Det handlar bland annat om ditt handlingsutrymme, mandat och rimliga ansvarsområden och antal medarbetare. Har du ett orimligt uppdrag så behöver du som ett första steg ta en dialog om detta med din närmaste chef. Ja, det är det jag uppmanar till.

Men det finns dessvärre organisationer och som inte tolererar chefer som framför synpunkter. Istället blir konsekvensen att de ”erbjuds” en omplacering eller så antyds det på mer eller mindre tveksamma sätt att du inte längre är önskvärd. Den enskilde chefen hamnar i ett riktigt dilemma. Ska jag stå upp för det jag tror på eller lägga mig platt? Det här är ett scenario för alltfler av de chefer som blivit riktigt tilltufsade och som söker stöd hos oss. Många är oerhört kompetenta och drivna och har rekryterats för att genomföra en förändring. De har fått mycket positiv återkoppling av sin chef, följt av en positiv löneutveckling, men från en dag till en annan inträffar något som helt vänder upp och ner på deras situation – de har uttryckt en annan ståndpunkt än sin chef.

Det får mig att fundera över vilken situation chefens chef befinner sig i. Är hen pressad i sin tur? En organisation som inte tolererar olika perspektiv och åsikter tackar nej till innovation. En organisation där chefer och andra medarbetare inte får ge uttryck för sin övertygelse eller åsikter tackar också nej till chefers och medarbetares engagemang och lojalitet. Jag hade hoppats att vi kommit längre år 2016. Att ta ansvar och initiativ, framföra vilka för- och nackdelar samt risker och möjligheter olika vägval ger är väl det chefer är till för. Om det inte är önskvärt, så är det marionetter som ska anställas, inte driftiga chefer.

Kan du i din chefsroll framföra dina synpunkter till din egen chef utan risk för negativa konsekvenser för din fortsatta karriär?

Skäms, Sundsvalls kommun!

4 oktober 2016/2 Kommentarer/i Arbetsmiljö, Hållbara chefer, Jämställdhet, Ledarskap/av Annika Elias

Allt emellanåt får man en nyhetsartikel i sin hand som man måste läsa om och om igen, helt enkelt för att den är så otrolig!

Det hände mig häromdagen, när jag fick ögonen på ett reportage i Sundsvalls tidning som handlar om hur kommunen värderar sina chefer. Kvinnor som är chefer tjänar nämligen i genomsnitt 5.228 kronor mindre i månaden än sina manliga kollegor.

Femtusen kronor! Under ett drygt trettioårigt yrkesliv som chef – inte alls ovanligt bland offentligt anställda – blir det närmare två miljoner. Ovanpå det ska vi lägga effekten på pensionerna, som innebär ytterligare trettio år av låg ersättning.

Kommunledningen skyller på att kvinnorna jobbar i sektorer med lägre lön generellt, som vård och omsorg. Men vid en närmare granskning stämmer inte det heller, kvinnor som är chefer tjänar mindre än sina manliga kollegor på sju av tio förvaltningar inom Sundsvalls kommun. Dessutom anställer man generellt fler män på högre chefstjänster och kvinnor på lägre tjänster, vilket ytterligare bidrar till att snedvrida lönestatistiken.

Men hur kan det bli så här?

De allra flesta kommuner ser idag mycket pessimistiskt på sin framtida kompetensförsörjning. Rekryteringsbehovet är enormt och kommunens arbetsgivarvarumärke inte särskilt starkt. Man är beroende av att locka kompetenta och engagerade chefer som kan skapa en god och stimulerande arbetsplats för de många krävande uppdrag som finns i välfärdssektorn.

Att i den situationen tydligt signalera att mäns ledarskap värderas högre än kvinnors, att man inte tittar på chefsuppdragets storlek och omfattning och på den individuella prestationen utan nöjer sig med att slappt hänvisa till ”samhällsstrukturen” är inget som ger bilden av en modern och attraktiv arbetsgivare. Sundsvalls kommunledning ger exempel på ett ledarskap som är passivt och omedvetet och i förlängningen kommer skada kommunens möjligheter att locka till sig de bästa medarbetarna.

Jag tror inte att det finns någon sexistisk agenda eller allmän ondskefullhet bakom Sundsvalls agerande. Men jag är däremot övertygad om att kommunens agerande är kortsiktigt, trångsynt och omodernt.

Är chefsjobben inom vård, skola och omsorg lättare?

20 september 2016/0 Kommentarer/i Arbetsmiljö, Hållbara chefer, Jämställdhet, Ledarskap/av Annika Elias

Eller varför har de annars så mycket sämre förutsättningar?

Chefer inom de kvinnodominerade branscherna i välfärdssektorn har nästan alltid två till tre gånger så många medarbetare som chefer inom bygg och tillverkningsindustri. Det visar en rapport som forskaren Klara Regnö skrivit på uppdrag av Vision. Medan genomsnittet för antalet underställda medarbetare för chefer i industrin ligger på sexton personer, har chefer inom vård och omsorg c:a trettio medarbetare eller fler. I vissa fall så många som hundra……

Men belastningen på ett chefsuppdrag kan inte bedömas genom att enbart titta på hur många medarbetare en chef har att leda, en rad andra faktorer spelar också in. Och det konstiga är att när du tittar på en chef inom till exempel äldreomsorgen så finns alla övriga försvårande omständigheter också på plats. Hon eller han ska – med ständig resursbrist – träffa vårdtagare och anhöriga, rapportera och dokumentera, träffa politiker och överordnade chefer, arbeta i fullständig transparens mot media och allmänhet, ta ansvar för arbetsmiljö och trivsel för medarbetare och leverera en verksamhet med hög och jämn kvalitet. Inte så sällan som ensam chef i en vardag som tickar och går tjugofyra timmar om dygnet. Liknande uppdrag står att finna i skolans värld, inom socialtjänsten och inom sjukvården.

Det finns en föreställning om att chefer är dyra och i skattefinansierad verksamhet måste man alltid spara. Hur många nedskärningar har jag inte upplevt där man tar sikte på att eliminera ett chefsled eller slå ihop två enheter för att kunna göra sig av med en chef. Men det är helt fel!

Genom att organisera välfärdens komplexa ledarskap på ett sätt som gör det helt omöjligt för cheferna att fullfölja alla delar av sitt uppdrag bygger man in stora risker. Inte bara riskerar man att få dålig arbetsmiljö med höga sjuktal och personalflykt, man får också en verksamhet som är ineffektiv och i värsta fall inte levererar den kvalitet som medborgarna har rätt till.

Att ge sina chefer rätt förutsättningar är en säker och billig investering i framgång och goda resultat. I den mansdominerade delen av Sveriges ekonomi, framförallt tillverkning och bygg, sätter man effektivitet och kvalitet högt och därför ger man sina chefer ett rimligt uppdrag. När ska den insikten landa hos arbetsgivarna inom välfärdssektorn?

Självmedkänsla – det nya svarta?

31 augusti 2016/3 Kommentarer/i Arbetsmiljö, Hållbara chefer, Ledarskap/av Anki Udd

Att det går trender i ledarskap är ingen nyhet, inte minst gäller det chefer själva. Genom alla tider har chefsidealen växlat och olika egenskaper har höjts till skyarna. Ofta speglar trenderna samtiden och de krav och förutsättningar som just nu gäller i arbetslivet. Chefer ska coacha, visionera, styra genom mål, effektivisera med Lean, vara förändringsagenter, skapa delaktighet etcetera. En del av idealen är svårare än andra att anamma för den trendtrogne chefen.

Mitt tips är att självmedkänsla nu kan ta en plats som chefens ”nya svarta”. Självmedkänsla (compassion på engelska) är ett begrepp under uppsegling som nu tar allt mer plats i media, forskning och litteratur.

Bland annat vid Stockholms Universitet där forskning bedrivs kring det föränderliga arbetslivet och hur detta påverkar chefer och deras situation. I en artikel i tidningen Arbetsliv för en tid sedan kunde man läsa att: ”Personer som har medkänsla med sig själva är bättre rustade att möta pressade situationer, har tidigare forskning visat. I de nya preliminära resultaten ser forskarna att självmedkänsla är tydligt kopplat till exempelvis hälsa, välbefinnande och viljan att fortsätta som chef.”

Om det här nu är eller blir en trend så är fördelen att den definitivt är till gagn för chefers hållbarhet och hälsa på längre sikt. Det handlar kort och gott om att vara lite snäll mot sig själv och mer lyhörd för sina egna behov. Självmedkänsla är något som vi alla säkert skulle må bra av, inte bara chefer. Men chefer som grupp tenderar att prioritera andra före sig själva för att hinna med. Kortsiktigt effektivt och lönsamt, men med stora risker för chefen själv. Och vi behöver chefer som mår bra och trivs med sitt jobb för att i sin tur vara en tillgång för verksamhet och medarbetare.

Att självmedkänsla nu seglar upp som det nya svarta för chefen är inte en slump. Att ha förmåga till självmedkänsla gör oss bättre rustade för stress, att möta motgångar, hantera förändringar som ofta leder till otrygghet. En tillvaro som säkert många känner igen från dagens arbetsliv.

Men hur sjutton blir man bättre på självmedkänsla i vardagen som chef? Kanske handlar det om att sätta gränser, att ibland vara nöjd med att det är bra nog, att ta sig tid att reflektera över sådant som faktiskt fungerar bra, att inte alltid behöva vara tillgänglig.

Vilka tips har du för att öka din självmedkänsla som chef?

Jobba sig sjuk?

15 juni 2016/0 Kommentarer/i Hållbara chefer, Ledarskap/av Anki Udd

I veckan kunde man läsa i DN att sju av tio arbetar trots att de är sjuka, enligt en ny rapport från Arbetsmiljöverket. Man undrar om vi lever för att arbeta, eller arbetar för att leva? Men visst kan det kännas svårt att vara hemma och vara sjuk, utan att vara uppkopplad, när verksamheten knackar på dörren eller när man vet att kollegor som redan har fullt upp behöver täcka upp för dig? För särskilt stora marginaler när det gäller tid och resurser finns sällan. I många verksamheter är det heller inte möjligt att utföra ditt eller andras arbete, med mer än att man besitter väldigt specifika kunskaper.

Men hur ser det ut för chefer i dagens arbetsliv? Chefer har genom alla tider varit en grupp på arbetsmarknaden som tillhört de mest friska när det gäller anmälan om sjukdomsfall. Ju högre upp i hierarkierna desto friskare, åtminstone på pappret. En förklaring till detta går att finna i den klassiska modellen om balans mellan krav, kontroll och stöd (Theorell-Karasek). Lite förenklat innebär den att när du har ett arbete med höga krav, vilket gäller många på arbetsmarknaden, så kan du mycket väl må bra och hantera detta under förutsättning att du kan påverka och kontrollera din arbetssituation. Chefer har haft och har som regel en högre grad av inflytande och påverkan än många andra medarbetare, som en del av chefsuppdraget och genom förtroendet att vara arbetsgivarens företrädare.

Men det finns några oroande tecken på att den tiden är förbi. Christin Mellner och hennes forskarkollegor på Stockholms Universitet menar att chefer är en ny grupp för ohälsa. I deras pågående forskning framträder en bild av chefer som den grupp som har större sömnsvårigheter, jobbar mer än andra och är oftare sjuknärvarande. Just sjuknärvaro har visat sig ha ett tydligt samband med ohälsa på längre sikt.

För att återknyta till behovet av påverkan och kontroll finns det tecken på att chefer förlorar alltmer inflytande. I Ledarnas kartläggning Att vara chef från 2015, uppger så många som hälften av cheferna att de måste anpassa sig till hårt styrda krav på likformighet med begränsad möjlighet att påverka.

En förklaring kan vara den snabbhet vi i Sverige har när det gäller att haka på olika typer av trender kring managementmodeller. Forskare vid handelshögskolan i Göteborg menar att modeller införs oavsett om de är särskilt effektiva eller är anpassade till verksamheten. Det här begränsar naturligtvis chefers möjligheter att utöva inflytande över hur verksamheten bäst ska ledas utan att kraven på något sätt minskar.

Men nu stundar semestertider. Om du är chef är sannolikheten hög att du håller koll på SMS och mail. De flesta gör faktiskt det även när de är lediga (74 procent). Men majoriteten av dem är ändå positiva till att vara tillgängliga. Men om tillgängligheten börjar påverka din återhämtning på ett negativt sätt, se åtminstone till att begränsa tiden då du håller koll.

Hur laddar du batterierna i sommar?

Varma och soliga sommarhälsningar till alla chefer!

Chefen som utvecklare. Hur svårt ska det vara?

19 maj 2016/0 Kommentarer/i Hållbara chefer, Karriär, Ledarskap/av Jörgen Kihlgren

Jag tillhör dem som tycker det är lite historielöst med metaforen ”förändringen har aldrig gått så snabbt som nu”. Det behövs inte så djupa historiekunskaper för att konstatera att världen alltid har förändrats i form av ny teknik och idéer som skapat produkter och tjänster. Metaforen ”det enda som är konstant är förändring” är därför, enligt mig, en bättre beskrivning för att förstå vikten av ständig kompetensutveckling för såväl individer, grupper och organisationer.

Kompetensutveckling har blivit lite som den ”heliga graalen” som ska frälsa såväl individ som organisation. Det är emellertid viktigt att komma ihåg att all kompetensutveckling inte ökar lärandet eller produktiviteten per automatik. Hur ska du som chef veta vilken kompetensutveckling som är den rätta? Här kommer några frågor som du kan ställa dig:

Hur kommer branschen och yrkesrollerna att förändras de närmaste åren? Se till att du gör en rejäl omvärldsanalys.
Vilka mål har ni med verksamheten? Allt lärande bör kopplas till verksamhetens mål. Det låter som en självklarhet men frågeställningen skapar en skärpa i upphandlingar, samarbetet med leverantörer och i dialogen med medarbetare.
Vilken kompetens har dina direktrapporterande medarbetare? En av dina främsta uppgifter som chef handlar om att förstå medarbetarens arbetsuppgifter i form av utmaningar, mål och resultat och utifrån detta ge återkoppling.
Vilken befintlig kompetens har organisationen idag? Det finns ett värde i att inventera såväl den formella som den tysta kunskapen. Den tysta kunskapen handlar om de erfarenheter och kunskaper som finns inom organisationen för att förstå och lösa utmaningar och arbetsuppgifter. Begreppet tyst kunskap förknippas med filosofen Michael Polanyi och hans reflektioner om människors kunskap. Polanyi använder också begreppet ”tacit knowing”, tyst kunnande, vilket också omfattar själva processen när kunskapen skapas och inte bara kunskapen i sig.
Vilka kompetensgap finns? Identifiera de eventuella gap som finns utifrån branschens behov och kravet som finns på yrkesrollens utförande.
När ovanstående aktiviteter är genomförda är det dags att investera i någon form av kompetensutveckling.

Kompetensutveckling behöver dock inte ha formen av externa – eller interna utbildningar. Ett annat sätt är att använda sig av mer lärande i arbetet. En person som fått stort genomslag i debatten om lärandet är Charles Jennings som lyft fram modellen 70–20–10 som en utgångspunkt för lärande. Charles menar att det största lärandet sker på arbetsplatsen och genom interaktionen mellan medarbetare och chef. Enligt hans studier ser lärandet ut på följande sätt.

Lärande genom formell utbildning står för 10 procent.
Coaching och interaktion mellan medarbetare och chefer står för 20 procent av lärandet.
Det dagliga arbetet står för 70 procent av det lärandet.

Enligt Jennings är lärandet via arbetet en mycket underskattad faktor för framgång. Utmaningen ligger i att systematisera lärandet och få in detta i arbetsuppgifterna eller yrkesrollen.

Hur kan du då som chef praktiskt gå tillväga för att öka lärande hos dina medarbetare? Här kommer ett förslag på tillvägagångssätt.

Se till att medarbetaren förstår organisationens mål och affärs- eller verksamhetslogik utifrån kunder, brukare eller medborgare.
Definiera och forma tillsammans med den anställde dess arbetsuppgifter för att förstå resultaten, utmaningarna och lärandet. Se till att ni har samma bild av verkligheten och målen.
Utifrån detta så kan lärandemål utvecklas för varje arbetsuppgift eller yrkesroll. Målen kan vara både kort- och långsiktiga.
Kontinuerliga avstämningsmöten. Minst en gång per månad kopplat till lärandemålen.
Säkerställ återkoppling från medarbetaren i form av veckologgar där medarbetaren skriver om sin arbetsvecka, lärandet och eventuella behov av stöd.
Använd den tysta kunskapen som finns inom organisationen. Mer erfarna medarbetare kan vara perfekta utbildare och mentorer.
Säg inte ja till alla förslag som kommer från medarbetarna om kompetensutveckling. Bedöm behovet av kompetensutveckling utifrån verksamhetens behov och eventuella kompetensgap. Glöm inte att kompetensgapet ibland kan överbryggas genom internt lärande.

Till sist. En chefs vardag är ofta fragmenterad, innehåller massor av beslut under stor osäkerhet och innebär också ganska långa arbetsdagar. Detta innebär att medarbetaren, de facto, behöver ta ett ansvar för sin egen utveckling. Det handlar om en växelverkan mellan chef och medarbetare utifrån organisationens bästa. Det är därför rimligt att du som chef kan ställa krav på dina medarbetare att de med skärpa och gott omdöme motiverar sitt behov av kompetensutveckling. Ditt bidrag som chef ligger i att fokusera på lärandet i mötet med din medarbetare samt skapa ett lärande i arbetsuppgifterna och i verksamheten.

Chefen har också en arbetsmiljö

17 maj 2016/0 Kommentarer/i Arbetsmiljö, Hållbara chefer, Ledarskap/av Annika Elias

I skuggan av Mello och Miljöpartiet är det en betydligt mer stillsam och vardaglig fråga som dominerar de svenska debattsidorna: Frågan om sjukskrivningar, stress på jobbet och den psykosociala arbetsmiljön. Idag skriver TCO i SvD om hur viktigt det är att stärka ”friskfaktorerna” på jobbet och att samarbeta för att förbättra för enskilda individer och arbetsplatsen som helhet. Svårt att säga emot. Jag tror inte att det går att hitta någon som inte tycker att arbetsbelastningen ska vara rimlig, att alla ska ha tillgång till god och återkommande feedback och att vi måste göra allt för att undvika att människor blir sjuka av sitt jobb. Men god vilja och fina föreskrifter räcker inte.

Sveriges arbetsplatser lever under ett högt tryck. Många verksamheter är konkurrensutsatta, internt eller externt, och det ”skydd” som man förr kunde uppleva kring välfärdssektorns verksamheter är sedan länge borta. Ständiga förändringar som drivs av teknikutveckling och digitalisering, ökad komplexitet i verksamheter som präglas av globalisering och mångfald, krav på högre utbildning och längre arbetsliv – det finns många faktorer som försvårar ett långsiktigt och förutsägbart arbetsmiljöarbete. Och trots detta måste vi försöka.

Nästan ingen annan fråga visar så tydligt på chefens dubbla position på arbetsplatsen. För samtidigt som såväl företagsledning som medarbetare och fackliga organisationer ställer rättmätiga krav på att det är chefen som ska ta ansvar för arbetsmiljön, samtidigt har också chefen själv en arbetsmiljö. Och konsekvensen av dessa ökade krav och regleringar blir en ökad press på cheferna, större krav, fler rapporteringar och en växande känsla av otillräcklighet.

Den logiska utvecklingen av de nya föreskrifterna om arbetsmiljön vore en direkt och omedelbar ökning av antalet chefer. Men detta kommer knappast att hända. Istället kommer ökade krav på redan stressade chefer bli halmstrået som slutligen knäcker kamelens rygg. Redan idag har väldigt många chefer snudd på omöjliga uppdrag som man klarar från dag till dag, och något långsiktigt och strukturerat arbete är inte att tänka på.

Sveriges chefer vill ta ansvar för arbetsmiljön. De vill räcka till för sina medarbetare, hantera konflikter och skapa en begriplig och trygg arbetsmiljö för alla, men de måste få förutsättningar. Genom att bara sätta fina ord på ett papper och öka kraven, utan att samtidigt ge tid, resurser och mandat till cheferna kommer man inte att lösa några problem alls!

Ska chefen vara en mamma?

25 april 2016/0 Kommentarer/i Arbetsmiljö, Hållbara chefer/av Annika Elias

I söndagens DN säger Jusek i en artikel att vi måste jobba mer med trivseln och arbetsglädjen på våra arbetsplatser. De pekar på de nya föreskrifterna i arbetsmiljö som lyfter fram den psykosociala arbetsmiljön och dess konsekvenser för prestation, hälsa och välbefinnande för alla anställda.

Byggt på en undersökning, beskriver man en rad faktorer som är viktiga på arbetsplatsen och man framhåller också att de allra flesta människor faktiskt trivs med sitt jobb. Så långt är allt väl och jag är helt enig med Jusek i att peka på den psykosociala arbetsmiljön som en allt viktigare ingrediens för arbetsmarknaden i tjänstesamhället.

Som en av de allra viktigaste faktorerna för trivseln lyfter Jusek fram betydelsen av en chef som är närvarande, tydlig och som klarar av att organisera arbetet så att arbetsuppgifterna känns meningsfulla för medarbetarna. Återigen ljuv musik för mina öron, och man kan bara hoppas att de nya föreskrifterna leder till att alla chefer får sådana förutsättningar att detta blir möjligt.

Men sedan kör det ihop sig.

Chefen ska också ta ansvar för balansen mellan arbetsliv och privatliv och där börjar det skava i mina öron. Vi ser ständigt försök att lägga över det totala ansvaret för hälsa och trivsel i livet på arbetsplatsen, men är det verkligen rimligt att tro att chefens insats, 40 tim/vecka, ska kunna balansera alla de val som medarbetarna själva gör i sin vardag? Om någon väljer att flytta till en bostad som innebär lång pendling till jobbet – ska chefen lägga sig i det? Om någon har bestämt sig för att skiljas och får problem med barnpassning – ska arbetsplatsen anpassa sig efter det? Och så skulle man kunna fortsätta räkna upp en lång rad vardagsbeslut som självklart påverkar individens välbefinnande och stressnivå utan att de har det minsta med jobbet att göra.

En chef ska ha en bra och välfungerade relation med sina medarbetare. Inom ramen för den dialog som finns på arbetsplatsen kan chefen naturligtvis i viss mån fungera som ett bollplank och stöd även i frågor som inte berör jobbet. Och som en tillfällig lösning anpassa arbetet för den enskilde om det inte går ut över verksamheten.

Men en chef kan och ska inte vara mamma. Eller pappa för den delen. Chefer ska inte ta över ansvaret för medarbetarnas liv och leverne, chefer har ansvar för att jobbet fungerar – för alla på arbetsplatsen – och för att resultat uppnås.

Chefen och den hållbara karriären

12 april 2016/0 Kommentarer/i Hållbara chefer, Karriär/av Jörgen Kihlgren

Chefsrollen kan vara tämligen utmanande. När man läser affärstidningar så bekräftas lätt bilden av en mycket utsatt position. Genom åren har rader av chefer och bytts ut på de största svenska företagen. Likaså inom den offentliga och ideella sektorn. En sökning på Google på vd-byte och vd-karusell gav cirka 13 300 träffar och det var synnerligen intressant ansamling av artiklar om detta fenomen. Självfallet ger en sökning på Google inte hela bilden utan det finns artiklar som visar en annan bild .

Jag har haft förmånen att i snart 20 år få träffa chefer i någon form av frivillig eller ofrivillig förändring och slutar aldrig fascineras över chefers olika karriär- och livsöden. Ibland kommer det ett liv emellan vilket kan inbegripa barn, sjukdomar, olyckor, kärlek eller leda. Det kan handla om att din nya chefs drivkrafter och värderingar skiljer sig från dina vilket gör ditt arbete väldigt svårt. Ibland kommer det ett påbud från det amerikanska huvudkontoret att mellanchefsledet ska bort. Eller så fusioneras arbetsgivaren med den värste konkurrenten och ditt chefsjobb försvinner. I Ledarnas rapport ”Viktiga trender för morgondagens ledarskap” lyfter Cecilia Åkerblom fram makrofaktorer som:

Globala och volatila marknader
Ny teknologi som ändrar, krossar och skapar marknader
Robotiken och beräkningskraftens fortsatta utveckling

Det är med andra ord inte helt lätt att navigera i dagens chefskarriär. Hur kan man då ha en hållbar chefskarriär trots alla grynnor som finns och kan uppstå på vägen? Ett sätt är att anamma en mer ”protean” syn på karriären.

Forskaren Douglas T. Hall introducerade begreppet proteansk karriär som knyter an till den grekiska mytologins Proteus som var en gud som kunde anta olika skepnader i olika situationer. Hall menade att karriär handlar mer om friheten att växa än att klättra i hierarkierna. I dag är metakompetenser som självmedvetenhet och anpassningsbarhet viktigare än tidigare då arbetslivet blivit så föränderligt och svårplanerat. Det psykologiska kontrakt som förr fanns mellan arbetsgivare och arbetstagare om livstidsanställning finns inte längre på samma sätt.

En bra karriär handlar därför om självförverkligande, återhämtningsförmåga och en känsla av stolthet. Förmågan att lära om, lära av och lära nytt är centralt. Den proteanska karriärsynen bygger på två huvudsakliga byggstenar. Det är inte faktorer som lön, befordringsmöjligheter och titlar som styr din karriär. Det är dina värderingar och aktiva val som skapar din karriär. Den andra faktorn handlar om i vilken utsträckning som du kan känna oberoende och kontroll. Oavsett vad som händer är det du som styr och påverkar ditt liv.

Enligt Hall så behöver du utifrån en protean karriärsyn regelbundet ställa dig följande frågor:

Har du deltagit i olika projekt eller uppdrag de senaste åren?
Har du ett nätverk som kan både utmana och stötta dig?
Har du sökt dig till nya situationer som skapar lärande?
Har du medvetet reflekterat över ditt lärande de senaste åren?

Förhoppningsvis så kan du svara jakande på de flesta av ovanstående frågor. Om inte, ta då en rejäl funderare på vad du kan göra annorlunda eller mer av.

Dags att söka dig till nya projekt eller uppdrag, internt eller externt för att bredda din kompetens?
Bibehåller och utvecklar du ditt nätverk?
Har du ett mål med ditt chefsuppdrag med lärandet i fokus? Vad är ditt nästa steg i ditt ledarskap? Vad vill du lära mer om?
Tar du dig tid att reflektera över dina lärdomar och erfarenheter inför nästa chefsuppdrag? En icke reflekterad erfarenhet är ingen erfarenhet. Reflektion av erfarenheter och lärdomar skapar kompetenser.

En förändring, frivillig eller ofrivillig innebär alltid någon form av resa. Testa den proteanska karriärsynen vilket handlar om att behålla känslan av kontroll, vara medvetna om dina värderingar och hela tiden göra aktiva val mot nästa mål.

Positiva och konkreta förslag från ”Arbete i framtiden”

11 april 2016/0 Kommentarer/i Hållbara chefer, Ledarskap/av Annika Elias

I en debattartikel i DN presenterar Analysgruppen Arbete i framtiden sina slutsatser, som hämtas ur gruppens rapport. Man sätter fingret direkt på en rad av de stora utmaningar för arbetsmarknaden som redan finns idag, och som kommer prägla oss ännu mer i framtiden: Digitaliseringen, globaliseringen och den åldrande befolkningen.

Rapporten präglas av ovanligt konkreta och handfasta förslag för att möta dessa utmaningar och visar på en god känsla för läget på svensk arbetsmarknad. Inte helt förvånande är det kompetensförsörjningen som sätts främst, men även behovet av bättre matchning och ökad flexibilitet i anställningen.

Att möjliggöra och uppmuntra ständig kompetensutveckling är ett vinnande koncept både för individer och företag. Kunskapsutveckling hos de som idag står långt från arbetsmarknaden, oavsett hur länge man har vistats i landet, gör det möjligt att inkludera fler i arbetskraften och ökar individens egen chans att ta ansvar för sin försörjning. Att bygga på och förnya kompetensen hos de som redan har jobb, utvecklar svenska företags konkurrenskraft och förmåga att stå starka på en global arena. Kompetensbrist, både egen och hos medarbetarna, kommer idag högt på listan över orsaker till varför chefer kan ha svårt att uppfylla sina mål.

Analysgruppens förslag till en allmän kompetensförsäkring ligger helt i linje med de tankar som fanns i förra årets diskussioner mellan PTK och Svenskt näringsliv, som vi tyvärr inte lyckades driva i mål.

Behovet av att utveckla socialförsäkringssystemet till att passa dagens förändrade anställningsformer är ett annat ämne där analysgruppen visar på föredömligt mod och nytänkande. Istället för de bakåtsträvande ideal kring anställningen som tyvärr oftast lyfts fram i diskussionerna, konstaterar analysgruppen att en modern arbetsmarknads behov av flexibilitet och kompetens ställer krav på att trygghetssystemen anpassas till verkligheten istället för tvärtom.

Det är glädjande att ta del av en så genomarbetad och väl förankrad rapport som denna. Ett antal frågor behöver fördjupas och utredas vidare och gruppen pekar på värdet av ett brett arbete där arbetsmarknadens parter och staten tillsammans står för det konkreta reformarbetet. Ledarna skulle med glädje delta i ett sådant arbete för att säkerställa att synpunkter och tankar från några av arbetsmarknadens verkliga nyckelspelare, cheferna, hörs!