Inlägg

Chefskompetens för den andra maskinåldern

kugge
“Kompetens för den andra maskinåldern”, så hette det intressantaste seminariet jag besökte i Almedalen i år. Seminariet tog upp frågor som hur förblir du delaktig, kompetent och med i din samtid livet ut, i en allt mer föränderlig värld? I en tid när industri och samhälle befinner sig mitt i en digital revolution. Hur skapas ett utbildningslandskap som stödjer individen att möta och ta del av en allt mer digitaliserad värld, där arbetsmarknaden byter kravprofil flera gånger under en och samma livstid? Vilket ansvar har individen och arbetsgivaren? Några troliga svar gick att skönja, ständigt lärande, ett mikrolärande och just-in-time learning, motsatsen till dagens långa utbildningar i början av arbetslivet, en förlegad idé som härstammar från taylorismen och en trögrörlig omvärld.

Det “nya” lärandet är möjliggjort av den digitala tekniken, men för den skull inte sagt att allt lärande kommer att vara digitalt, snarare trodde många på mötets och samtalets återkomst men först efter en dos digitala förberedelser. Just digitaliseringen fick stort utrymme under årets Almedalen.

Ledarna släppte nyligen rapporten ”Viktiga frågor för morgondagens ledarskap”. Det är en fråga som sysselsatt oss ett tag med bland annat temat framtidssäkra ditt ledarskap. Vår utgångspunkt är att framtiden redan är här och att den präglas av hög förändringstakt, digitalisering, globalisering och krav på hållbar utveckling. Rapporten tar upp fler intressanta nyanser på dessa perspektiv som redan påverkar chefsrollen men kommer att bli allt tydligare inom en snar framtid.

  • Digitalisering och automatisering; den nya tekniken revolutionerar marknader som förut varit otillgängliga eller underutvecklade. Individers och stater är idag sammankopplade och denna tillväxt är explosionsartad. Snart är dessutom många våra saker uppkopplade, vilket starkt påverkar produktivitet, effektivitet, tillväxt och sysselsättning Beräkningskraftens möjligheter med att samla in, tolka och använda stora mängder av data får också stora konsekvenser. Detta kommer inte bara göra vissa arbeten överflödiga men också skapa nya jobbtillfällen och roller.
  • Globalisering och maktförskjutning framför allt mot Asien och Afrika. Mera gränslös konkurrens och utländskt ägande som på sikt skapar värderingsförskjutningar i företag och samhälle som påverkar ledarskapet.
  • Att leda morgondagens ledare. Den generation som nu kommer ut på arbetsmarknaden tror på tydlig balans mellan arbete och fritid. De är målinriktade och vill ha mera omedelbar belöning. De har en nära relationen till teknologi, vilket gör det både lätt för dem att både lära sig och anpassa sig till teknik, de ser förändring mera som ett normalt konstant tillståndet för så har samhället sett ut under deras uppväxt.
  • Mångfald i arbetslivet. Den homogenitet som råder inom chefsyrket behöver förändras idag,det  ställer krav på att leda mångfald. Det gör man genom att granska och förändra normer, attityder, värderingar, beteenden och system. År 2030 beräknas andelen utrikesfödda i Sverige vara 19 procent, ca 2 miljoner människor. Det bäddar för bredare rekryteringsbas, många fler perspektiv och andra erfarenheter.

En av slutsatserna är att organisationer med största sannolikhet kommer vara mera organiserade som horisontella, globala och flexibla nätverk. För stora globala företag är redan detta på väg att bli verklighet. Peter Grönberg, årets ledarutvecklare 2014 och idag ansvarig chef för Volvos kultur och organisationsförändringar medverkade på ett av Ledarnas seminarium, Det framgångsrika ledarskapet i vardagen, mod och kärlek“. Han kanske uttryckte utmaningen med att leda och samordna en global diviersifierad arbetsstyrka mest slagkraftigt ”Att leda på distans är som att försöka styra 6-åringar på kalas via SMS”. 

Påve eller Kejsare? Om tondövhet på toppen.

I veckan har två intressanta skeenden i den absoluta toppen av Sveriges näringsliv utspelats inför öppen ridå.

Det ena var bolagsstämman i Telia som i en helt unik åtgärd vägrade att ge sin avsatta VD Lars Nyberg ansvarsfrihet för att ha blundat, och/eller varit medveten men inte gjort något, när det handlar om bolagets ruttna affärsmetoder i andra länder.

Det andra var bolagsstämman i Volvo, där en grupp storägare drev igenom extrema arvodesökningar till ordförande och styrelsemedlemmar i en tid av stora ekonomiska problem för företaget.

Det finns en sak som sammanför dessa händelser: Att delar av ledningen blivit okänslig för sin omgivning när de rör sig i den tunna luften högst upp på toppen.

Jag har inte hört någon säga att Lars Nyberg är en ohederlig person i största allmänhet, men uppenbarligen har han förlorat verklighetsförankringen och glömt det som heter affärsetik och moral, när han tillåtit företagets utvecklingsambitioner gå före anständighet och rätt. I frågan om Volvos arvoden handlar det mer om att man tar sig rätten att sätta sig över omvärldens uppfattning och anse sig spela i en egen liga med egna regler. Jag har aldrig något emot att duktiga chefer och ledare får bra betalt och jag inser också att när man konkurrerar om talangerna på en global marknad så måste man betala därefter. Men i Volvos fall handlar det om att företaget samtidigt genomgår stora omstruktureringar och inte tvekar att dra åt svångremmen så det känns ordentligt i organisationen. Att då samtidigt belöna de som redan har, och belöna med övermåtta, det tyder på ett svårt fall av tondövhet.

Chefer och ledare på alla nivåer måste inse att de är förebilder och ska föregå med gott exempel i alla lägen. När högsta ledningen i en verksamhet förlorar kontakten med botten och seglar iväg i en egen bubbla får det förr eller senare konsekvenser för varumärke, förtroende och lönsamhet.

 

Avsättning framför öppen ridå

Över helgen har vi i de flesta medier kunnat följa dramat på Arbetsförmedlingen. Ett kammarspel i tre akter, och med tre aktörer. Regeringen, styrelsen och generaldirektören.

I första akten fick vi veta att styrelsen för Arbetsförmedlingen saknar förtroende för sin generaldirektör. Höga telefonräkningar grävdes fram, men begravdes raskt igen när det visade sig finnas andra, och större problem bakom det bristande förtroendet. I akt två steg generaldirektören fram med högburet huvud och förklarade att hon minsann inte tänkte avgå, det dåliga förtroendet var ömsesidigt och hon antydde vagt att kanske styrelsen borde avgå. Oerhört! Dramatiken stegras! Så i akt tre – som i en grekisk tragedi – stiger gudarna (regeringen) ner från himlen och avkunnar sin dom: Generaldirektören måste sluta. Ridå.

Tack och lov sker chefsavsättningar ganska sällan framför en stor publik, som i detta fallet. I de flesta fall sker det hela mer diskret, även om dramatik på höga chefsnivåer alltid tilldrar sig viss uppmärksamhet. I dagens DI kommenteras för första gången Stefan Jacobys avsked förra året. När chefer behöver lämna sina uppdrag under turbulenta former är det inte bara den enskilde chefen som drabbas utan i lika hög grad arbetsgivare, kollegor och medarbetare. Givetvis handlar chefens uppdrag om att leverera resultat och räkna hem vinst åt sina uppdragsgivare. Men det handlar också om ledarskap, vars innersta kärna är att bygga relationer.

När en chef måste lämna mot sin vilja står också arbetsgivare och medarbetare kvar med en känsla av misslyckande. Det förtroende som relationen byggt på övergår i en känsla av osäkerhet och misstroende. En hög chef har också varit verksamhetens ansikte utåt och därigenom lånat sitt personliga varumärke till att företräda arbetsgivaren. Men ett varumärke kan inte rivas av som en klisterlapp och därför är hanteringen efteråt extra viktig.

Genom att på ett bra sätt hantera den svåra situation som uppstår i ett publikt och plötsligt avsked kan man återfå respekt för verksamheten. Så länge som det inte rör sig om direkt brottsliga gärningar kan man nog utgå från att varje chef agerar efter bästa förmåga, trots att slutet blivit snöpligt.

Om det saknas förtroende för en chef ska man avsluta uppdraget oavsett nivå. Men det ska göras med respekt, och helst bakom fälld ridå.

 

Chefen som syndabock.

En mycket egendomlig krönika har dykt upp i ICA kuriren, skriven av en reporter vid namn Fredrik Kullberg. Utan att närmare ange orsak spyr han sin galla över det han kallar “Ledarkulten”. Ledare är i Fredriks artiklel människor som anser sig finare och viktigare än andra och som inte drar sig för att försöka hitta lösningar på andras problem.

Men de är inte samma sak som chefer, för “Det råder ingen tvekan om att chefer behövs. Men kan vi låta bli att göra så stor affär av dem, snälla?” skriver han vidare. Det är en svårläst och lätt obegriplig spya över människor som vill ta på sig ett ledarskap av något slag och inte döljer det för omvärlden.Det är svårt att förstå vad som ligger bakom. Egna dåliga erfarenheter av chefer eller andra ledare,eller en egen avbruten chefskarriär kanske?

Man kunde kanske bara rycka på axlarna och strunta i alltsammans om det inte var så att Fredriks krönika är en del av det förakt som chefer och ledare alltför ofta får stå ut med som en del av sin vardag.

“Dåliga chefer är orsaken till dålig arbetsmiljö” var en stor nyhet i Danmark i veckan. Utsagan baserade sig på en undersökning som en tjänstemannaorganisation i Danmark låtit göra. Vi har sett det många gånger förr, att man utser chefen till syndabock så fort något inte fungerar på arbetsplatsen. Den logiska reaktionen , att man måste se till att ha väldigt bra chefer när de nu är så himla viktiga, och dessutom ge dem riktigt bra förutsättningar, väntar jag fortfarande på.

I dagens Svd fanns ett annat exempel på hur man gör en chef till syndabock. I en stor intervju med Stefan Jacoby, tidigare VD på Volvo personvagnar, berättar han om hur han i sjuksängen efter sin stroke fick motta en skriftlig uppsägning . Utan vare sig förberedelse eller uppföljning. Tänk er själva vilket ramaskri det skulle blivit om en “vanlig” anställd hade fått sin uppsägning på det sättet. Men för chefer är det ok, särskilt genom att i efterhand göra Jacoby till ansvarig för Volvos besvärliga situation. Att han inte tar emot det glädjer mig.

“- Jag kan faktiskt inte se att avskedet har att göra med hur jag skötte Volvo. Jag kan inte ansvara för nedgången i Europa på makronivå. ”

Det är inte synd om chefer, varken VDar eller andra. Vi har världens roligaste jobb och vi har valt det själva. Men det innebär inte att chefer ska utses till syndabockar i tid och otid och inte heller att man ska behöva ta emot allmänt sura utbrott från folk som inget vet!

Ett föränderligt ledarskap

Jag träffade delar av chefsklubben på Volvo personvagnar igår. Samtalet handlade givetvis om kineser, amerikaner och en hel del Hisingsbor.

Vi kom att diskutera vilka förväntningar man kan ha när det gäller ledarskapet, i samband med att ett företag säljs till en ägare med helt annan kulturell bakgrund.

De flesta i gruppen hade varit med redan när Ford som ny ägare lovade att det “svenska” ledarskapet skulle gälla på Volvo, och tvingats uppleva snabba och ganska brutala förändringar. Ny syn på lönebildning för chefer och förändrad nomenklatur för chefsbefattningar är ett par av de mest påtagliga förändringarna.

Hur ser ledarskapet ut?

När allt nu pekar mot att Volvo personvagnar blir kinesiskt var frågan hur mycket hopp man vågar sätta till löftet att Volvo ska få sköta sig självt. Gäller det under förutsättning att man levererar bra resultat? Och hur ser det “kinesiska” ledarskapet egentligen ut?

En enda sak är säker: Oavsett vad som utlovas kommer cheferna i företaget att påverkas av ägarskiftet mest av alla. Frågan är bara hur mycket och på vilket sätt?

Annika Elias
Ordförande i Ledarna