Inlägg

Mål utan engagemang – ett av chefens svåraste dilemman

/0 Kommentarer/i , /av

Efter att ha läst Tidningen Chefs intervju i december med Sophie Hedestad, vd på ett företag som utvecklar en AI-baserad plattform för målstyrning, började jag fundera över hur väl våra organisationer egentligen hanterar målstyrning och utvecklingssamtal. Genom mina olika positioner på Ledarna har jag mött många chefer som delar samma svårighet: ”Trots att vi har klart formulerade mål resulterar de sällan i det engagemang vi hoppas på.”

Många verksamheter är skickliga på att formulera mätbara, tidsatta och uppföljningsbara mål, men brister ofta i kommunikationen kring målens egentliga betydelse och syfte. Konsekvensen blir att målen saknar den förankring som krävs för att motivera medarbetarna. Verksamheten eftersträvar styrning, effektivitet och resultat, medan individerna inom organisationen söker sammanhang, motivation och en begriplig mening bakom sitt arbete. När dessa behov inte harmoniserar hamnar chefen i en komplex position med ansvar både gentemot ledningen och medarbetarna.

Mål fastställs ofta genom en top-down process. Dessa mål definieras på ledningsnivå och presenteras som strategiska prioriteringar eller nyckeltal, men saknar ibland tillräcklig dialog med medarbetarna. Detta kan leda till att målen uppfattas som ytterligare krav snarare än vägledning. Det är inte ovanligt att chefer har svårigheter att förklara bakgrunden till vissa mål.

Ledarskapsforskning visar att mål som inte förmedlas med ett tydligt syfte snabbt förlorar sin motiverande effekt. Medarbetare som inte ser meningen riskerar att fokusera på att leverera rätt siffror snarare än att bidra till verksamhetens utveckling. I sämsta fall kan detta ge upphov till ökad stress, cynism och en känsla av meningslöshet, vilket i längden påverkar såväl arbetsmiljö som prestation negativt.

Chefer har ett stort ansvar. De ska både leverera resultat och skapa engagemang samt hållbara arbetsvillkor för sina medarbetare. Att ge arbetet mening innebär inte att ta bort utmaningar eller sänka målsättningar, utan snarare att översätta mål till något konkret och relevant i den dagliga verksamheten. Här är chefens roll avgörande. En ledare som kan sätta mål i relation till organisationens uppdrag och långsiktiga utveckling hjälper medarbetarna att förstå riktningen. Mening uppstår när människor ser hur deras eget arbete påverkar helheten. Chefer som lyckas bäst med detta arbetar ofta mer dialogbaserat. De involverar medarbetarna i hur målen ska nås, ibland också i hur de formuleras. Delaktighet skapar ägarskap, och ägarskap skapar motivation. Att bryta ner övergripande mål i tydliga delmål gör dem dessutom mer hanterbara och mindre abstrakta.

En annan viktig aspekt är att bredda synen på mål. Allt kan och bör inte mätas i siffror. Utveckling, lärande, samarbete och förbättringar är minst lika avgörande för långsiktig framgång, men riskerar att hamna i skymundan i en alltför snäv målbild. När mål känns betydelsefulla ökar engagemanget, arbetsmiljön förbättras och resultaten håller i sig längre. För chefer innebär detta bättre möjligheter att lyckas med sitt uppdrag.

Sammantaget blir det tydligt att chefens förmåga att skapa mening, delaktighet och hållbara resultat är avgörande för hela organisationens framgång. Därför är det rimligt att lönesättningen för chefer också speglar just detta. Att ledarskapet värderas lika högt som de faktiska resultaten. En chef som lyckas bygga engagemang, främja utveckling och skapa arbetsglädje bör få det erkännandet även i lönekuvertet. Det är först då ledarskapet på riktigt blir en strategisk framgångsfaktor, inte bara fina ord på ett papper.

Är du nyfiken på hur ledarskapet har värderats för 27 000 chefer? Missa då inte ”Lönekollen 2026” där vi redovisar årets resultat av Ledarnas löneenkät för chefsmedlemmar.

Nyttiga länkar på ledarna.se:

Lönekollen

Ledarnas syn på lön

Chefens lön

 

 

 

 

Att belöna i kristider – en del av ledarskapets balansakt

/0 Kommentarer/i , , /av

Jag fastnade för en debattartikel i Borås Tidning kring motivation och förutsättningar till att orka göra ett bra arbete inom sjukvården för någon vecka sedan. Den belyser ingående intensivvårdssjuksköterskans Lotta Wettströms upplevelse av sitt arbete vid IVA på Södra Älvsborgs sjukhus i Borås under pandemin. Den innefattar även en frustration över att hon inte får någon ersättning och konsekvenserna därav. ”Nu funderar jag varje dag på att säga upp mig då jag är så arg, besviken och ledsen på att inte få någon ersättning för riskerna vi utsätts för och det extra arbete vi utför.”  

Vi har alla hört berättelserna om sjuksköterskornas tuffa och viktiga arbete, i media, på arbetet och ifrån bekanta under våren och jag förmodar att de flesta av oss slås av deras engagemang och motivation till att utföra sitt arbete med så hög kvalitet som möjligt trots långa arbetsdagar och de risker som pandemin medför. Artikelns vinkling är dock relativt ny i debatten, i varje fall har det inte varit så mycket fokus i rapporteringen, vilket är förståeligt, kring hur arbetsgivaren ersätter dessa huvudpersoner i pandemins centrum. Fokus på att få våra smittade medmänniskor att bli friska är idag sjukvårdens huvuduppgift och att chefer och medarbetare i verksamheten arbetar för detta är självklart. Det är då även naturligt att det övriga samhällets intresse och rapportering kring pandemin även får en sådan inriktning. 

Men jag vill att vi stannar upp en stund för en kort reflektion kring hur dessa medarbetare kan bli ersatta och hur viktig deras upplevelse egentligen är kring den ersättning som de förväntar sig att få. 

Det finns ett krislägesavtal som SKR och Sobona har tecknat med ett flertal fackliga organisationer bland annat Ledarna genom OFR. Avtalet reglerar villkor och ersättningar för arbetstagare som arbetar vid krisläge så som utbrott av epidemier. För att det ska gälla behöver krislägesavtalet aktiveras. Aktivering har skett i Region Stockholm för dess intensivvårdsverksamhet. För resten av landet gäller fortfarande de befintliga kollektivavtalen. Debattartikeln pekar på en upplevd orättvisa, inte direkt på att Region Stockholm har aktiverat krislägesavtalet utan på att möjligheten till att belöna och ersätta medarbetare i kristider inte ges till de som leder verksamheten. 

Det handlar ytterst om hur chefer och medarbetare kan skapa bra förutsättningar för motivation som leder till ett gott resultat för verksamheten. Chefer behöver mandat och förutsättningar att jobba med sitt ledarskap fullt ut även i en långvarig pandemi. Det inbegriper någon form av mandat kopplat till att utge lön och ersättningar för väl utfört arbete. Vilka konsekvenser kan det få om medarbetarna inte upplever att de blir behandlade med respekt gentemot det ansvar de tar för att deras arbetsuppgifter blir genomförda på ett professionellt sätt?  

Vi vet inte hur långvarig denna pandemi blir, alldeles oavsett är det viktigt att sjukvårdens chefer och medarbetare håller hela vägen. Det är de som är vården och förutsättningen för att vården fungerar under och även efter krisen. Det räcker inte med att enbart arbeta för goda förutsättningar i verksamheten, uppmuntrande ord och stöd på sociala medier. Lönen och ersättningen för det nödvändiga och utsatta arbetet är ett viktigt kvitto på ett väl utfört arbete och inte minst så är den också betydelsefull för den fortsatta motivationen och orken. Så även under kristider måste lön och belöningsmöjligheterna fungera och vara en naturlig del i chefens ledarskap!

Relaterade länkar till ledarna.se

Ledarskap och chefens balansakt

Belöning och motivation

Ledaravtalet – avtal som utvecklar

Det är nu det börjar

/0 Kommentarer/i , /av

Börjar du bli klar med årets lönesättning?

Om du tillhör majoriteten av lönesättande chefer har du ägnat tiden från januari fram tills nu åt att samla in underlag, göra bedömningar och alla de andra steg som ingår i lönesättningen. Sedan lägger många chefer arbetet med lön åt sidan tills det är dags nästa år igen.

Gör inte det! Sjung inte samma visa varje år utan gör något annat. Gör något nytt.

När ni börjar bli klara med de nya lönerna så börja till exempel med att titta tillbaka. Avsluta årets lönesättning med att utvärdera hur det gick. Löneprocessen har precis som alla andra processer behov av ständig utveckling och ska ju leda hela verksamheten framåt – mot era gemensamma mål. Blev det som ni förväntade er? Vad behöver utvecklas till nästa år?

Stanna inte vid utvärderingen utan börja arbeta med lön i vardagen. Börja att tänka lön hela året. Om du gör det kommer du att få utlopp för många av de drivkrafter som gjorde att du valde att bli chef. Enligt Ledarnas Chefsbarometer är topp 4 av det som driver chefer att kunna påverka, att arbeta med människor, att nå resultat och att förbättra och utveckla personal och företag. Där har vi många delar i ditt ledarskap och där har vi det som behövs för att arbeta med lönesättning i vardagen.

Nu lanserar vi vår nya destination Motiverande lönesättning som är en del av det digitala utbildningspaketet Ledarskapsresan. Här får du inspiration till att utveckla hur du arbetar med lönesättning. Här kan du utveckla ditt ledarskap med hjälp av filmer, poddar och tester – och med experternas bästa tips! Du kan även lyssna på chefer som lyckats att integrera lönesättningen i sitt ledarskap.

Teresia Stråbergs forskning visar att företag måste mena allvar med övergången till en individuell och mer motiverande lönesättning för att lyckas. Övergången tar tid, men leder till att du som chef blir tydligare. Det som inte fungerar lyfts fram i ljuset, vilket leder till utveckling för både medarbetare och resultat.  Ett av många exempel är företaget Uniguide, som efter att ha infört individuell lönesättning,  visade stora framsteg i medarbetarundersökningen med tydligare chefskap, färre sjukskrivningar och högre medarbetarnöjdhet.

Om två år kommer nära en miljon arbetstagare beröras av avtal som ger möjlighet till individuell och motiverande lönesättning så varför inte påbörja utbildningen redan nu? Börja med ett smakprov från Motiverande lönesättning, en film som visar poängen med att sätta mål hela året för att lyckas tänka lön hela året.