Inlägg

Utveckling följer ingen trend

crossfitHöstlöven har börjat falla och många av oss ägnar nu tid åt att formulera mål och aktiviteter för kommande år. Inte sällan ägnar vi dagar åt att gemensamt fokusera framåt för att mobilisera kraften i organisationen.

Ungefär samtidigt börja många att träna på gym eller löpträna i skogen. Kanske sätter vi upp ambitiösa mål för hur många kilon vi ska gå ner, hur ofta eller hur många timmar vi ska träna. Senaste metoden måste testas. Högintensiv intervallträning (HIIT), bikramyoga eller blir det barre-träning i höst? Vi vill bli som de andra – de vältränade.

Som organisation vill vi också bli som andra – som de framgångsrika. Kanske följer höstens verksamhetsplanering det senaste management-modet? Balanserade styrkort, Lean, värdebaserad vård eller agila metoder? En ny avhandling av företagsekonom Elin Larsson, vid Handelshögskolan i Göteborg, beskriver hur olika aktörer startar och sprider trender inom detta område. Oavsett om målet är att få bättre kondition, minska antalet kilon, skapa större kundvärde eller hitta ett värdigt sätt att vårda patienter så kan inte metoden vara avgörande. Det viktiga är något helt annat.

Först och främst måste målen vara värda något. De måste spela roll, vara relevanta och engagerande. Kanske handlar målen om att förgylla någons liv eller att rädda någons liv? Kanske handlar målen om att rädda världen som FNs 17 globala utvecklingsmål?

Om vi kan sätta check på att målen är viktiga och engagerar återstår det viktigaste – vad vi gör längs vägen. Enligt forskaren och konsulten Pontus Wadström på A RealMovement ligger storheten och skillnaden mellan att lyckas eller misslyckas i hur vi arbetar med uppföljningen i vardagen. Detta gäller givetvis även FNs globala mål. Enligt inlärningspsykologin är det konsekvenserna som får oss människor att reagera, agera och ändra beteende. En målteori eller tjusig metod som endast handlar om mål är alltså inget att ha. Vi måste tänka i form av konsekvenser, inte endast plan framåt. Konsekvenser innebär återkoppling från omgivningen. Vill du öka ett beteende hos en medarbetare måste du förstärka beteendet genom att se till att det lönar sig.

Har ni stora ambitioner och utmanande mål i höstens planering? Bästa sättet att genomföra dessa är att formulera vilka beteenden som behöver förstärkas för att komma dit. Börja följa upp och ge återkoppling på det som händer som är bra. Det kan vara att visa intresse, att fråga mycket och engagera dig i verksamheten och vad dina medarbetare gör. Människor vill veta om de gör ett bra jobb eller inte och återkoppling, även utvecklande, kan uppfattas som förstärkande om den levereras på rätt sätt. Du behöver dina medarbetares kunskaper om hur det faktiskt fungerar och när du följer upp går det att justera utifrån vad som faktiskt sker.

Vill du ha bättre kondition vid årsskiftet? Formulera gärna mätbara mål som går att följa upp, men glöm inte att förstärka de beteenden som leder i den riktningen. Det måste löna sig att börja gå i trappor, cykla till jobbet, börja på spinning eller springa på lunchen. Oavsett träningsmetod når du inget resultat om du inte förstärker beteenden som förbättrar din kondition. Oavsett vilken metod vi använder för att sätta mål och utveckla verksamheten går det inte att uppnå ett resultat utan uppföljning och återkoppling kring beteenden.

I podcasten “Så gör du verksamhetsutveckling till en del av ditt ledarskap” kan du lyssna på en intervju med Pontus Wadströms bästa tips kring hur detta arbete kan göras i praktiken. Är du medlem i Ledarna kan du utveckla din förmåga i återkoppling i den digitala kursen “Kunna ge och ta konstruktiv återkoppling“.

Prestationskultur på gott och ont

runnerVilka associationer får du av ordet prestationskultur? Enligt en ovetenskaplig utfrågning av chefer jag träffat de senaste veckorna är ordet negativt laddat. Flera ser framför sig individer med vassa armbågar som skuffar undan andra för att uppnå sina egna mål – och premieras för det. Typiskt en konsultorganisation med 24-7 mindset där individer gör allt för sin egen karriär. Den mest positiva tolkningen är ett idrottslag med starkt fokus på gemensam prestation.

Varför är det negativt med en kultur som uppmuntrar prestation? Prestationer är det som kan mätas och utan prestation – ingen utveckling eller överlevnad. Hur går det att förstå att prestationskultur ändå uppfattas som negativt?

Temat för Årets Lönesamtalsdag var prestation och bland annat presenterade Ennovas VD Calle Vestman European Employee Index  – en rapport som visar hur svenskarna ser på sin arbetsplats i en internationell jämförelse. När det gäller arbetsglädje tillhör vi glädjande nog toppländerna i världen. Enligt rapporten präglas prestationskulturen i Sverige av starka värderingar där prestationer skapas i samarbete och med hög grad av möjlighet att påverka för medarbetarna.

Svenska chefer ligger däremot klart under medel när det gäller att åtgärda dåliga prestationer och under medel när det gäller att ge medarbetare återkoppling.

Hur går det att förstå resultatet? Kan det vara så att svenska chefer inte är vana vid att prata om prestation? De senaste årens framväxt av individuell lönesättning har visserligen bidragit till att fler diskuterar prestation och måluppfyllelse, men vanligen i situationer som upplevs som utmanande.

Vi är inte vana vid att ha en dialog om vår och andras prestation utan att det involverar våra tillkortakommanden eller att vi inte nådde ända fram. Kanske innebär detta att vi undviker att tala om prestation mer än när vi verkligen måste. Vi skjuter fram samtalet och har det en gång om året.

Separera prestation från perfektion

Lösningen är inte att undvika att prata om prestation, utan tvärtom. Jag tror att människor längtar efter att prata förutsättningslöst om prestation och att vi behöver ha fler samtal.

Vi behöver däremot ändra kontexten för när och hur vi pratar om prestation. Vi behöver förstå vad prestation är och avdramatisera begreppet. Prestation innebär att göra saker som vi kan lära oss något av. Det vi brukar missa är steget efter prestationen – att lära oss något av det vi har gjort. Vi missar att titta tillbaka och lära oss något av erfarenheterna.

Vi behöver också separera prestation från perfektion. Som Calle Blomberg skriver i sin blogg “Att inte vara perfektionist är INTE samma sak som att sträva efter dålig kvalitet. Skillnaden är i HUR god kvalitet uppnås”.

Så länge vi uppfattar prestationskultur som kultur för perfektionister får ordet en negativ laddning. Vi vet intuitivt att perfektion inte gagnar god kvalitet utan att samtidigt testa och dra nytta av lärandet. Bjarte Bogsnes från Beyond Budgeting Roundtable uttrycker det så här: “Measurement can be a good servant, but as a master it is a disaster!”.

Kanske är det så att om prestation underordnas lärande blir samtalen om prestation mindre dramatiska. Kanske får det svenska chefer och medarbetare att längta efter att ha samtal om prestation och prestationskultur får en positiv laddning. Prestationskultur är bra om det innebär att du

  1. Pratar om prestation ofta – åtminstone varje vecka
  2. Fokuserar på lärande i varje samtal
  3. Utgår från uppdraget. Leder prestationen i rätt riktning? Hur påverkar den uppdraget?
  4. Lämnar perfektionismen utanför samtalen

Återkoppla eller dö

Enligt färska siffror från Gallup känner sig 16% av svenskarna engagerade i sitt arbete. Hela 84% är oengagerade (73%) eller aktivt frånkopplade (11% ) och bidrar därmed varken till ökad måluppfyllelse, innovation eller trivsel.

Vilka är nycklarna till ett ökat engagemang i arbetslivet? Igår på Agil-HR gav ledarskapsgurus och chefer från bland andra Spotify, Ericsson och Statoil en rätt samstämmig bild. En komplex, osäker och snabbt föränderlig omgivning kräver tätare återkoppling såväl med omvärlden som inom organisationen.

De bästa tipsen:

  • Sätt mål som engagerar och inte går att sluta tänka på. Det räcker inte att målen är smarta utan de måste vara inspirerande. Ändra till exempel ”Vi som team ska öka försäljningen med 10% under nästa kvartal” till ”Vi ska under nästa kvartal ta in den största order som vi någonsin haft.”
  • Lämna kontrollparadigmet en gång för alla och styr med värderingar och riktning. Återkoppla ofta. På Ericsson testar man att lämna balanced scorecards och använder veckouppföljningar och kvartalsdialoger för att stärka syfte och riktning och fånga upp nya idéer snabbt. Man provar också att ha ett fokusområde per kvartal. ”Innovate or die”. Teamen på Ericsson måste vara bättre än konkurrenternas på att utvecklas. Då utvecklas Ericssons produkter och tjänster.
  • Visualisera och skapa transparens. Använd stödprocesser som ger båda. Arbeta till exempel med måluppföljning genom att sätta lappar på väggen och flytta efter hand eller i virtuella verktyg till exempel Trello.
  • Vill du komma igång med återkopplingen och samtidigt vara transparent? Tips finns på Management 3.0. Be dina medarbetare sätta upp lappar innan de går hem där de skriver en eller två rader kring ditt ledarskap. Be dem att sätta lapparna intill ansikten med missnöjd, liknöjd, ganska glad och toppen-glad gubbe.
  • Separera målprocessen från budgetprocessen enligt Beyond Budgeting. Siffrorna fyller helt olika syften och ska inte blandas samman.  Mål är vad vi vill ska hända och ska vara inspirerande och relativa. Budgetprognoser är vad vi tror kommer att hända och förväntar oss. Handelsbanken är ett föredöme inom detta område och även Unilever och Statoil har kommit långt med att skapa meningsfulla processer.

Vår undersökning från i våras visar att chefer lägger ner i snitt en dag i veckan på aktiviteter som inte känns meningsfulla eller till och med onödiga.

Kan snabbare återkoppling i vardagen leda till att du som chef får mer tid till ledarskapet och att dina medarbetare upplever större engagemang? Vad behöver du för att komma dit?

Glöm inte det omätbara

Tillhör du dem som brukar kämpa hårt med att formulera mål som är användbara för din enhet och dina medarbetare – och när du följande år tittar tillbaka så känns det som att ni missade det väsentliga?

Det finns säkert flera orsaker till varför situationen uppstått, frågan är hur du undviker att det blir ett återkommande mönster.

Ett sätt att närma sig svaret är att undersöka vad som händer med det som ni inte mäter. Kan det vara så att ni i ivern att uppnå ett visst resultat har gjort avsteg från era värderingar?  Har ni uppvisat beteenden som inte är önskvärda för att leverera i tid? I så fall kan ni ha påverkat själva grundvalarna för att lyckas utan att det syns i måluppföljningen.

Det räcker därför inte att belöna efter prestation och resultat. I värsta fall förstärker det en kultur som uppmuntrar till att sätta låga mål för att uppnå måluppfyllnad och bestraffar den som vill sätta höga mål. Du behöver även belöna efter hur ni lever värderingarna. Då fångar du det som direkt påverkar kunder, klienter och patienter och som avgör på vilket sätt ni når era mål. En topprestation som innebär både prestation och beteende förstärker en kultur som uppmuntrar till förnyelse. En kultur som gör det möjligt att förstå vad som gör att ni når och vad som gör att ni inte når mål.

Ett annat sätt att närma sig svaret är att fundera på hur ofta ni fokuserar på målen. Hur ofta pratar ni om målen? Hur ofta arbetar ni med målen och hur ofta ändrar ni? Om du vill att något ska vara i fokus behöver du prata om det och om mål är viktigt behövs kontinuerligt fokus.

Det räcker därför inte att prata om målen under verksamhetsplaneringen en gång om året. Du behöver ett ständigt pågående samtal om vilka hinder som finns och hur dessa kan undanröjas, vilka nya möjligheter som öppnar sig och vad som behöver ändras.

Hur ska du få tid att stämma av så ofta? Kanske behöver du tänka i nya banor, framför allt om du har många medarbetare i arbetsgruppen: http://agilhr.se/15-5/?utm_source=rss&utm_medium=rss&utm_campaign=15-5  .

Har du några tips på hur det går att integrera målarbete i vardagen?

Mål som hinder eller utveckling

Årets Almedalsvecka har passerat och ett tema som har återkommit i flera seminarier är utmaningen att få göra sitt jobb. Utmaningen att minimera merarbete som slukar tid som egentligen bör ägnas åt att utöva själva professionen. Merarbete kan vara krånglande datasystem, administrativt arbete som tidigare utförts av andra funktioner i organisationen eller uppföljningsarbete som inte skapar värde.

Intressant nog dök temat upp i en diskussion om chefers förutsättningar för att leda hållbart och i debatten om hur framtidens välfärd behöver se ut för att yrkesgrupper som läkare och lärare ska ges möjlighet att utföra sina jobb. I slutändan handlar det om hur vi skapar större värde för kunder, klienter eller patienter. Det handlar också om att chefer och medarbetare vill utföra ett meningsfullt arbete – och inte enbart redovisa det.

Frågan om att utöva chefskap på sätt som skapar värde innehåller självklart många delar. En väsentlig del är arbetet med att utforma och följa upp mål. Mål är avgörande för att det ska vara möjligt att styra i någon riktning och för att utvärdera arbetet. Utan mål blir det svårt att gemensamt fokusera framåt och att blicka tillbaka mot horisonten och dra slutsatser om prestation och lärande.

Det finns ett växande missnöje med målstyrningsprocesser. Om mål ska fungera som ett styrmedel behöver det finnas en koppling till de principer som är väsentliga för verksamheten, i annat fall förlorar de sin kraft. Ibland gör vi det för enkelt och mäter det som är enkelt att mäta. Då får vi också medarbetare som gör det enkelt för sig och ser till att uppfylla mål som ger utdelning men inte skapar värde i verksamheten. Måluppföljning omvandlas till merarbete eftersom målen upplevs som irrelevanta och mäter fel saker.

Detta har lett till motreaktioner i näringsliv och offentlig verksamhet mot alltför omfattande och ytligt användande av mål. En del talar om att vi har kommit till en bortre gräns och är inne i slutet av det så kallade mätbarhetsparadigmet där det har uppstått ”fleromättade organisationer”. Med detta uttryck menas verksamheter i vilka det förekommer en överanvändning av mål som inte har någon koppling till det unika som skapar värde i en verksamhet.

Men att arbeta med mål är något i grunden bra. Det innebär att upptäcka vad som är viktigt i verksamheten. Att upptäcka och att utveckla verksamheten.

Kanske är det därför vi bör tala om målutveckling – eller prestationsutveckling – istället för målstyrning? I en tid med krav på maximal flexibilitet i turbofart sker utveckling och styrning parallellt och målen som vi satte i början av året är inte relevanta i slutet. Då behövs kontinuerliga målsamtal, där mål sätts även på kortare basis och följs upp, så att de hålls aktuella och därmed blir värdeskapande. Läs mer: http://agilhr.se/bytautperformancemanagement/.

För att komma åt det som gör skillnad i förhållande till kunder och patienter behöver vi också formulera kvalitativa mål och kriterier. Kanske kan följande citat vara en tröst i detta sammanhang: ”Hellre ungefär rätt än exakt fel.”  (“Affärsstödjande lönebildning – individuell lönesättning i praktiken”, Anders Palm, Ekerlids förlag, 2000). Det viktiga är återigen att ha fokus på rätt mål – kvalitativa och kvantitativa – inte att målen ska vara perfekta.

Det är svårt att tro att höstens verksamhetsplanering snart drar igång, för många det enda tillfället under året som de arbetar med att formulera nya mål.

Hur kommer du att arbeta med mål och målutveckling? Vilka samtal har du idag med dina medarbetare kring mål och vilka samtal skulle du behöva ha?

 

Tid för dialog

Hur skapas en stark och varaktig arbetsplatskultur som främjar och underlättar för chefen att förmedla företagets eller förvaltningens mål? Och dessutom får de enskilda medarbetarna att känna en äkta delaktighet i enhetens resultat?

Det finns många redskap i chefens verktygslåda men inget så effektivt och uthålligt som det goda samtalet.För att utbyta information är snabba tekniska lösningar med hög tillgänglighet självklara. Men för att fördjupa och utveckla tankar och komplexa resonemang måste det till ett fysiskt möte och tid som reserveras för detta.

Arbetsplatsträffar -som alltför ofta används till att hantera irritationsmoment kring småsaker – kan göras om till att bli riktiga, värdefulla samtal.Risker och möjligheter i verksamheten fångas bäst upp i en trygg och fokuserad grupp som är van att diskutera sitt arbete ur ett helhetsperspektiv och med utblick mot omvärlden.

Kan du skapa utrymme för en långsiktig dialog mellan medarbetarna och dig själv kommer du som chef kunna vara trygg i att ni inte går vilse i de värderingar som leder er till framgång.

Annika Elias
Ordförande i Ledarna