Inlägg

Äntligen granskas UGL!

För två år sedan diskuterades och ifrågasattes den vetenskapliga grunden i ledarutbildningen UGL (Utveckling av grupp och ledarskap). I samband med det skrev jag ett blogginlägg där jag ifrågasatte effekterna av Sveriges förmodligen mest spridda ledarutbildning. Idag får jag nya numret av Personal & Ledarskap (2/2014) i min hand och till min glädje kommer just effekten nu att studeras. Det är Christer Sandahl vid Karolinska Institutet som fått anslag för att undersöka dels skillnaderna mellan utbildningarna UGL och UL (Utvecklande ledarskap), dels vilka effekter de har på cheferna själva och deras omgivning.

Jag ser med stor spänning fram emot studiens slutsatser. Studien ska också omfatta vad det organisatoriska sammanhanget på arbetsplatsen betyder. Jag gläds ännu lite till, eftersom ofta glöms just kontexten bort och fokus landar helt och hållet på chefen/ledaren som individ. Mitt fokus är ju att uppmana och uppmuntra att se över chefers förutsättningar för att de ska kunna verka som goda chefer och ledare och själva vara hållbara över tid. Ibland tycks vi glömma bort att chefen inte är en isolerad ö. Chefen själv må ha hur goda intentioner och förmågor som helst, men de yttre, organisatoriska förutsättningarna har större inverkan på chefens möjligheter att hantera sin roll på ett positivt sätt än de individuella aspekterna. Så med andra ord, tack för att ni forskare också tar hänsyn till chefens organisatoriska sammanhang.

Jag kommer med spänning följa denna studie och lovar att återkomma här i bloggen när resultaten publiceras.

 

Elda för kråkor

Vid Lunds universitet har Johan Bertlett disputerat i psykologi. Hans uppsats handlar om arbetsklimat och hur det påverkas av både chefer och medarbetare. Arbetsklimat och organisationskultur är ett område jag själv fördjupar mig i just nu genom studier vid Uppsala universitet.  I artikeln på universitetets hemsida kan man läsa att ”Det bästa arbetsklimatet finns på företag där chefen och de anställda är samspelta och där chefen skapar förutsättningar för de anställda att leda sig själv och varandra.”

Jag delar helt uppfattningen att en av chefens viktigaste uppgifter är att skapa förutsättningar för medarbetare att själva ta ansvar och bidra till en bra verksamhet.

Men det är inte det jag tänker fördjupa mig i här. Johan menar också att det förmodligen gör mer nytta om man skickar hela arbetslag på ledarskapsutbildning, inte bara chefen.  I vissa fall kan det säkert vara helt rätt tänkt, men det beror naturligtvis på vad man vill uppnå med utbildningen.

Och här har vi kommit till pudelns kärna när det gäller ledarutveckling. Företag och organisationer som investerar i ledarutbildning/-utveckling tycks alltför sällan ha ett uttalat mål med insatserna. Vissa chefer skickas på kurser som belöning eller man bedömer helt enkelt att det är dags att fylla på med lite ny kunskap. Ny kunskap som inte alltid kan eller önskas appliceras på hemmaplan. Det är politiskt korrekt att investera i kompetensutveckling. Man vad vill man ska hända efter utbildningen? Vilka effekter söker man uppnå?

En artikel i Dagens Samhälle 14/09, som jag hänvisar till i Hållbara chefer, redovisar resultatet av en undersökning inom kommuner och landsting. Sju av tio kommuner och landsting genomförde ledarskapsutbildningar under åren 2004-2006 till en kostnad av minst 50 miljoner kronor per år. Man konstaterar det stora problemet kring bristen på uppföljning och utvärdering. Summorna är säkert minst lika höga inom den privata sektorn.  Så sluta elda för kråkorna! Se till att de investeringar som görs också ger avkastning och gynnar verksamheten.

Som hjälp på traven delar jag med mig av en checklista som stöd för att tydliggöra syfte och önskade effekter med utvecklingsinsatser.

Hur följs ledarutvecklingsinsatser upp i din organisation?

Hållbara chefer

Jag har gått på många ledarskapsutbildningar under mitt chefsliv. I de flesta fall har jag plockat upp ett och annat tips men en hel del har gått spårlöst förbi. Många mer eller mindre kompetenta konsulter har passerat med välmenta, men ganska ytliga råd.
Men så finns det en som faktiskt förändrat mitt sätt att se på chefsuppdraget och som haft en avgörande inflytande på min möjlighet att fortsätta arbeta i den utsatta positionen som ledarskapet utgör.
Han gav mig mitt motto: “Det som av mig beror”.Jag hade det länge uppsatt på väggen i mitt rum och flyttade det med mig som en påminnelse mellan jobben.

Innebörden av det, är att en chef bara ska ta ansvar för det som ligger inom ramarna för sitt eget uppdrag, och inte för hela företaget eller förvaltningen. Som chef har du rätt att få reda på gränserna för ditt uppdrag, de förutsättningar som finns och det resultat som förväntas. Inom ramarna för det ska du gör ditt bästa.

Men du ska inte ta ansvar för beslut som fattas ovanför ditt huvud, vare sig det är av politiker eller av företagsledningen. Och inte heller för dina medarbetares privata liv eller för samhällets förändring.

Alltför ofta har jag mött chefer som slits itu för att försöka vara alla till lags och lösa allas problem. Chefer inom vården med otillräckliga resurser som bär sina patienters öden på sina axlar, chefer som blir biktmödrar och fäder till medarbetare med personliga svårigheter och chefer som drabbas av ångest då man måste förmedla en uppsägning.

Men en chef som vill vara uthållig i sitt yrke och som vill ha ett liv som innehåller mer än bara jobb, måste själv sätta gränser. Att vara chef är ett förtroendeuppdrag som fordrar lyhördhet och engagemang. Men ingen vinner på att chefen tar på sig ett omöjligt uppdrag och försöker göra mer än “vad som av mig beror”.

Annika Elias
Ordförande i Ledarna