Inlägg

Prestationskultur på gott och ont

runnerVilka associationer får du av ordet prestationskultur? Enligt en ovetenskaplig utfrågning av chefer jag träffat de senaste veckorna är ordet negativt laddat. Flera ser framför sig individer med vassa armbågar som skuffar undan andra för att uppnå sina egna mål – och premieras för det. Typiskt en konsultorganisation med 24-7 mindset där individer gör allt för sin egen karriär. Den mest positiva tolkningen är ett idrottslag med starkt fokus på gemensam prestation.

Varför är det negativt med en kultur som uppmuntrar prestation? Prestationer är det som kan mätas och utan prestation – ingen utveckling eller överlevnad. Hur går det att förstå att prestationskultur ändå uppfattas som negativt?

Temat för Årets Lönesamtalsdag var prestation och bland annat presenterade Ennovas VD Calle Vestman European Employee Index  – en rapport som visar hur svenskarna ser på sin arbetsplats i en internationell jämförelse. När det gäller arbetsglädje tillhör vi glädjande nog toppländerna i världen. Enligt rapporten präglas prestationskulturen i Sverige av starka värderingar där prestationer skapas i samarbete och med hög grad av möjlighet att påverka för medarbetarna.

Svenska chefer ligger däremot klart under medel när det gäller att åtgärda dåliga prestationer och under medel när det gäller att ge medarbetare återkoppling.

Hur går det att förstå resultatet? Kan det vara så att svenska chefer inte är vana vid att prata om prestation? De senaste årens framväxt av individuell lönesättning har visserligen bidragit till att fler diskuterar prestation och måluppfyllelse, men vanligen i situationer som upplevs som utmanande.

Vi är inte vana vid att ha en dialog om vår och andras prestation utan att det involverar våra tillkortakommanden eller att vi inte nådde ända fram. Kanske innebär detta att vi undviker att tala om prestation mer än när vi verkligen måste. Vi skjuter fram samtalet och har det en gång om året.

Separera prestation från perfektion

Lösningen är inte att undvika att prata om prestation, utan tvärtom. Jag tror att människor längtar efter att prata förutsättningslöst om prestation och att vi behöver ha fler samtal.

Vi behöver däremot ändra kontexten för när och hur vi pratar om prestation. Vi behöver förstå vad prestation är och avdramatisera begreppet. Prestation innebär att göra saker som vi kan lära oss något av. Det vi brukar missa är steget efter prestationen – att lära oss något av det vi har gjort. Vi missar att titta tillbaka och lära oss något av erfarenheterna.

Vi behöver också separera prestation från perfektion. Som Calle Blomberg skriver i sin blogg “Att inte vara perfektionist är INTE samma sak som att sträva efter dålig kvalitet. Skillnaden är i HUR god kvalitet uppnås”.

Så länge vi uppfattar prestationskultur som kultur för perfektionister får ordet en negativ laddning. Vi vet intuitivt att perfektion inte gagnar god kvalitet utan att samtidigt testa och dra nytta av lärandet. Bjarte Bogsnes från Beyond Budgeting Roundtable uttrycker det så här: “Measurement can be a good servant, but as a master it is a disaster!”.

Kanske är det så att om prestation underordnas lärande blir samtalen om prestation mindre dramatiska. Kanske får det svenska chefer och medarbetare att längta efter att ha samtal om prestation och prestationskultur får en positiv laddning. Prestationskultur är bra om det innebär att du

  1. Pratar om prestation ofta – åtminstone varje vecka
  2. Fokuserar på lärande i varje samtal
  3. Utgår från uppdraget. Leder prestationen i rätt riktning? Hur påverkar den uppdraget?
  4. Lämnar perfektionismen utanför samtalen
Annika Elias

Sifferlösa avtal är inget att vara rädd för LO!

Annika EliasLO publicerar idag sin årliga lönespridningsrapport. Fokus ligger på skillnaderna mellan arbetare och tjänstemän, en indelning som börjar kännas alltmer utdaterad i ett kunskapssamhälle där de flesta LO-tjänsterna har ett arbetsinnehåll som för bara femtio år sedan var förbehållet högskoleutbildade.

Men presentationen av rapporten handlar också om något annat, nämligen synen på lön, antingen som ersättning för en individuell prestation, eller lön som en kollektivt framförhandlad andel av produktivitetsutvecklingen utan koppling till den egna insatsen. I DN framför avtalssekreterare Torbjörn Johansson sin oro över de sifferlösa avtalens frammarsch på tjänstemannasidan eftersom det enligt honom innebär att

“allt större tjänstemannagrupper nu gått med på sifferlösa centrala avtal med den uttalade förhoppningen att de ska kunna få mer än andra.

– Vi ser med oro på att våra grupper blir ett golv när andra grupper inte respekterar den nivå som satts av industrins avtal.”

Ledarna slöt sitt första avtal utan siffror 1992, med en reglerad  löneprocess som skulle säkerställa att chefer fick lön efter prestation.  Vi tecknade det alltså långt före Industriavtalet och märket fanns, inte i syfte att som grupp överträffa någon lönenorm, utan för att de enskilda cheferna skulle få en lön som speglade deras bidrag till företagets utveckling och resultat. Under åren därefter tecknade vi avtal på område efter område, hela tiden i förvissning om att lön är ersättning för utfört arbete och kan bara sättas i samtal mellan den enskilde och dennes chef.

Kanske finns det tankar bland de övriga tjänstemannaorganisationer som nu tecknat sifferösa avtal att det ska gynna dem som grupp. Men rätt använt och tillämpat gynnar sifferlösa processavtal bara enskilda individer som gör en bra insats på jobbet – och förstås de företag som drar nytta av individens insats. De kan inte användas till att höja generella nivåer eller gynna vissa grupper på andras bekostnad.

Däremot gynnas alla, arbetare och tjänstemän, chefer och medarbetare, företag och löntagare, av löneavtal som delegerar lönesättningen till arbetsplatsen och låter individens prestation vara avgörande för utfallet.

Cyklist

Frekvens, inte perfektion avgör framgång

Cyklist

Lågsäsong för prestationer och tur är det i högsommarvärmen. Det gäller dock inte för alla. Cyklisterna i Tour de France gick i mål på Champs-Élysées i söndags efter sedvanlig dramatik. Många föll i år, det var regnigt och tredjefavoriten hade vunnit redan innan de kom till Paris.

Finns det något att lära när det gäller att belöna prestationer från dessa extrema högpresterare?

Massor enligt Compensation Café. Cyklisterna ingår i ett team, teamen har en ledare och det finns en mängd specialister. En individ får trofén i Touren, men ett helt team har utfört prestationer som bidragit till resultatet. Många kämpar hårt i det tysta, liksom i många företag och organisationer. I teamen belönas sprintrar, bergsspecialister och unga cyklister efter sitt uppdrag och vilka mål de når – klockren belöning efter prestation.

Mest att lära finns i hanteringen av misslyckanden. När en cyklist tappar fart eller har tekniska problem sker direkt återkoppling från teamet oftast i form av snabbt stöd att komma i fatt. Mest omfattande hjälp får den som mest bidrar till att hela teamet vinner, i detta sammanhang teamledaren.  Den viktigaste lärdomen är att belöna det som bidrar till helheten.

Kanske är det precis här den största utmaningen finns i dagens belöningssystem? Många rapporterar om kontraproduktiva prestationsstyrningssystem med individer som anpassar sina prestationer till systemet istället för till verkligheten. Företagen misslyckas med att skapa resultat för helheten och medarbetarna suboptimerar och har fel fokus.

Vi kan inte förlita oss på högpresterarna. Enligt Harvard Business Review saboterar många högpresterare för sig själva genom att upprepa strategier som en gång var framgångsrika. Rädslan att misslyckas tar alltför lätt över och de gamla sanningarna utmanas inte. Genom att ensidigt sätta prestation i fokus rör vi oss paradoxalt nog inte framåt. Detta visade Tim Gallwey redan på 70-talet med inner game: enastående prestationer skedde när människor fokuserade på lärande och upplevelse. Så länge det handlar om mänskliga prestationer (och inte robotars) behöver vi system som stödjer lärande och skapar utveckling i vardagen. Vi behöver också sätt att snabbare få syn på verkligheten.

Behovet av kortare loopar och stödjande arbetsprocesser gör att det agila tänkandet letar sig in i allt fler verksamheter. Kanske behöver vi (ännu) inte vara sekundsnabba som i Tour de France, däremot handlar det om veckor snarare än år som i den gamla prestationsstyrningen. Vi behöver experimentera med snabbare återkoppling för att kunna fokusera på rätt saker.

Vill du veta hur och ta del av några av de nya metoderna så kom på konferensen Agile People Sweden den 25 september. Chefer för några stora organisationer (bland annat Katarina Berg, tidigare på Swedbank och nu Spotify) berättar hur de lyckats lämna gamla HR-processer.

Frekvens, inte perfektion kommer att avgöra vilka som kommer att lyckas.  Kanske är det ingen katastrof om någon hamnar efter klungan. Det är lärandet, snabbheten i lärandet och hur ni ställer om är avgörande för resultatet.

Förnyelse enligt svensk modell

Avtalssverige är under förändring. I 40 procent av kollektivavtalen sätts nu lönen lokalt istället för via centrala avtal och inför nästa avtalssituation 2016 kommer totalt var fjärde löntagare att ha ett sifferlöst avtal.

Skeptikerna pratar om chefsvälde och risken för att lönebildningen spårar ur. Enligt LO blir det uteblivna löneökningar. Om företagens lönsamhet får avgöra finns det inga pengar och därmed sker ingen löneökning. LO vill hellre behålla centrala avtal med potter eller garantier. Den gamla modellen fungerar bra. Andra varnar för att utvecklingen leder till löneinflation. Märket måste styra annars skenar de svenska lönerna iväg. Den gamla modellen fungerar bra.

Förespråkarna för individuell lönesättning talar om ökad delaktighet och egenmakt för medarbetare. Ett av många exempel, i detta fallet från skolan, visar nödvändigheten att använda lönekriterier som fångar innehållet i lärarnas pedagogiska arbete. Det handlar om att lära känna vad som är viktigast och använda lönen strategiskt för att utveckla verksamheten. Den nya modellen fungerar bra.

Vem har rätt? Är det en revolution som pågår på svensk arbetsmarknad? I så fall har den pågått sedan 1993. Då tecknade Ledarna Ledaravtalet som är ett ramverk för lokal lönebildning. Då vann Arvingarna Melodifestivalen med Eloise, TV-serien På spaning i New York hade premiär i svensk TV och Lindbeckkommissionen överlämnade betänkandet  “Nya villkor för ekonomi och politik”, till finansminister Anne Wibble. 1993 var året innan aftonbladet.se lanserades som första svenska nyhetssajt.

Med 20 år sedan premiären är individuell lönesättning ingen revolution utan nödvändig förnyelse. Finns det några organisationer och företag som inte har förnyat sin verksamhet sedan 1993? Med tanke på den digitala och kulturella förvandling som skett sedan dess hade en sådan verksamhet gått under. 

Individuell lönesättning är en del av den evolution som sker inom de svenska kollektivavtalen och inom lönebildningen. En evolution som bygger på den svenska modellen där arbetsgivare och arbetstagare gemensamt tar ansvar för avtal på arbetsmarknaden. Evolution är aldrig enkelt utan kräver utveckling av nya förmågor och förhållningssätt.

Vad ger förnyelsen? Forbes skrev i början av veckan att anställda som inte byter jobb tjänar 50% mindre än de som går till en ny arbetsgivare. Ledarnas lönestatistik visar också att jobbyte är enklaste sättet att höja lönen. Med individuell lönesättning kan företag och organisationer behålla och premiera de medarbetare som bidrar till att utveckla verksamheten.

Finns det risker med förnyelse? En del snubblar på vägen. Evolution är inte enkelt utan kräver nödvändiga erfarenheter – positiva och negativa. Många års erfarenhet av individuell lönesättning har lärt oss att det förutsätter en arbetsgivare som tar ställning till hur lönepolitiken ska utformas. Ett lokalt engagemang där både arbetsgivare, företrädare och chefer aktivt medverkar till att utforma en process som tydliggör roller, ansvar, mandat och arbetssätt.

På Ledarnas seminarium i Almedalen kommer de starkaste rösterna att höras. Det kommer att talas om misslyckanden och framsteg med sifferlösa avtal och individuell lönesättning.

Ledarna tror inte att det går att bedriva en framgångsrik verksamhet varken idag eller imorgon utan dialog mellan chef och medarbetare. Den nya svenska modellen behövs. Vad tror du?

Det krävs vilja för att skapa jämställda löner!

Medlingsinstitutets senaste statistik om våra ojämställda löner har framkallat kommentarer från olika håll. I gårdagens DN diskuteras de övergripande problemen, så som att kvinnodominerade yrken konsekvent har lägre löner och hur man ska få unga människor att ta hänsyn till det redan i valet av utbildning. Men även i de fall då lönesättningen är individuell – vilket den kommer att vara för 800 000 tjänstemän enligt de avtal som träder i kraft 2015 – är männens löner högre. Detta beror enligt DN på att männen är bättre på att förhandla och framhäva sig själva, det är ett “skrytmånsarnas” herravälde.

Men där någonstans går resonemanget vilse. Individuell lönesättning bygger inte på att man ska bråka sig till bäst lön eller framhäva fördelar som inte finns. Om man gör lönesamtalet till en förhandling, där det finns vinnare och förlorare, har man missat poängen.

Nej en individuell lönesättning som gynnar både företag och den enskilde bygger på att det är faktiska resultat och prestationer som mäts och belönas i ett samtal som inte bara har lönesättning som mål, utan som också ger feedback och tar ut riktningen för kommande år. Där lönesamtalet i sig blir en del av motivationen för den enskilde och en möjlighet för chefen att bygga relationer och förtroende.

Och det är också vad arbetsgivarna helst av allt vill ha, om vi får tro en artikel på samma tema i lördagens SvD. Där bedyrar såväl Svenskt Näringsliv som Arbetsgivarverket att företag och förvaltningar vill ha jämställda löner och är beredda att satsa stort på det. (Om man slipper kravet på tätare lönekartläggningar)

En riktigt bra löneprocess, med kompetenta chefer med fullständigt mandat och väl förberedda och motiverade medarbetare kommer på sikt att utjämna löneskillnaderna mellan män och kvinnor inom samma yrkesområde. När lönesamtalet inte blir en fråga om makt eller skryt utan om en ärlig värdering av den enskildes insats i förhållande till verksamhetens mål kommer lön efter kön vara en ordspråk från historien.

Det är nu det börjar

Börjar du bli klar med årets lönesättning?

Om du tillhör majoriteten av lönesättande chefer har du ägnat tiden från januari fram tills nu åt att samla in underlag, göra bedömningar och alla de andra steg som ingår i lönesättningen. Sedan lägger många chefer arbetet med lön åt sidan tills det är dags nästa år igen.

Gör inte det! Sjung inte samma visa varje år utan gör något annat. Gör något nytt.

När ni börjar bli klara med de nya lönerna så börja till exempel med att titta tillbaka. Avsluta årets lönesättning med att utvärdera hur det gick. Löneprocessen har precis som alla andra processer behov av ständig utveckling och ska ju leda hela verksamheten framåt – mot era gemensamma mål. Blev det som ni förväntade er? Vad behöver utvecklas till nästa år?

Stanna inte vid utvärderingen utan börja arbeta med lön i vardagen. Börja att tänka lön hela året. Om du gör det kommer du att få utlopp för många av de drivkrafter som gjorde att du valde att bli chef. Enligt Ledarnas Chefsbarometer är topp 4 av det som driver chefer att kunna påverka, att arbeta med människor, att nå resultat och att förbättra och utveckla personal och företag. Där har vi många delar i ditt ledarskap och där har vi det som behövs för att arbeta med lönesättning i vardagen.

Nu lanserar vi vår nya destination Motiverande lönesättning som är en del av det digitala utbildningspaketet Ledarskapsresan. Här får du inspiration till att utveckla hur du arbetar med lönesättning. Här kan du utveckla ditt ledarskap med hjälp av filmer, poddar och tester – och med experternas bästa tips! Du kan även lyssna på chefer som lyckats att integrera lönesättningen i sitt ledarskap.

Teresia Stråbergs forskning visar att företag måste mena allvar med övergången till en individuell och mer motiverande lönesättning för att lyckas. Övergången tar tid, men leder till att du som chef blir tydligare. Det som inte fungerar lyfts fram i ljuset, vilket leder till utveckling för både medarbetare och resultat.  Ett av många exempel är företaget Uniguide, som efter att ha infört individuell lönesättning,  visade stora framsteg i medarbetarundersökningen med tydligare chefskap, färre sjukskrivningar och högre medarbetarnöjdhet.

Om två år kommer nära en miljon arbetstagare beröras av avtal som ger möjlighet till individuell och motiverande lönesättning så varför inte påbörja utbildningen redan nu? Börja med ett smakprov från Motiverande lönesättning, en film som visar poängen med att sätta mål hela året för att lyckas tänka lön hela året.

 

Släpp skrivbordet och välkommen ut i verkligheten, kära arbetsgivare!

– Jag kan inte svara på varför vi lyckats övertyga våra motparter om riktigheten i de här så kallade sifferlösa avtalen.

Så säger Ingela Gardner Sundström, ordförande i SKL:s förhandlingsdelegation i en artikel Arbetet i morse – men svaret har hon längre ner i artikeln – den lokala tillämpningen! Efter 20 års slit med sifferlösa avtal kan vi på Ledarna ana ett mycket tydligt mönster. Det är mycket snack och liten verkstad på alla arbetsgivarorganisationer när det gäller att stå bakom sina egna tecknade sifferlösa avtal. När man motat facket in i fållan i förhandlingen, borstar man av händerna och vänder sig mot nästa fack som man försöker övertyga om förträffligheten med avtalsformen. Men att kavla upp ärmarna och se till att det faktiskt fungerar ute på företagen har vi inte sett mycket av.

Arbetsgivarorganisationerna måste ut ur sina trygga kontorsmiljöer och träffa företagen, utbilda cheferna och övertyga sina anslutna företag om vinsterna med sifferlösa avtal – gör man inte det skjuter man själv de sifferlösa avtalen i sank, vilket man redan gjort på vissa områden bland annat inom bank och försäkringsbranschen.

Jag träffar dagligen chefer, HR-chefer och ledningsgrupper i företag som är anslutna till olika arbetsgivarorganisationer där de aldrig ens fått information om hur man hanterar ett sifferlöst avtal. Inga tillämpningsanvisningar. Inga förklaringar till knapphändiga avtalstexter. Inga tips och tricks om när, hur och var man ska börja om man tidigare varit låst av centrala märken och garantier.

Chefer har ett ansvar att sätta lön. För att göra det på ett bra sätt utan inslag av godtycklighet krävs utbildning. Det är inget som kommer automatiskt med chefstitel eller många år i chefsstolen. Att sätta lön som upplevs som rättvis kräver stora insatser och mod av chefen, mandat, stöd och förståelse från HR och övre chefsled.

Jag har bjudit in ett flertal arbetsgivarorganisationer till partsgemensamma träffar där vi träffat företag, deras HR-chefer och chefernas företrädare. Jag har själv blivit inbjuden av två arbetsgivarorganisationer (av totalt 50 st) att utbilda de chefer som självmant sökt sig till arbetsgivarorganisationernas kurser – men det räcker inte! Om två år kommer nära en miljon arbetstagare beröras av sifferlösa avtal och då är det försent att börja agera. Nej, bjud in Ledarna (proffs på sifferlösa avtal och chefsutbildningar sedan 20 år) så sätter vi tillsammans spaden i marken och ser till grunden blir stabil för lönesättningen i våra företag. En lönesättning som leder till höjd produktivitet och ökad motivation hos medarbetarna! Det är dit Ledarna vill – hoppas att arbetsgivarorganisationerna orkar dit också!

Maria Elinder
Lönebildningschef Ledarna

Snacka går ju men vi behöver verkstad

Äntligen börjar debatten om individuell lönesättning och sifferlösa kollektivavtal komma in på kärnfrågan. Går det att behålla kakan och äta den också? Kan man förena centrala avtal med lönenormering och individuell lönesaättning?

Nej, säger vi på Ledarna. För att individuell lönesättning ska fungera krävs frihet för den enskilde chefen och medarbetaren att utifrån företagets verksamhet, mål och resultat sätta en lön som speglar den enskildes prestation. Alla siffror som bestäms utanför företaget kommer ha en styrande effekt och sätta systemet ur spel.

Jo, säger Unionens ordförande i en debattartikel i Dagens Arena. Centrala löneavtal som förhandlar en siffra som ska gälla för branschen  – och vara normerande för alla andra – går utmärkt att förena med en differentierad individuell lönesättning. Sifferlösa avtal sluts bara av fack som tror att det ska lyfta den egna gruppen över normen.

Men där tar du fel Cecilia. Sifferlösa avtal har inget med gruppen att göra. Kollektivavtal som bara handlar om löneprocessen (som ledaravtalen) syftar till att varje individ ska få en lön som tydligt speglar dennes bidrag till verksamhetens resultat. Det innebär att utfallet i lönesamtalen kommer bli lägre än genomsnittet för några och högre för andra. Och det är själva poängen!

Och det är inte sifferlösa avtal som hotar stabilitet och konkurrenskraft på Sveriges arbetsmarknad. I en debattartikel från i somras visar Ledarna på att det är avsaknaden av en modern lönebildning, som stimulerar utveckling och effektivitet hos företagen och offentlig verksamhet och som sporrar engagemang och kompetens hos den enskilde, som är det verkliga hotet.

I dagens Arbetet går SACO ut med en inbjudan till övriga fackliga organisationer att “Snacka om frågan”. Det är bra och lovvärt och argumenten som framförs i artikeln speglar en klar och tydlig övertygelse om vilken väg som leder till framtiden. Vi hoppas att det inte bara blir snack utan också verkstad och att nästa Industriavtal tecknas utan SACOs medverkan – eller helst inte alls.

Det är dags för en ny syn på lön. I denna avtalsperiod kommer enligt Medlingsinstitutets siffror 800.000 svenskar kunna få sin lön satt på ett rättvist och tydligt sätt, utan inblandning från centrala parter. Mycket hänger nu på om företag och förvaltningar kommer använda denna möjlighet på ett klokt sätt. Så att den svenska modellen än en gång kan bevisa sin styrka i att våga anta det moderna samhällets utmaningar.

 

Annika

 

Vad glad jag blir när fler jobbar mot individuell lön!

I måndagens DN kunde vi läsa om att Stockholms läns landsting satsar 118 miljoner på barnmorskor och specialistsjuksköterskor. Personallandstingsrådet Anna Starbrink hade kunnat höja nivåerna för alla med 1500 kronor/mån men väljer istället att satsa på individuell lönesättning och att påbörja en lönestruktur som tillåter en lönekarriär även i dessa yrken. Det är så glädjande att se att inte alla faller till föga och bara höja löner helt generellt utan minsta koppling till prestation. Visst är det viktigt med högre ingångslöner i en del yrken, men tyvärr ger detta inte så mycket i slutändan då höga ingångslöner pressar ihop lönestrukturen och ger mindre chans att belöna efter prestation. Duktiga barnmorskor och specialistsköterskor förtjänar också att kunna få prestationsbaserad lön precis som vilket annat tjänstemannayrke som helst. Det är också härligt att se satsningar som är smarta – här täcker vi in både jämställdhetsaspekten, individuella lönekarriärsmöjligheter samt att arbetsgivaren faktiskt lägger pengarna på de personer som presterar bäst – det vill säga investerar pengarna där pengarna ger mest tillbaka! Nu återstår det bara att lösa lönesättningen rent praktiskt – om ni behöver hjälp – ring Ledarna! Vi har full koll på hur man lönesätter individuellt!

Förutsättningarna att sätta lön finns – men utnyttjas alltför dåligt!

Vilken lönevecka! Från teori till praktik på tre dagar.

I tisdags morse deltog jag i ett seminarium anordnat av SNS och Saco. Seminariet skulle svara på om lönespridning kan uppmuntra människor att satsa på utbildning och karriär. Vissa hävdar att löneskillnader mellan kollegor kan försämra förutsättningarna för samarbete på arbetsplatsen. Hur ska vi egentligen se på lönespridning? Är det bra för samhället och individen? Behövs det flera karriärmöjligheter inom yrken med liten lönespridning för att göra dem mer attraktiva?

Säkert 70 åhörare deltog aktivt i debatten. Syftet var att göra upp med de missuppfattningar som blir i debatten när vi pratar om olika saker som lönespridning, löneskillnader och inkomstspridning. Lönespridningen ökade fram till början av 2000-talet. Därefter har den legat på en stabil nivå eller minskat något, tvärtemot den bild som ofta ges i debatten. Det har skett samtidigt som den lokala och individuella lönesättningen har etablerats på arbetsmarknaden. Löneskillnader har minskat mellan privat och offentlig sektor, förmodligen på grund av att systemen börjar likna varandra mer och mer. Könslönegapet har också minskat förmodligen på grund av att kvinnor och män börjar bli allt mer lika varandra i befattningar och utföranden. Studierna visar även på att kvinnorna tjänar mer på lönesamtal mer än många förespått mycket på grund av att kvinnor arbetar mer med arbetsuppgifter som traditionellt anses bygga på informella kvalifikationer och därmed inte är lönegrundande. Även generellt sett tros informella kvalifikationer ha slagit igenom i lönesättningen då sambandet mellan traditionella kvalifikationer (sådant som är lätt att mäta) och lön har minskat. Paneldebatten som följde kändes dock ganska lam, där varken LO eller Saco direkt hade någon ståndpunkt. Det som kom upp återkommande under seminariet från publiken var påståendet att chefens brist på mandat och den obefintliga utbildningen av chefer för att klara av att prestera en tydlig och transparent process leder till dåliga processer. Ledarna utbildar kontinuerligt chefer i både löneprocess och lönesamtal – jag är mycket förvånad över att arbetsgivarna anser att det räcker – snacka om att lägga bollen på vår planhalva!

Åkte direkt från seminariet till Göteborg för att träffa Volvos personaldirektör och prata om deras nya löneprocess som ska införas nästa år. Volvo har varit väldigt hierarkiskt sedan tiden med Ford som ägare – nu ska hela löneprocessen decentraliseras och mandatet läggas ut på cheferna – en stor förändring! Jag ser med stor spänning fram ett följa denna process!

Efter Volvo träffade jag Ledarnas företrädare från vitt skilda företag i Väst, livlig diskussion följde när erfarenheter byttes om löneprocess, lönesättning och kriterier! Det är så fantastiskt att lön väcker sådan diskussionslusta!

Hem igen till Stockholm och klockan 07.00 torsdag morgon stod jag beredd för att ta emot inbjudna HR-ansvariga, företrädare samt tunga representanter från Svenskt Näringsliv, Almega och IKEM. De var alla inbjudna till en inspirationsfrukost om lön. Diskussionerna gick varma! Utvärderingarna uttryckte att tiden var alldeles för knapp för denna otroligt engagerande diskussion, bra erfarenhetsutbyten och fantastiskt med ett tillfälle när motparterna sitter öga mot öga i diskussionen utan att behöva förhandla.

Slutsatsen efter dessa intensiva dagar i lönens tecken var att förutsättningarna finns ute på företagen – men används allt för dåligt i praktiken. Det förvånar mig att arbetsgivare väljer att betala ut stora lönesummor i tomma intet istället för att investera rätt pengar i rätt personer med hjälp av sina chefer som har full koll på både produktion och leverans! Vi efterlyser fler arbetsgivare som förstår potentialen och den ekonomiska vinsten i att sätta lön på rätt sätt!