Inlägg

Att leva i en ständig betaversion

Under året som gått har undersökning efter undersökning kommit som rör ”yngre generationer”. Vad vill de? Hur relaterar de till arbete och privatliv? Hur ser de på vad som är viktigt på jobbet? Vilket ledarskap vill de ha?

Många värderingar som kommer till uttryck i de här undersökningarna handlar faktiskt i hög utsträckning om sunda värderingar som i sig kan leda till att man i organisationen håller bättre på lång sikt, både vad gäller produktion, effektivitet, innovation och motivation.

Samtidigt är det viktigt att komma ihåg att värderingsförändringar hänger ihop med omvärldsförändringar. Att fler idag förstår vikten av hållbarhetsarbetet till exempel, beror på att många fler idag har kunskap om frågorna. Så ofta driver förändring i det yttre även förändring i det inre. Med det sagt så är det inte bara anställda från 35 år och yngre som ställer krav utifrån nya värderingar, utan många fler.

Några saker för dig som chef att hålla koll på är de här tre områdena.

1. Sunda värderingar rädda värden

Vi är många, inte bara unga, som vill bidra till samhällsnytta och vara en del av något större än ett ekonomiskt resultat. Och det är ju i sin tur avgörande för hela vår framtid! De nya globala hållbarhetsmålen är allas våra mål. Men luras inte tro att detta betyder att alla födda på 80-talet och framåt har kunskap kring jämställdhet, mångfald och hållbarhet. Det är en helt annan sak. Men många har viljan att göra skillnad. Kunskapen finns inte där automatiskt. För organisationen och för dig som chef är transparensen centralt – lever ni som ni lär? Och omsätter ni på riktigt era värderingar i praktiskt handling? Hur kommunicerar ni det utåt?

2. Att leva i en ständig betaversion

En annan återkommande slutsats i undersökningar som rör unga är önskan om att ha ett arbete som är utvecklande. Inte heller det är något unikt. Vi är många som är födda på 70-talet och senare som självklart vill utvecklas i vårt arbete. Det som däremot är unikt idag jämfört med för tjugo år sedan, är många organisationers och chefers stora utmaning att hantera de snabba förändringar som sker vilket ställer stora krav på utveckling och lärande.

Chefen kan inte längre vara expertchefen med mest kunskap av alla, utan måste hitta sätt att svara på förändringen, som ledarskapsduon Kenneth Mikkelsen och Harold Jarche formulerar det;

Dagens ledare måste klara av att befinna sig i en ständig betaversion. Tidigare kunde chefer rekryteras för att de var säkra på något. Idag rekryteras de utifrån hur de kan leda i förändring.

Tipset från ledarskapsexperter i den här frågan är att som chef lämna expertrollen och istället hittar sätt där medarbetarna löser hur medan du som chef förmedlar vad. Det vill säga att vara tydlig med intentionen och inte detaljstyra utan istället våga lita på att medarbetarna löser uppdraget på bästa sätt.

3. Möjligheten att vara en person

En annan sak som är relaterat till omvärldsförändringar är att den digitala infrastrukturen möjliggör för många att jobba på andra platser och vid andra tiden än mellan klockan åtta och fem på kontoret. Det öppnar upp för möjligheten att på olika sätt hitta en balans mellan arbetsliv och privatliv, ibland väldigt konkret, som till exempel möjligheten för båda föräldrarna att ta ett större ansvar för barn och familj.

Ett annat perspektiv är att sociala medier gör att du som chef vet mycket mer om dina medarbetare än tidigare, på gott och på ont. På kursen Framtidssäkra ditt ledarskap diskuterar vi ledarskapet kopplat till digitalisering och vilka utmaningar och möjligheter som finns i det. Frågor som våra medlemmar tar upp handlar om alltifrån hur de hanterar vänförfrågningar från medarbetare på Facebook till stressen över att de behöver vara tillgängliga dygnet runt och hur de ska förhålla sig till medarbetare som på sin privata tid gör saker som inte går i linje med organisationens värderingar.

Digitaliseringen gör att våra kollegor och chefer mer och mer blir en person, inte ett jobb-jag och ett privat-jag. Många av dagens anställda kopplar inte bort sitt personliga jag åtta timmar om dagen på kontoret. Ur ett hållbarhetsperspektiv kan det också vara något positivt, om du som chef eller medarbetare ska hålla kan det vara viktigt att få vara sig själv på jobbet.

Tipset från våra medlemmar när det gäller det här är att i organisationen tillsammans diskutera och tydliggöra vad som gäller. Hur tillgängliga förväntas vi vara? Hur gör du som chef när det handlar om Facebook? Prata med dina medarbetare och chefer om förväntningar och ramar.

Läs också Vi behöver de digitalt infödda

Homeland och slutet för hjälteledarskapet

Igår sändes det sista avsnittet i säsong 4 av Homeland – TV-serien om CIA:s terrorbekämpning. I Homeland finns inga odelat goda eller onda och redan tidigt var den amerikanska hjälten ifrågasatt. Många recensenter har hyllat den överraskande handlingen i Homeland, som även är överraskande för skådespelarna eftersom den utformas under inspelningen och ingen vet hur det kommer att gå. Kanske bidrar detta till att hålla kvar nerven in i det sista.

Susanna Birgersson konstaterade i DN att “Homeland är något så ovanligt som en actionfylld tv-serie om terrorbekämpning där kampen mellan ont och gott förlagts till huvudpersonens inre.”. Till skillnad från actionserien 24 (som för övrigt har samma producenter) har karaktärerna i Homeland ett komplext inre och handlingen speglar dynamiken mellan yttre påverkan och inre konflikter. I dessa avseenden speglar Homeland sin tid och innehåller ett viktigt budskap om ledarskap.

I From Good to Great från 2001 menade Jim Collins att ledaren hade efterträtt Gud i ett allt mer sekulariserat samhälle. Om det tidigare var upp till Gud så handlade det under 90-talet om ledarskapet. Ofta ledde det till en övertro på att en enda person skulle fixa allt, som i den klassiska hjältesagan. Enligt Collins forskning var hjälteledaren som ständigt figurerade i affärspressen inte den som lyckades skapa förutsättningar för framgångsrika företag och organisationer. En del kritik har framförts mot Collins, men idén om att framgångsrika ledare prioriterar verksamheten snarare än sin egen karriär är väsentlig.

Är det vår övertro på ledaren som skapar den grundläggande bristen på förtroende för globalt ledarskap som World Economic Forum pekar på i ny rapport? Enligt rapporten utgör ledarskapskrisen en allvarlig utmaning för möjligheterna att tackla världens mest akuta och svåra utmaningar. Ledarskapskrisen rankas efter ökade inkomstklyftor och en tillväxt som inte skapar fler jobb, men rankas före sådant som försvagade demokratier och ökade luftföroreningar.

I en artikel i förra veckans Harvard Business Review kommenterade Gianpiero Petriglieri att det inte finns någon brist på ledare: “When it focuses on skills alone, the leadership-industrial complex demonstrates the same self-interested narrow mindedness of the leaders it chastises. The emphasis on leading right lets us avoid the harder question—what we are leading towards.”. Industrin som Petriglieri syftar på omfattade  totalt 45 miljarder under 2013 i hela världen. Om majoriteten av dessa insatser handlar om att träna rätt färdigheter och upprepa gamla bilder av vad ledarskap innebär så leder det till samma värld som vi redan har, med samma typer av utmaningar.

Märkligt nog verkar tron på ledaren som lösningen på allt från himmel till jord fortsatt att leva kvar trots att den store ledaren som räddar nationen, företaget eller organisationen inte räcker när instabilitet, oförutsägbarhet och komplexitet ökar. De utmaningar vi möter idag liknar de som huvudpersonen Carrie Mathison möter i Homeland. Det finns inte längre några enkla svar på vad som är rätt eller fel. Vi upplever inre konflikter i dagens dynamiska omgivningar och likt Carrie behöver vi etablera nya inre gränser i takt med att yttre gränser försvinner och det inte längre går att lita på hur det var förr. Detta är en av våra största utmaningar och det finns inget enkelt svar. Möjligen kan vi ställa frågor som hjälper oss att förstå bättre. Möjligen kan vi också omformulera utmaningen och införa fler perspektiv på ledarskap.

Under temat Framtidssäkra ditt ledarskap har vi börjat att ställa frågor kring ledarskap och vad som krävs för att leda idag och imorgon. Vi vill utmana dig i ditt ledarskap och skapa ett erfarenhetsutbyte där du tillsammans med andra chefer får tid att prata om det som är viktigt. Det största hotet mot ledarskapet är kanske det som Homeland redan i första säsongen sätter fingret på: “The Nation Sees a Hero, She Sees a Threat”. Entydigt har vi lämnat hjälte-eran och vilket ledarskap som ska ersätta hjältinnans och hjältens det behöver vi upptäcka tillsammans.

Vi behöver de digitalt infödda

evolutionoftheemployee_framtidssäkraDet finns ett intressant spänningsfält när det kommer till digitalisering och vårt förhållande till hur det var förr och hur det är nu, kopplat till ledarskap. Jag har hört föreläsningar och haft diskussioner som fokuserar på jämförelsen förr och nu som ett sätt att förstå och hantera den ständiga uppkopplingen.

Jag har lyssnat på föredrag som har utgångspunkten att det kanske är färre skillnader i själva ledarskapet relaterat till att till exempel leda på distans än vi tror – att utmaningen med kommunikation är lika stor mellan chef och medarbetare även om man är på samma fysiska plats.

Och så har jag ofta hört uttalanden som pekar mot en moralisk panik vad gäller de yngre generationernas användning av digitala medier på olika sätt. Speciellt relaterat till vad som ska hända när de kommer ut i arbetslivet.

Det handlar om olika förhållningssätt till ”förr” och till ”nu” och om man ser digital teknik som hot eller möjlighet, vilket är nära kopplat till våra egna värderingar, normer och föreställningar, inte minst till de yngre generationerna.

Men oavsett vad man tycker eller har för eget förhållningssätt till de förändringar som sker genom digitaliseringen, så är förändringen redan här, vilket även innefattar förhållandet mellan chefen och medarbetarna.

The Evolution of the Employee

Patrick Morgan på Forbes skriver såhär om utvecklingen av medarbetare och chefsrelationen:

”Throughout the history of business employees had to adapt to organizations. In the future this is reversed with managers and organizations adapting to employees. This means that in order to succeed and thrive organizations must rethink and challenge everything they know about work.”

Bilden av “The Evolution of the Employee” (från Morgans artikel) är en tydlig bild av den förflyttning som vi är mitt uppe i.

Så, om det här händer med medarbetarna, vad betyder det för ditt ledarskap? Var befinner du dig, i förr eller nu? Och vilket förhållningssätt behöver du ha som chef för att ta tillvara de förutsättningar och den kompetens som dina yngre medarbetare kommer med?

Förhållningssättet till digital teknik

”Digital natives” eller ”digitalt infödda” syftar på de som är födda under eller efter att digital teknik blev en väsentlig del av vårt samhälle. Vi andra som föddes innan den digitala tidsålder och har fått lära och anpassa oss till den senare i livet, vi är “digital immigrants”, det vill säga “digitala invandrare”.

Dessa begrepp är högintressanta. För digital natives använder digital teknik på ett helt annat sätt än digital immigrants av den enkla anledningen att de inte jämför med något som har varit. Och här finns ett annat förhållningssätt som vi kan lära oss av. De är redan på den färgglada sidan av bilden av “The Evolution of the Employee”, medan många av oss äldre står någonstans mittemellan det grå och det färgade.

För de yngre generationerna är det självklart att kunna jobba var som helst och när som helst. De strävar också efter en balans mellan arbetsliv och privatliv i högre utsträckning, något som möjliggörs av flexibiliteten som kommit med digitaliseringen. Det kan handla om att få ihop livspusslet men också om att få tid till andra saker än arbetet.

Undersökningar visar att unga i högre utsträckning än tidigare vill bidra till något meningsfullt. Ett sätt att göra det, om det inte är genom arbetet, är att driva andra sorts projekt utanför jobbet.

Och när normen tidigare var att man skulle arbeta i företagets lokaler på företagets utrustning och träffas varje dag är produktionsmedlet nu hjärnan och du kan jobba på din egen utrustning. Peter Siljerud, framtidsforskare och trendspanare, berättade på ett frukostseminarium han nyss höll för Ledarnas medlemmar, att 7 procent får sina bästa idéer på jobbet. 93 procent får alltså sina bästa idéer någon annanstans. Då ska man väl vara just någon annanstans oftare?

Det här är bara några exempel på förändringar som många är mitt uppe i.

Globalisering och digitalisering

Självklart skiljer det sig mellan olika branscher, chefsnivåer och sektorer men att globalisering och digitalisering på något sätt påverkar de allra flesta det råder det ingen tvekan om.

Min förhoppning är att chefen ska vara modig nog att tillsammans med alla medarbetarna sträva efter att hitta synergier och möjligheter med den kompetens de kommer med. Kompetensen som de digital infödda har kan vi aldrig kan skaffa oss eftersom vi har ett ”förr” att jämföra med.

Sen är det ju också så att det är en nödvändighet att ta vara kompetensen om vi ska framtidssäkra våra organisationer. Apropå förändring så är idag den långsammaste dagen. Från och med nu kommer det bara att gå snabbare.

Lästips: Slutsatserna i Hay Groups Leadership 2030 research är att framtidens ledare behöver nya kompetenser för att lyckas. De har även identifierat sex megatrender i världen, varav en rör digital natives.