Inlägg

Ledarskapets paradox

människorDen som lovar mest får ofta jobbet om vi ser till historien – oavsett om det handlar om att använda hårda nypor eller lova guld och gröna skogar. En hjälte eller hjältinna som äntligen ska hitta lösningen och staka ut vägen. Detta kan lätt vändas till sin motsats när det är dags att leverera. Knepet för att få förtroendet borde snarare vara att minska förväntningarna för att förstå och lära sig vad det innebär att utveckla en verksamhet. Men vem vill ha någon som ska lära sig av historien?

En chef som har gjort just det är Christina Forsberg, tillförordnad generaldirektör på CSN och tidigare länspolismästare vid polisen i Gävleborgs län. Som länspolismästare tog Christina bort alla mål framåt och ersatte dessa med en bild av medborgaren: Ella 4 år som kom att stå i fokus för polisernas arbete. Christina frågade vad som var viktigt att följa upp och fokuserade stenhårt på detta. För det som var viktigt var att göra det som utvecklade verksamheten på ett sätt som kom Ella – och de andra medborgarna – till godo. Resten var inte vettigt att utföra. Ingen mätning för mätningens skull utan endast faktorer som ledde till positiva konsekvenser för medborgarna.

Vi är många som gärna vill titta framåt när vi i själva verket borde titta tillbaka. Enligt forskningsstudier läggs traditionellt 80 procent av tiden i verksamheter på att skicka ut signaler om VAD som ska göras, medan 20 procent handlar om uppföljning och återkoppling.

Då är det inte konstigt att vi inte får människor med oss. Det har nämligen inte hänt så mycket inom inlärningspsykologin. Människor styrs fortfarande mer av konsekvenser än av mål: vill vi ha mer av ett beteende ska vi uppmärksamma det genom positiva konsekvenser istället för att bestraffa beteenden som vi anser vara negativa. Att säga tack när en medarbetare kommer med ett förslag på förbättring: så enkelt kan det vara att uppmuntra utveckling.

Christina Forsberg insåg detta. Vi människor styrs av känslor och ett djupare syfte – Ella – och vi styrs av konsekvenserna för vårt beteende. Genom att tänka om och istället ägna 80 procent till att följa upp och ge återkoppling till medarbetare genom att förstärka de beteenden som leder till utveckling av verksamheten kan vi skapa organisationer som blir mer anpassningsbara. Då måste vi minska avståndet mellan planering och genomförande. Vi måste föra utvecklingen närmare medarbetarna eftersom deras utveckling innebär utveckling av verksamheten. Kanske är det därför en del verksamheter idag tar bort chefsled eller experimenterar med nya organiseringsformer.

Vill du vara relevant som ledare måste du bidra till att minska gapet mellan det som sker i omvärlden och det som sker inom organisationen. Du måste våga stanna upp för att förstå människor och verksamhet. Det gör det möjligt att utveckla sådant vi ännu inte vet vad det är för att möta nya behov och lösa nya utmaningar.

 

Playtips

 

Varför blir det inte som du tänkt?

Visst är det så att allt rör på sig, ständigt och i ett högt tempo med snabba vändningar – om det så är omorganisationer, ett nytt arbetssätt, neddragning eller expansion, nya processer eller rent av en sammanslagning. Många chefer känner igen sig i tankebanor som ”Om det bara kunde lugna ner sig lite, bara för en stund, så att vi kan få XX på plats eller landa i XY från igår”.

I förra veckan höll vi en workshop i Borås,som en del av Ledarskapsresan i förändringskompetent ledarskap. Workshopen handlade om förändring i organisationer och framförallt ditt eget synsätt kring den önskade eller pågående förändringen. För just hur du väljer att se på förändringen präglar det du kommer att göra och i förlängningen det resultat ni, som organisation, i slutändan uppnår.

Omkring 70% av alla förändringsprocesser misslyckas och i de flesta fall beror det på inställningen och beteendet i organisationen och även att man i fler fall glömmer att kommunicera varför man ska göra  förändringen. Att som chef zooma ut och börja reflektera över ditt eget synsätt och inställning till det som görs eller ska göras kan alltså vara en stor del i avgörandet kring om ni lyckas eller inte.

Men det räcker inte med att själv reflektera för att komma i mål. Det behövs fler olika perspektiv och infallsvinklar för att komma fram till en lösning som skapar verklig förändring. Där behöver du hjälp av din arbetsgrupp, av chefskollegor eller andra. Som chef kan det vara lätt att tro att du måste komma fram till alla lösningar och svar själv. Så ser det inte ut i dagens komplexa arbetsliv. Du är beroende av kloka (och galna) tankar från medarbetare och kollegor som var och en har sin unika kompetens och erfarenhet. Det kan också hjälpa att förstå hur människor fungerar, särskilt i förändringssituationer. De beter sig inte alltid som du förväntar dig och framförallt så följer de inga mekaniska lagar utan är ganska oförutsägbara.

Så när du står där och sliter ditt hår och skriker ”Varför blir det inte som jag tänkt?!” kan det vara bra att komma ihåg Bo Ahrenfelts ord:

”Om du som chef vänjer dig vid att betrakta organisationen som ett icke-linjärt, komplext och adaptivt system kommer du ha lättare att förstå, eller i alla fall inte luras att tro att du alltid förstår, vad som sker i organisationen”.

 

Stay hungry stay foolish

I natt kom beskedet att Apples Steve Jobs har gått ur tiden. Det går inte att greppa hur mycket denna stora ledare har betytt. Varje ledare som har ambitionen att göra en skillnad har i Steve Jobs en fantastisk förebild.

Lyssna bara på det här talet som han höll 2005 för studenterna vid Stanford University. Tänk att en så framgångsrik person kan hålla sin kunskap så lätt, tro så stenhårt på att ifrågasätta sanningar och vara så ödmjuk inför livet och döden.

http://www.youtube.com/watch?v=D1R-jKKp3NA&feature=related

“You have to believe that the dots will connect in the future.” Steve Jobs

Chefen gör skillnad – igen och igen och igen…

I fredagens GP slår forskare fast att chefen är viktig och gör skillnad. Ett faktum vi på Ledarna sedan länge varit fast övertygade om. Den här gången handlar det om hur chefen kan dämpa den ofta våldsamt negativa effekten rationaliseringar har på de anställda. ­­Enligt artikeln är de senaste årens massjukskrivningar i första hand orsakade av just rationaliseringar i arbetslivet.

– Ledarskapet är kanonviktigt! säger Jörgen Winkel, en av forskarna, vid Institutionen för arbetsvetenskap vid Göteborgs Universitet. Ett dialogbaserat ledarskap har dämpande effekt på problemen, medan ett auktoritärt dito har starka samband med att skapa mycket negativa effekter.

I lördagens GP följs artikeln upp med stressforskaren Annemarie Hultberg. Hon lyfter fram vikten av att ha en trygg chef när förändringens vindar blåser.

Men ibland glömmer vi att chefen också är medarbetare. Både chefer och övriga medarbetare har ett behov av att förstå varför saker händer och få förutsättningar att hantera sin situation. När jag träffar chefer och pratar om förändring brukar jag visa en bild som överskådligt beskriver tiden från beslut till implementering av förändring. Beslutsfattarna har i jämförelse med övriga i organisationen gott om tid att bearbeta situationen och ställa om.

Men det är sällan vi ges särskilt mycket tid att förbereda oss. Men räkna med att det slår tillbaka. Att stressa igenom rationaliseringar eller andra typer av förändringar skapar motarbetare och påverkar verksamhet och individer negativt.

Alla har ett behov av att uppleva en känsla av sammanhang för att känna välbefinnande på jobbet. Det innebär att du upplever situationen begriplig, hanterbar och meningsfull. Först då kan både du och jag hantera osäkerhet och omställningar på jobbet.

Jag vet att det finns en stor kunskap bland chefer om vad de bör ta hänsyn till i ett rationaliseringsarbete. Men frågan är om de får rätt förutsättningar för att omsätta dessa i praktiken? Hultberg menar att det ”verkar som om kunskapen stannar på halva vägen och inte når dem som basar över resurserna och fattar de avgörande besluten”.

Forskarna menar att denna kunskap är en förutsättning för långsiktig hållbarhet, både avseende arbetsförhållandena och konkurrensförmågan.

Har du rätt kunskap och förutsättningar för att leda medarbetarna i förändrings- och rationaliseringsprocesser?