Att våga utsätta sig för risker och se möjligheter skapar karriärer!

Inom mitt skrå karriärrådgivning finns en frågeställning som återkommer år och efter år. Frågan lyder; kan man planera sin karriär? Frågan tåls att fundera på. Jag tillhör den skaran av karriärrådgivare som svarar ett tydligt ja på frågan. Definitionen av begreppet karriär blir dock viktigt. För mig handlar karriär om att ha ett arbete du verkligen trivs med. Det kan till exempel vara en tjänst som chef, projektledare eller specialist.

Genom självreflektion kan du reda ut vad som får dig att trivas mer eller mindre bra i en organisation. Det kan handla om att medvetet ta sig till arbetsgivare som ligger i linje med dina värderingar, mål, drivkrafter eller intressen.

Ett ytterligare tillvägagångssätt att forma sin karriär är att verka utifrån teorin om ”Planned happenstance”. Teorin har sitt ursprung från forskarna J.D Krumboltz och A.S Levin och beskrivs i boken ” Planned Happenstance” som utgavs 2004. De menar att det är viktigare att vara kreativ och aktiv än att ha tydliga och strukturerade mål för sin karriär. Yrkesroller och branscher kommer och går så varför planera för något som ändå kanske inte finns om några år?

Uppmaningen lyder; tänk mindre, gör mer. Genom att utsätta dig för möjligheter eller ta vissa risker ökar du chansen för ”slumpen” och ”timing”.

Några viktiga faktorer är:

  • Inställning och förhållningssätt: Enligt Krumboltz är det viktigt att ha hela tiden arbeta med sin inställning och sitt förhållningssätt. För att bättra på slumpen och turen är det viktigt att du vågar ta vissa risker. Allt går inte alltid att planera och allt kan inte bli kristallklart. Sedan handlar det om uthållighet Att växla karriär eller sikta på högre chefspositioner handlar om hårt arbete och uthållighet. Ting tar tid.Uthålligheten ska dock kombineras med en flexibilitet. Ibland kan det vara bra att ta ett steg tillbaka för att sedan kunna ta två steg framåt. Till sist är en dos av optimism och nyfikenhet nödvändig för att övervinna de hinder som faktiskt kommer dyka upp. Vem har sagt att det skavara lätt?
  • Ständigt lärande: Varför slå sig till ro inom sitt yrkesområde när du hela tiden kan lära dig nytt? Du kan alltid lära dig än mer om ditt verksamhetsområde. Det är kanske dags att läsa på om de senaste ledarskapsteorierna? Du kanske saknar någon form av formell utbildning som kommer bli standard inom din bransch om några år? Då är det verkligen läge att studera.
  • Pröva nya aktiviteter: Utifrån metaforen ”tänk mindre och gör mer” så finns det ett värde av att pröva på nya aktiviteter som kan vara allt från konferenser, åka på retreat, resor, nya nätverk till att för första gången åka Vasaloppet. Genom att pröva nya aktiviteter hjälper du slumpen på vägen.
  • Kommunikation: Vad vill du egentligen är en bra fråga att ställa sig innan du själv börjar kontakta ditt nätverk, eventuella uppdragsgivare eller arbetsgivare. Vad det handlar om är att ha ett genomtänkt och strukturerat budskap. Budskapen kan vara flera. Ett budskap kan vara att du just nu söker efter information om nya möjligheter. Ett annat budskap bygger på att du exakt vet vad du vill och övertygar andra att följa i dina fotspår. Vad än budskapen utgår från är det viktigt med tydlighet och öppenhet så motparten förstår ditt mål och syfte.

Så för dig som vill planera, och forma, din karriär – fundera och svara på följande frågor:

  • Vad vill du egentligen?
  • Vilket är ditt lång- och kortsiktiga mål?
  • Vilka möjligheter finns det på arbetsmarknaden?
  • Vilka risker är du beredd att ta?
  • Vad vill du lära mer om i ditt ledarskap?
  • Vilka är dina intressen och passioner?
  • Vilka är dina främsta drivkrafter och värderingar?

Släpp cheferna loss – de är människor!

4394238-kontor-2Förra veckan kom oroande siffror från Försäkringskassan om att sjukfrånvaron ökar i alla yrken och branscher, framförallt hos kvinnor och det är de psykiska diagnoserna som ökar mest. Vi som lever i ett av världens allra bästa länder sett ur välfärd, utbildning, hälsa, trygghet, miljö, arbetslöshet och jämställdhet. Ändå mår vi dåligt. Om inte själva så känner vi någon som mår psykiskt dåligt eller har medarbetare med psykiska diagnoser som utmattning, utbrändhet och depression.

Förra veckan samlades också världens ekonomiska och politiska ledare för World Economic Forum i Davos under temat ”den nya globala kontexten”. I klartext betyder det ett växande antal kriser, att världen är allt mindre förutsägbar och stabil. Med andra ord oförutsägbarheten tilltar inom alla områden.

Hur ska vi hantera allt det som sker? Förändringstrycket ökar på alla verksamheter samtidigt med nedskärningar och effektiviseringar. Forskare vid Linnéuniversitetet har undersökt villkoren för chefer inom äldreomsorgen vilka arbetar direkt med verksamheten. Med personalansvar för i snitt 50 medarbetare och ett bristande administrativt stöd saknas de grundläggande förutsättningarna för att nå målen om en god kvalitet i verksamheten. Deras uppdrag är i princip omöjliga! Organisationsförändringar har inte genomförts med motivet att förbättra äldreomsorgens arbetsmiljö och utveckla verksamheten, utan istället utifrån argument om effektivitet och kostnadsreduktion. Fler än cheferna inom äldreomsorgen kan nog känna igen sig i detta.

Andra undersökningar visar också att motivationen går ner på våra arbetsplatser, både bland chefer och medarbetare. För några år sedan myntade forskaren Roland Paulsen begreppet ”tomt arbete” eller medveten maskning på jobbet. Skälet till detta kan vara flera, men ett är avsaknaden av meningsfulla jobb eller uppgifter. Ett annat den ökande komplexiteten där man inte kan ha möjlighet att förstå vad som behöver göras eller hur lång tid någonting tar, iallafall om man inte är direkt involverad, vilket skapar utrymmer för tomma jobb. Ett exempel är den tyske tjänsteman som i ett mejl talade om för sina kolleger att han inte hade uträttat något på jobbet sedan 1998. Skälet var att avdelningen växt så snabbt att han blivit överflödig, utan att någon insett det. Ett annat omskrivet fall är en grupp arbetare på gruvföretaget LKAB som i flera år stämplade in åt varandra och fick lön trots att de inte var på jobbet. Ytterligare en är historien om den finska tjänsteman som avled vid sitt skrivbord vilket upptäcktes först några dagar senare av en kollega som vill käka lunch med mannen ifråga.

Vad Paulsen kanske säger i sin avhandling är att synen på arbete behöver nyanseras. Mycket av arbetslivsforskningen tar också fasta på konventionella faktorer som arbetslöshet, trygghet, lönenivå, fysiska arbetsförhållanden, stress, arbetstillfredsställelse med mera. När du tar en långpromenad under helgen och funderar över ett problem eller en utmaning relaterat till ditt jobb, är det arbetstid? Är arbete enbart produktion? Eller kan det också vara rekreation?

Industrialismen gjorde att människan blev som en produktiv enhet respektive en privat person. Man gick till jobbet och producerade. Sedan gick man hem och var privat, där utvecklade man sin person och sina intressen. Tydliga gränser. Vila och återhämtning. Sedan kom tjänste-, kunskaps- och idésamhället. Digitaliseringen och yttre gränsdragningar som alltmer suddas ut. Hjärnan står i fokus, inte längre lemmarna. Samtidig har ny teknik introducerats som gör att vi kan mäta och extremeffektivisera vissa delar av våra liv och arbeten, möjligtvis leder det till att vår uppfattning om tiden förvrids. Privatliv och arbetsliv har blivit alltmer integrerat, för vissa mer än andra.

Lika individualiserat som samhället håller på att bli, håller arbetslivet på att bli. Då blir det svårt att hitta generella lösningar på specifika problem. Friskvårdstimmar och fruktkorgar räcker inte. Vi är inte produktionsenheter respektive privatpersoner utan naturligtvis hela människor och då behöver vi en känsla av inflytande och sammanhang, såväl i privatlivet och arbetslivet. Kroppen, hjärnan, hjärtat och själen behöver regelbunden stimulans och återhämtning, också på arbetet.

Vi är inne i en jättelik strukturomvandling. Det som präglar ett paradigmskifte är att alltfler problem förblir olösta. De kan alltså inte lösas utifrån nuvarande strukturer, normer och angreppssätt. Nya lösningar måste till. Nya sätt att organisera oss på, att leda och leva. Ohälsan stiger och manövreringsutrymmet minskar för många. Det är dags för strukturomvandlingar och kanske andra definitioner av chefsrollen. I en verksamhet präglad av repetitiv produktion i ett stabilt sammanhang kan man ju tänka sig att chefsrollen ser ut som den gör, men vem verkar i en sådan miljö idag?

Idén om att det är cheferna som ska axla ansvaret för att styra verksamheten när de kanske inte vet lika väl som sina medarbetare hur det ser ut på golvet, nära kunderna eller brukarna eller i verksamheten, iallafall inte om det inte är operativa. Vad bör ingå i chefsroll idag? Ska chefen vara en administratör, en möjliggörare, en strateg, kanske kan man inte vara allt detta i samma person? Kanske måste ledarskapet distribueras på många fler i framtiden?

Vem ser när chefen gråter?

ledarna_452Förra veckan kunde man i SvD läsa den glada nyheten att Christina Björklund, forskare vid Karolinska Institutet, fått 3 MKr i anslag för att studera vad som händer när chefer mobbas. Eller inte så glad kanske, helst skulle man vilja att inga människor alls mobbades!

Men för oss som har haft ett långt liv i ledarskapets tjänst och ständigt umgåtts med chefskollegor i olika sammanhang är det ingen nyhet att även chefer ibland blir mobbade på jobbet. Problemet är bara att chefer förväntas vara starka tuffa och osårbara medan mobboffer är svaga och ynkliga typer som behöver hjälp. Eller?

Om någon blir utsatt för systematiska kränkningar och trakasserier på jobbet är det lika illa oavsett vem det än drabbar. Men för chefer är det ofta svårare att få gehör och kunna få stöd. Det vill mycket till innan man går till sin egen chef och “blottar sin svaghet”, och att prata med dem man har runt sig, medarbetarna, är absolut tabu. I bästa fall finns det goda kollegor som kan stötta och slå larm, men väldigt ofta döljer chefen sin situation så länge som möjligt.

Många chefer försöker i det längsta hålla masken. Det är ju chefen som ska vara den positiva kraften, som ska skapa engagemang i verksamheten och finnas till hands för sina medarbetare. Men om chefen själv inte orkar, om trakasserier som pågår i det fördolda urholkar arbetsglädje och självkänsla, kan situationen snabbt gå över styr med allvarliga konsekvenser för hela arbetsplatsen som följd.

Att vara chef är roligt och utvecklande men också tufft och krävande. Alla chefer är  anställda – och i en bemärkelse själva medarbetare. Arbetsmiljölagen gäller också för dem och de har rätt till uppbackning och stöd, både från sin egen chef, men också genom att man skapar bra kollegiala nätverk som tidigt kan fånga upp när något inte fungerar bra.

Trygga och glada chefer blir bra och hållbara chefer. Det vinner alla på!

Kommunpolitiker: Lyssna på era chefstjänstemän!

10d06486-0753-46c4-8b9a-b6c62e308888Nu är jag heligt förbannad. Läser om ännu ett av otaliga exempel på hopplösa förutsättningar för chefer inom äldreomsorgen. När ska detta få ett slut? Just det här specifika fallet rör Västerviks kommun, men de är långt ifrån den enda med samma problematik. Vad är det som är så förtvivlat svårt att förstå för kommunens politiker?

I artikeln framgår att antalet chefer stadigt minskat de senaste åren i syfte att spara pengar. I just Västerviks kommun finns chefer som, enligt fackförbundet Vision, leder 60-80 medarbetare. Socialchefen, Jörgen Olsson, såg orimligheten i detta och lade därför fram ett förslag till socialnämndens sammanträde om att tillsätta fler chefer. Politikerna valde att avslå förslaget och tänker istället anlita en utomstående konsult för att utvärdera den nuvarande situationen.

Det är så märkligt! Vid det här laget utgår jag från att det är en väl spridd kunskap att stora personalgrupper leder till ohälsa. Det kan knappast ha undgått ens kommunpolitiker. Det bildas lätt subgrupper, informella ledare, konflikter, mobbning, hög sjukfrånvaro med mera. Den chef som har 60-80 medarbetare har få möjligheter att se vad som händer i gruppen och hur medarbetarna fungerar och mår. Det torde väl vara uppenbart även för kommunens politiker?

Att skära ner på antalet chefer i syfte att spara pengar lär förr eller senare slå tillbaka med full kraft. Oönskat hög personalomsättning, sjukfrånvaro, rehabilitering och nyrekryteringar som blir en följd av undermålig arbetsmiljö innebär som regel mycket stora kostnader. Detta påverkar naturligtvis också kvaliteten i de tjänster och den service kommunen är satta att erbjuda till sina medborgare. Att ha rimligt antal chefer med rätt kompetens och ledarförmåga är en investering, inte en kostnad!

Det är också sorgligt att konstaterar att kommunens politiker inte verkar ha förtroende för sina egna chefstjänstemän. Istället väljer de att lägga pengar på en utomstående konsult. Det finns inte en seriös konsult, med ett uns kunskap om organisation och ledarskap, som anser att detta är rimliga förutsättningar för ledarskap.

Spara pengarna för konsultkostnader och lyssna istället till era egna chefstjänstemän. Jag antar att de är tillsatta just för att de anses ha förtroende och förmåga att leda verksamhet och medarbetare i syfte att erbjuda kommunens boende högkvalitativa och rättssäkra tjänster och service.

Skulle du själv ta ett chefsjobb där du ska leda en arbetsgrupp med 60-80 medarbetare?

 

 

 

Nya värderingar kan förändra chefsnormen

en_chefsroll_for_framtidenIdag var det rapportsläpp på Ledarna. En chefsroll för framtiden handlar om den svaga chefsåterväxten vad gäller unga chefer (under 35 år) i Sverige, yngre generationers förväntningar och krav på chefsrollen och hur chefsrollen och chefsnormen bör förändras för att fler ska vilja och kunna bli chefer.

Det står helt klart – vi behöver förändra sättet att leda för att attrahera och behålla den viktigaste resursen varje företag har: medarbetarna och de framtida cheferna.

Framtidssäkra

I Ledarnas rapport finns många tips om hur du kan framtidssäkra din organisation så att den attraherar den nya generations chefer.

Här följer några av dem som vi diskuterade i samband med rapportsläppet idag:

 

1. Var öppen för förändring, det är det enda som är konstant

De yngre generationerna vill vara en del av ett levande, dynamiskt och föränderligt system, i motsats till ett mer traditionellt sätt att se chefskap som en expert som sitter högst upp i hierarkin och ska ha alla rätta svar.

Istället premieras utveckling i dialog med medarbetare, chefen ska vara mer av flygledare och mänskligare än tidigare. Idag blir gränserna mer och mer otydliga vad gäller arbetsliv och privatliv. Inte bara vad gäller att ständig uppkoppling också betyder ständig tillgänglighet, utan också för att medarbetare förväntar sig att kunna göra privata ärenden på arbetstid, som bankärenden, använda Facebook och så vidare. Något som en av våra paneldeltagare, Sofia Rasmussen, som är expert på arbetsmarknadsfrågor och ungas värderingar, påpekade i dagens panelsamtal utifrån rapporten.

Samtidigt uppmuntras många att använda sina privata nätverk i arbetet, så var går egentligen gränserna? Årets Framtidens kvinnliga ledare, Eliza Kücükaslan och många andra brukar påpeka att det tar mycket energi att försöka vara två personer, en i arbetslivet och en privat. Och idag med sociala medier är det nästan omöjligt att skilja på de här två rollerna. Istället kan man se möjligheterna med detta, och som panelen diskuterade idag, kanske bidrar det till synen på chefen som mindre felfri och autentisk?

2. Jobba för en förändrad företagskultur

Den traditionella synen på en chef som prioriterar arbetet framför allt och drivs av vinstintresse är inte längre realistisk. Nästa generation chefer vill ha både ett meningsfullt arbetsliv och privatliv. Det kan handla om självklarheten att kunna ha en familj parallellt med att man jobbar, men privatlivet kan självklart handla om att man vill göra andra saker.

Ett nytillskott i intressanta rapporter som pekar på hur synen på karriär inte hängt med i samhällsutvecklingen, är AllBright-stiftelsens rapport som kom i november i år, Kvinnor arbetar, män gör karriär”. som kartlägger unga juristers karriärvägar. Här får vi en mycket tydlig bild av krocken mellan “det gamla” och ”det nya”.

3. Framtidssäkra genom att integrera nya värderingar

Det är helt centralt att utveckla verksamheter där man tar hänsyn till de värderingsförändringar som unga kommer in på arbetsmarknaden med, eftersom millenials kommer vara 50 procent av den globala arbetsstyrkan inom några få år. Vi kan tycka vad vi vill om deras förväntningar och krav på arbetslivet, men faktum är att de snart är norm.

chefsåterväxtOch tänk om detta faktiskt kommer förändra synen på kompetens och potential? Att maktförskjutningen från chef och ledare till medarbetare också påverkar makten i ledarskapet på så sätt att vi får en annan, mer differentierad, inkluderande och sund chefsnorm?

Det vore nåt.

 

Från miljöchef till sunt förnuft

bild_Miljöcheferna som enbart hade fokus på yttre miljö och ekologi har i hög utsträckning ersatts av hållbarhetschefer med ett bredare perspektiv. Är det nu dags att ersätta dessa med att låta alla cheferna driva frågorna med hjälp av vanligt, sunt förnuft?

Det låter kanske helt galet men är ett kondensat av frågeställningarna som diskuterades på Ledarnas hållbarhetslunch igår.

Vi började med att konstatera att perspektivet på hållbarhet numera är så stort och omfattande att det nästan är omöjligt för en chef att hantera alla frågor. Drömmen vore att i varje företag och förvaltning av dignitet kunna ha en chef för varje område, dvs en chef som ansvarar för social hållbarhet, en för ekonomisk osv. En annan – mer realistisk – utveckling är att man låter alla chefer i linjen inkorporera hållbarhetsarbetet i sin egen verksamhet. För det krävs kunskap, men också mandat och ett tydligt uppdrag. Och just det saknas ofta, vilket Ledarnas senaste hållbarhetsrapport visar.

Att tydliggöra VARFÖR är avgörande. Det räcker inte i längden med skälet att man måste putsa på varumärket för att attrahera nya talanger, man måste också fråga sig vad fokus på hållbarhet gör med affären, och hur det på lång eller kort sikt utvecklar lönsamheten. För först när styrelse och ledning på allvar visar att målet för företagets hållbarhetsarbete är lika viktigt som de affärsmässiga målen, och cheferna också mäts på hur bra man klarar det, och inte bara på sina ekonomiska resultat, kommer arbetet att  ta fart.

Vad behövs då för att cheferna ska kunna ta bollen? En av deltagarna menade att det egentligen bara handlar om sunt förnuft. Att i varje läge ställa sig frågan “Är det här dumt eller smart?”.

Kanske behövs det lite mer än så, men  tiden då hållbarhetsarbetet sköttes i staben med hjälp av direktiv som tvingas på mer eller mindre motvilliga linjechefer, är definitivt förbi. Cheferna vill ta ansvar men måste ges förutsättningar!

 

Karriär eller familj?

2149040-confident-female-executiveSvenska Dagbladets debattsida Brännpunkt skriver idag Nima Sanandaji att ”kvinnor i Sverige arbetar färre timmar än män, vilket bidrar till klart färre kvinnor på de högsta posterna”. Det är säkert sant. Men det är också förbluffande enögt. Det finns en rad faktorer som bidrar till att Sverige har en lägre andel kvinnliga toppchefer än många andra länder. En av de allra viktigaste anledningarna väljer skribenten helt att bortse från.

I Sverige behöver du inte välja bort familj och barn för att kunna arbeta och ha en karriär. I exempelvis Tyskland (och säkert även i Baltikum, som Sanandaji tar upp) finns det därför fler kvinnor som helt och hållet har prioriterat karriären i stället för familjebildandet. De beter sig mer som män traditionellt har gjort.

Därför finns det naturligtvis även fler kvinnor på ledande befattningar i dessa länder. Många gånger är de väldigt medvetna om att ska du göra karriär och nå de främsta befattningarna så är det omöjligt i deras länder att kombinera detta med att skaffa barn och bilda familj. Det beror i varierande grad på både kulturella faktorer och strukturer som socialförsäkringssystemens utformning.

Den här begränsade valmöjligheten för kvinnor är något vi har försökt att bygga bort i Sverige, och verkligen inte något att sträva efter. Det är därför viktigt att komma ihåg detta när man jämför länder som Nima Sanandaji gör.

 

Konsten att vara chef i landet som inte är särskilt lagom

Vad är det som får vissa chefer och organisationer att lyckas med, det till synes, omöjliga? Ofta handlar det om drivkrafterna som får oss att göra det lilla extra. Dessa drivkrafter kan med fördel delas upp i tre nivåer. Det är makrofaktorerna, din organisations och dina egna drivkrafter som chef.

Vilka makrofaktorer finns det vad gäller drivkrafter?

För några år sedan publicerades Är svensken människa av Henrik Berggren och Lars Trädgårdh. Denna bok är en av de större läsupplevelser jag haft på väldigt, väldigt länge. Författarna bjuder på en vindlande exposé över Sveriges historiska utveckling från ett relativt fattigt land till ett av världens rikaste länder.

De lyfter fram den svenska tilliten som en av grundbultarna i den svenska framgångssagan. Tillit handlar om att man litar – alternativt har förtröstan eller förtroende för någon. Den svenska tilliten är väldigt hög till såväl andra medborgare, organisationer och till staten. Samtidigt är Sverige, enligt författarna, ett av världens mest individualiserade samhällen där drivkrafter som självförverkligande och oberoende står i fokus.

I jämförelse med många andra länder ter sig Sverige snarare som landet annorlunda då dessa drivkrafter i form av självförverkligande och oberoende verkligen sticker ut. Glöm epitetet mellanmjölkens land! Detta är något som du som chef verkligen behöver förhålla dig till.

Vilka drivkrafter formas i en organisation?

Därtill kommer nästa raster av drivkrafter. Ett exempel på hur du kan reflektera över din organisations drivkrafter är att utgå från de två amerikanska forskarna Treacy och Weirsemas som i boken The Discipline of Market Leaders identifierat tre styrande drivkrafter för företag och organisationer:

Operationell överlägsenhet handlar om att vara riktigt bra på det man gör. Det handlar om att ha väl utvecklade processer och tjänster för att säkerställa leverans till kunder, medborgare med mera. Det kan gälla standardiseringar, väl utvecklade nyckeltal, exakta leveranser, fokus på smidig distribution.

Produktledarskap handlar om att producera det mest avancerade och bästa produkterna och tjänsterna på marknaden. Fokus i branscher eller organisationer som präglas av produktledarskap ligger på kvalitet och precision.

Kundnärhet handlar om att snabbt hitta nya behov på marknaden och hela tiden kontinuerligt identifiera nya produkter och tjänster. Ett utmärkande drag i dylika organisationer är en strävan efter att hela tiden försöka få en förtroendefull och djup relation med sin kund.

Din organisations drivkrafter påverkar självfallet ditt ledarskap då drivkrafter tvingar eller lockar dig att fokusera på olika affärs- eller verksamhetslogiker.

Vad driver då en chef?

Tidigare år publicerade jag tillsammans med Johan Åkesson boken Vägen till ditt nya arbete där vi lyfte fram Rickard Larssons och Pierre Brosseaus forskning om olika karriärstilar utifrån drivkrafter. Enligt dem så kan chefer och anställda fördelas på fyra kategorier utifrån drivkrafter.

Några drivs av sakkunskap, fördjupning och kvalité och de stannar ofta länge i sina yrkesroller. Dessa benämns specialister och kan tänka sig stanna i yrkesrollen hela arbetslivet. Några på din arbetsplats drivs av inflytande, få påverka och prestera. Dessa personer aspirerar kanske på ditt jobb alternativt vill snabbt klättra vidare i hierarkin för att få utlopp för sina drivkrafter.

Sedan finns det dem som drivs av personlig utveckling, få utlopp för sin kreativitet och få bredda sin kompetens. De upptäcker sin karriär genom att sakta men säkert gå sidledes i sin karriär vart femte till vart sjunde år. Till sist har vi de chefer och anställda som drivs av variation, oberoende och nyfikenhet. Lite skämtsamt kan man beskriva dessa personer som organisationens internkonsulter som gladligen tar sig an nya projekt eller uppgifter.

Det innebär att du som chef behöver förhålla dig till minst tre nivåer av drivkrafter. De övergripande makrodrivkrafterna som till exempel självförverkligande och oberoende. Därefter din arbetsgivares drivkrafter och till sist dina anställdas drivkrafter.

Hur ska du då börja nysta i dessa tre olika nivåer av drivkrafter? Ett stalltips är att du först av allt börjar med att du identifierar och sätter rätt ord på dina egna drivkrafter. Det är en bra start.

Vem vill sitta i chefens knä?

Kontorsstol 290pxGanska många, visar det sig om man läser Vasakronans undersökning om ledarskap och kontorsmiljö.

Framförallt vill många unga vara nära sin chef eftersom man upplever att det ger bättre möjlighet till feedback och ständig återkoppling. Och det vill unga medarbetare ha, om man ska lita till de senaste årens trendspaningar. Men innebär det alltid att man måste vara fysiskt nära sin chef?

Kraven på chefer ökar snabbt. Komplexiteten i verksamheten, globalisering, ny teknik och ökad mångfald i samhället – alla är de faktorer som ställer stora krav på chefer på alla nivåer att kunna hantera en stor informationsmängd och snabba förändringar. Förmågan att kunna styra och planera sitt chefsuppdrag, att ha fokus på rätt frågor, men också att kunna stänga av och kunna skapa andrum för reflektion blir allt viktigare chefskompetenser.

För många innebär möjligheten att kunna stänga en dörr och skapa sitt eget utrymme, om än aldrig så litet, skillnaden mellan ett hållbart chefsliv och en stressfylld vardag. Under ett långt yrkesliv som chef har jag mött en rad trender och ideal kring ledarskapet. “Management by walking around” eller till och med “Management by eating around” är en av de  mest seglivade, som sprider idealet av den sociala, ständigt tillgängliga chefen.

Men för att hålla och orka som chef, för att leverera ett bra resultat och skapa en bra arbetsmiljö för medarbetarna måste du utgå från dina egna förutsättningar som person och utveckla ledarskapet med det som bottenplatta. För några funkar det bra att sitta mitt i ett kontorslandskap och ständigt interagera med sina medarbetare, andra behöver möjlighet till fysisk avskildhet. Inget är rätt eller fel.

För  viktigaste i allt ledarskap är trots allt att kommunikationen mellan medarbetare och chef fungerar. Och det gör den om man får tro samma undersökning. 93% av medarbetarna anser att de får tillgång till chefen för viktiga samtal när det behövs .Vilket får sägas vara ett gott betyg till Sveriges chefer!

Annika Elias

Har alla rektorer blivit vänsterpartister?

Apple on DeskFör ett litet tag sedan kunde man läsa om en undersökning av SVT som refererades i flera medier. Den handlade om rektorernas inställning till det fria skolvalet och till förekomsten av vinstuttag i skolan. Det som i första hand väckte uppmärksamhet var att mer än 80% av alla rektorer som svarat på enkäten var emot vinst i skolan. Så hur ska man tolka detta? Leds den svenska skolan av en stor majoritet vänsterpartister?

Så kan det naturligtvis vara, men jag tror att det finns en mer näraliggande förklaring.

Rektorsuppdraget är ett av de allra tuffaste chefsuppdragen. Under många år har vi kunnat se allt färre sökande till utlysta rektorstjänster och i många kommuner är bytena på chefsstolarna i skolan täta. En rektor arbetar med myndighetsutövning, hen är pedagogisk ledare och chef för en stor personalgrupp, hen är ansvarig för kontakt mot elever och föräldrar samt för fastigheter och utrustning. En rektor tillhör de chefer som har offentlighetens strålkastarljus på sig ständigt och ofta ett väldigt litet manöverutrymme.

Om då frågan ställs: Vill du till alla dessa arbetsuppgifter och krav också lägga ett uppdrag att skapa vinst i verksamheten är det kanske inte så konstigt att det hörs ett samlat och högljutt NEJ!

I valrörelsen står den svenska skolan i fokus. Men väldigt sällan hör man en politiker tala om vilket ledarskap som bedrivs eller framförallt vilka förutsättningar skolans chefer har. Kanske det inte är så konstigt att man värjer sig mot fler krav och pålagor när cheferna som “har Sveriges viktigaste jobb” redan går på knäna.