Vem ser när chefen gråter?

ledarna_452Förra veckan kunde man i SvD läsa den glada nyheten att Christina Björklund, forskare vid Karolinska Institutet, fått 3 MKr i anslag för att studera vad som händer när chefer mobbas. Eller inte så glad kanske, helst skulle man vilja att inga människor alls mobbades!

Men för oss som har haft ett långt liv i ledarskapets tjänst och ständigt umgåtts med chefskollegor i olika sammanhang är det ingen nyhet att även chefer ibland blir mobbade på jobbet. Problemet är bara att chefer förväntas vara starka tuffa och osårbara medan mobboffer är svaga och ynkliga typer som behöver hjälp. Eller?

Om någon blir utsatt för systematiska kränkningar och trakasserier på jobbet är det lika illa oavsett vem det än drabbar. Men för chefer är det ofta svårare att få gehör och kunna få stöd. Det vill mycket till innan man går till sin egen chef och “blottar sin svaghet”, och att prata med dem man har runt sig, medarbetarna, är absolut tabu. I bästa fall finns det goda kollegor som kan stötta och slå larm, men väldigt ofta döljer chefen sin situation så länge som möjligt.

Många chefer försöker i det längsta hålla masken. Det är ju chefen som ska vara den positiva kraften, som ska skapa engagemang i verksamheten och finnas till hands för sina medarbetare. Men om chefen själv inte orkar, om trakasserier som pågår i det fördolda urholkar arbetsglädje och självkänsla, kan situationen snabbt gå över styr med allvarliga konsekvenser för hela arbetsplatsen som följd.

Att vara chef är roligt och utvecklande men också tufft och krävande. Alla chefer är  anställda – och i en bemärkelse själva medarbetare. Arbetsmiljölagen gäller också för dem och de har rätt till uppbackning och stöd, både från sin egen chef, men också genom att man skapar bra kollegiala nätverk som tidigt kan fånga upp när något inte fungerar bra.

Trygga och glada chefer blir bra och hållbara chefer. Det vinner alla på!

Kommunpolitiker: Lyssna på era chefstjänstemän!

10d06486-0753-46c4-8b9a-b6c62e308888Nu är jag heligt förbannad. Läser om ännu ett av otaliga exempel på hopplösa förutsättningar för chefer inom äldreomsorgen. När ska detta få ett slut? Just det här specifika fallet rör Västerviks kommun, men de är långt ifrån den enda med samma problematik. Vad är det som är så förtvivlat svårt att förstå för kommunens politiker?

I artikeln framgår att antalet chefer stadigt minskat de senaste åren i syfte att spara pengar. I just Västerviks kommun finns chefer som, enligt fackförbundet Vision, leder 60-80 medarbetare. Socialchefen, Jörgen Olsson, såg orimligheten i detta och lade därför fram ett förslag till socialnämndens sammanträde om att tillsätta fler chefer. Politikerna valde att avslå förslaget och tänker istället anlita en utomstående konsult för att utvärdera den nuvarande situationen.

Det är så märkligt! Vid det här laget utgår jag från att det är en väl spridd kunskap att stora personalgrupper leder till ohälsa. Det kan knappast ha undgått ens kommunpolitiker. Det bildas lätt subgrupper, informella ledare, konflikter, mobbning, hög sjukfrånvaro med mera. Den chef som har 60-80 medarbetare har få möjligheter att se vad som händer i gruppen och hur medarbetarna fungerar och mår. Det torde väl vara uppenbart även för kommunens politiker?

Att skära ner på antalet chefer i syfte att spara pengar lär förr eller senare slå tillbaka med full kraft. Oönskat hög personalomsättning, sjukfrånvaro, rehabilitering och nyrekryteringar som blir en följd av undermålig arbetsmiljö innebär som regel mycket stora kostnader. Detta påverkar naturligtvis också kvaliteten i de tjänster och den service kommunen är satta att erbjuda till sina medborgare. Att ha rimligt antal chefer med rätt kompetens och ledarförmåga är en investering, inte en kostnad!

Det är också sorgligt att konstaterar att kommunens politiker inte verkar ha förtroende för sina egna chefstjänstemän. Istället väljer de att lägga pengar på en utomstående konsult. Det finns inte en seriös konsult, med ett uns kunskap om organisation och ledarskap, som anser att detta är rimliga förutsättningar för ledarskap.

Spara pengarna för konsultkostnader och lyssna istället till era egna chefstjänstemän. Jag antar att de är tillsatta just för att de anses ha förtroende och förmåga att leda verksamhet och medarbetare i syfte att erbjuda kommunens boende högkvalitativa och rättssäkra tjänster och service.

Skulle du själv ta ett chefsjobb där du ska leda en arbetsgrupp med 60-80 medarbetare?

 

 

 

Nya värderingar kan förändra chefsnormen

en_chefsroll_for_framtidenIdag var det rapportsläpp på Ledarna. En chefsroll för framtiden handlar om den svaga chefsåterväxten vad gäller unga chefer (under 35 år) i Sverige, yngre generationers förväntningar och krav på chefsrollen och hur chefsrollen och chefsnormen bör förändras för att fler ska vilja och kunna bli chefer.

Det står helt klart – vi behöver förändra sättet att leda för att attrahera och behålla den viktigaste resursen varje företag har: medarbetarna och de framtida cheferna.

Framtidssäkra

I Ledarnas rapport finns många tips om hur du kan framtidssäkra din organisation så att den attraherar den nya generations chefer.

Här följer några av dem som vi diskuterade i samband med rapportsläppet idag:

 

1. Var öppen för förändring, det är det enda som är konstant

De yngre generationerna vill vara en del av ett levande, dynamiskt och föränderligt system, i motsats till ett mer traditionellt sätt att se chefskap som en expert som sitter högst upp i hierarkin och ska ha alla rätta svar.

Istället premieras utveckling i dialog med medarbetare, chefen ska vara mer av flygledare och mänskligare än tidigare. Idag blir gränserna mer och mer otydliga vad gäller arbetsliv och privatliv. Inte bara vad gäller att ständig uppkoppling också betyder ständig tillgänglighet, utan också för att medarbetare förväntar sig att kunna göra privata ärenden på arbetstid, som bankärenden, använda Facebook och så vidare. Något som en av våra paneldeltagare, Sofia Rasmussen, som är expert på arbetsmarknadsfrågor och ungas värderingar, påpekade i dagens panelsamtal utifrån rapporten.

Samtidigt uppmuntras många att använda sina privata nätverk i arbetet, så var går egentligen gränserna? Årets Framtidens kvinnliga ledare, Eliza Kücükaslan och många andra brukar påpeka att det tar mycket energi att försöka vara två personer, en i arbetslivet och en privat. Och idag med sociala medier är det nästan omöjligt att skilja på de här två rollerna. Istället kan man se möjligheterna med detta, och som panelen diskuterade idag, kanske bidrar det till synen på chefen som mindre felfri och autentisk?

2. Jobba för en förändrad företagskultur

Den traditionella synen på en chef som prioriterar arbetet framför allt och drivs av vinstintresse är inte längre realistisk. Nästa generation chefer vill ha både ett meningsfullt arbetsliv och privatliv. Det kan handla om självklarheten att kunna ha en familj parallellt med att man jobbar, men privatlivet kan självklart handla om att man vill göra andra saker.

Ett nytillskott i intressanta rapporter som pekar på hur synen på karriär inte hängt med i samhällsutvecklingen, är AllBright-stiftelsens rapport som kom i november i år, Kvinnor arbetar, män gör karriär”. som kartlägger unga juristers karriärvägar. Här får vi en mycket tydlig bild av krocken mellan “det gamla” och ”det nya”.

3. Framtidssäkra genom att integrera nya värderingar

Det är helt centralt att utveckla verksamheter där man tar hänsyn till de värderingsförändringar som unga kommer in på arbetsmarknaden med, eftersom millenials kommer vara 50 procent av den globala arbetsstyrkan inom några få år. Vi kan tycka vad vi vill om deras förväntningar och krav på arbetslivet, men faktum är att de snart är norm.

chefsåterväxtOch tänk om detta faktiskt kommer förändra synen på kompetens och potential? Att maktförskjutningen från chef och ledare till medarbetare också påverkar makten i ledarskapet på så sätt att vi får en annan, mer differentierad, inkluderande och sund chefsnorm?

Det vore nåt.

 

Från miljöchef till sunt förnuft

bild_Miljöcheferna som enbart hade fokus på yttre miljö och ekologi har i hög utsträckning ersatts av hållbarhetschefer med ett bredare perspektiv. Är det nu dags att ersätta dessa med att låta alla cheferna driva frågorna med hjälp av vanligt, sunt förnuft?

Det låter kanske helt galet men är ett kondensat av frågeställningarna som diskuterades på Ledarnas hållbarhetslunch igår.

Vi började med att konstatera att perspektivet på hållbarhet numera är så stort och omfattande att det nästan är omöjligt för en chef att hantera alla frågor. Drömmen vore att i varje företag och förvaltning av dignitet kunna ha en chef för varje område, dvs en chef som ansvarar för social hållbarhet, en för ekonomisk osv. En annan – mer realistisk – utveckling är att man låter alla chefer i linjen inkorporera hållbarhetsarbetet i sin egen verksamhet. För det krävs kunskap, men också mandat och ett tydligt uppdrag. Och just det saknas ofta, vilket Ledarnas senaste hållbarhetsrapport visar.

Att tydliggöra VARFÖR är avgörande. Det räcker inte i längden med skälet att man måste putsa på varumärket för att attrahera nya talanger, man måste också fråga sig vad fokus på hållbarhet gör med affären, och hur det på lång eller kort sikt utvecklar lönsamheten. För först när styrelse och ledning på allvar visar att målet för företagets hållbarhetsarbete är lika viktigt som de affärsmässiga målen, och cheferna också mäts på hur bra man klarar det, och inte bara på sina ekonomiska resultat, kommer arbetet att  ta fart.

Vad behövs då för att cheferna ska kunna ta bollen? En av deltagarna menade att det egentligen bara handlar om sunt förnuft. Att i varje läge ställa sig frågan “Är det här dumt eller smart?”.

Kanske behövs det lite mer än så, men  tiden då hållbarhetsarbetet sköttes i staben med hjälp av direktiv som tvingas på mer eller mindre motvilliga linjechefer, är definitivt förbi. Cheferna vill ta ansvar men måste ges förutsättningar!

 

Karriär eller familj?

2149040-confident-female-executiveSvenska Dagbladets debattsida Brännpunkt skriver idag Nima Sanandaji att ”kvinnor i Sverige arbetar färre timmar än män, vilket bidrar till klart färre kvinnor på de högsta posterna”. Det är säkert sant. Men det är också förbluffande enögt. Det finns en rad faktorer som bidrar till att Sverige har en lägre andel kvinnliga toppchefer än många andra länder. En av de allra viktigaste anledningarna väljer skribenten helt att bortse från.

I Sverige behöver du inte välja bort familj och barn för att kunna arbeta och ha en karriär. I exempelvis Tyskland (och säkert även i Baltikum, som Sanandaji tar upp) finns det därför fler kvinnor som helt och hållet har prioriterat karriären i stället för familjebildandet. De beter sig mer som män traditionellt har gjort.

Därför finns det naturligtvis även fler kvinnor på ledande befattningar i dessa länder. Många gånger är de väldigt medvetna om att ska du göra karriär och nå de främsta befattningarna så är det omöjligt i deras länder att kombinera detta med att skaffa barn och bilda familj. Det beror i varierande grad på både kulturella faktorer och strukturer som socialförsäkringssystemens utformning.

Den här begränsade valmöjligheten för kvinnor är något vi har försökt att bygga bort i Sverige, och verkligen inte något att sträva efter. Det är därför viktigt att komma ihåg detta när man jämför länder som Nima Sanandaji gör.

 

Konsten att vara chef i landet som inte är särskilt lagom

Vad är det som får vissa chefer och organisationer att lyckas med, det till synes, omöjliga? Ofta handlar det om drivkrafterna som får oss att göra det lilla extra. Dessa drivkrafter kan med fördel delas upp i tre nivåer. Det är makrofaktorerna, din organisations och dina egna drivkrafter som chef.

Vilka makrofaktorer finns det vad gäller drivkrafter?

För några år sedan publicerades Är svensken människa av Henrik Berggren och Lars Trädgårdh. Denna bok är en av de större läsupplevelser jag haft på väldigt, väldigt länge. Författarna bjuder på en vindlande exposé över Sveriges historiska utveckling från ett relativt fattigt land till ett av världens rikaste länder.

De lyfter fram den svenska tilliten som en av grundbultarna i den svenska framgångssagan. Tillit handlar om att man litar – alternativt har förtröstan eller förtroende för någon. Den svenska tilliten är väldigt hög till såväl andra medborgare, organisationer och till staten. Samtidigt är Sverige, enligt författarna, ett av världens mest individualiserade samhällen där drivkrafter som självförverkligande och oberoende står i fokus.

I jämförelse med många andra länder ter sig Sverige snarare som landet annorlunda då dessa drivkrafter i form av självförverkligande och oberoende verkligen sticker ut. Glöm epitetet mellanmjölkens land! Detta är något som du som chef verkligen behöver förhålla dig till.

Vilka drivkrafter formas i en organisation?

Därtill kommer nästa raster av drivkrafter. Ett exempel på hur du kan reflektera över din organisations drivkrafter är att utgå från de två amerikanska forskarna Treacy och Weirsemas som i boken The Discipline of Market Leaders identifierat tre styrande drivkrafter för företag och organisationer:

Operationell överlägsenhet handlar om att vara riktigt bra på det man gör. Det handlar om att ha väl utvecklade processer och tjänster för att säkerställa leverans till kunder, medborgare med mera. Det kan gälla standardiseringar, väl utvecklade nyckeltal, exakta leveranser, fokus på smidig distribution.

Produktledarskap handlar om att producera det mest avancerade och bästa produkterna och tjänsterna på marknaden. Fokus i branscher eller organisationer som präglas av produktledarskap ligger på kvalitet och precision.

Kundnärhet handlar om att snabbt hitta nya behov på marknaden och hela tiden kontinuerligt identifiera nya produkter och tjänster. Ett utmärkande drag i dylika organisationer är en strävan efter att hela tiden försöka få en förtroendefull och djup relation med sin kund.

Din organisations drivkrafter påverkar självfallet ditt ledarskap då drivkrafter tvingar eller lockar dig att fokusera på olika affärs- eller verksamhetslogiker.

Vad driver då en chef?

Tidigare år publicerade jag tillsammans med Johan Åkesson boken Vägen till ditt nya arbete där vi lyfte fram Rickard Larssons och Pierre Brosseaus forskning om olika karriärstilar utifrån drivkrafter. Enligt dem så kan chefer och anställda fördelas på fyra kategorier utifrån drivkrafter.

Några drivs av sakkunskap, fördjupning och kvalité och de stannar ofta länge i sina yrkesroller. Dessa benämns specialister och kan tänka sig stanna i yrkesrollen hela arbetslivet. Några på din arbetsplats drivs av inflytande, få påverka och prestera. Dessa personer aspirerar kanske på ditt jobb alternativt vill snabbt klättra vidare i hierarkin för att få utlopp för sina drivkrafter.

Sedan finns det dem som drivs av personlig utveckling, få utlopp för sin kreativitet och få bredda sin kompetens. De upptäcker sin karriär genom att sakta men säkert gå sidledes i sin karriär vart femte till vart sjunde år. Till sist har vi de chefer och anställda som drivs av variation, oberoende och nyfikenhet. Lite skämtsamt kan man beskriva dessa personer som organisationens internkonsulter som gladligen tar sig an nya projekt eller uppgifter.

Det innebär att du som chef behöver förhålla dig till minst tre nivåer av drivkrafter. De övergripande makrodrivkrafterna som till exempel självförverkligande och oberoende. Därefter din arbetsgivares drivkrafter och till sist dina anställdas drivkrafter.

Hur ska du då börja nysta i dessa tre olika nivåer av drivkrafter? Ett stalltips är att du först av allt börjar med att du identifierar och sätter rätt ord på dina egna drivkrafter. Det är en bra start.

Vem vill sitta i chefens knä?

Kontorsstol 290pxGanska många, visar det sig om man läser Vasakronans undersökning om ledarskap och kontorsmiljö.

Framförallt vill många unga vara nära sin chef eftersom man upplever att det ger bättre möjlighet till feedback och ständig återkoppling. Och det vill unga medarbetare ha, om man ska lita till de senaste årens trendspaningar. Men innebär det alltid att man måste vara fysiskt nära sin chef?

Kraven på chefer ökar snabbt. Komplexiteten i verksamheten, globalisering, ny teknik och ökad mångfald i samhället – alla är de faktorer som ställer stora krav på chefer på alla nivåer att kunna hantera en stor informationsmängd och snabba förändringar. Förmågan att kunna styra och planera sitt chefsuppdrag, att ha fokus på rätt frågor, men också att kunna stänga av och kunna skapa andrum för reflektion blir allt viktigare chefskompetenser.

För många innebär möjligheten att kunna stänga en dörr och skapa sitt eget utrymme, om än aldrig så litet, skillnaden mellan ett hållbart chefsliv och en stressfylld vardag. Under ett långt yrkesliv som chef har jag mött en rad trender och ideal kring ledarskapet. “Management by walking around” eller till och med “Management by eating around” är en av de  mest seglivade, som sprider idealet av den sociala, ständigt tillgängliga chefen.

Men för att hålla och orka som chef, för att leverera ett bra resultat och skapa en bra arbetsmiljö för medarbetarna måste du utgå från dina egna förutsättningar som person och utveckla ledarskapet med det som bottenplatta. För några funkar det bra att sitta mitt i ett kontorslandskap och ständigt interagera med sina medarbetare, andra behöver möjlighet till fysisk avskildhet. Inget är rätt eller fel.

För  viktigaste i allt ledarskap är trots allt att kommunikationen mellan medarbetare och chef fungerar. Och det gör den om man får tro samma undersökning. 93% av medarbetarna anser att de får tillgång till chefen för viktiga samtal när det behövs .Vilket får sägas vara ett gott betyg till Sveriges chefer!

Annika Elias

Har alla rektorer blivit vänsterpartister?

Apple on DeskFör ett litet tag sedan kunde man läsa om en undersökning av SVT som refererades i flera medier. Den handlade om rektorernas inställning till det fria skolvalet och till förekomsten av vinstuttag i skolan. Det som i första hand väckte uppmärksamhet var att mer än 80% av alla rektorer som svarat på enkäten var emot vinst i skolan. Så hur ska man tolka detta? Leds den svenska skolan av en stor majoritet vänsterpartister?

Så kan det naturligtvis vara, men jag tror att det finns en mer näraliggande förklaring.

Rektorsuppdraget är ett av de allra tuffaste chefsuppdragen. Under många år har vi kunnat se allt färre sökande till utlysta rektorstjänster och i många kommuner är bytena på chefsstolarna i skolan täta. En rektor arbetar med myndighetsutövning, hen är pedagogisk ledare och chef för en stor personalgrupp, hen är ansvarig för kontakt mot elever och föräldrar samt för fastigheter och utrustning. En rektor tillhör de chefer som har offentlighetens strålkastarljus på sig ständigt och ofta ett väldigt litet manöverutrymme.

Om då frågan ställs: Vill du till alla dessa arbetsuppgifter och krav också lägga ett uppdrag att skapa vinst i verksamheten är det kanske inte så konstigt att det hörs ett samlat och högljutt NEJ!

I valrörelsen står den svenska skolan i fokus. Men väldigt sällan hör man en politiker tala om vilket ledarskap som bedrivs eller framförallt vilka förutsättningar skolans chefer har. Kanske det inte är så konstigt att man värjer sig mot fler krav och pålagor när cheferna som “har Sveriges viktigaste jobb” redan går på knäna.

Chefer behöver också introduktion

1440794-promotion-human-hand-shake-with-copyspace-290x290Får du en ny medarbetare efter semestern? Eller kanske ska du själv börja ett nytt chefsjobb? Hur första dagen är utformad kan mycket väl vara avgörande för fortsättningen. I tidningen Arbetsliv slås fast att introduktionen av nya medarbetare är en viktig arbetsmiljöfråga.

Dessvärre glömmer många bort att nya chefer har precis samma behov av en god introduktion som övriga medarbetare. Flera chefer som ingick i forsknings- och utvecklingsprojektet Hållbara chefer vittnade om att de i princip helt saknade någon form av introduktion när de började sitt chefsuppdrag. Rekrytering av nya chefer och medarbetare är ofta en kostsam historia, både i tid och i pengar. En genomtänkt introduktion är därför en klok investering. Trots det tycks många arbetsgivare anta att just chefer inte har samma behov av introduktion.

Som nyanställd är det en ofantligt stor skillnad att komma till en arbetsplats och känna att man är väntad och välkommen, till skillnad från att alla man möter är helt frågande till vem man är. Att arbetsplatsen är iordningställd ger också viktiga signaler om en god planering och skapar en positiv känsla.

För många, många år sedan kom jag tillbaka till min dåvarande arbetsgivare efter en längre tids sjukskrivning. Under den tid jag varit frånvarande hade det skett en del omflyttningar på kontoret. Den dag jag började arbeta igen stod mina saker nedpackade i kartonger i kapprummet. I det här fallet hade jag, som tur var, en mycket god relation till chef och övriga medarbetare, så någon större skada blev det inte. Men nog hade det varit mer positivt om mina saker stått på plats i det rum jag var placerad.

Så, om du ska ta emot en ny medarbetare i din grupp, tänk igenom hur introduktionen den första veckan ska genomföras. Är du chef och börjar hos en arbetsgivare som inte har någon planerad introduktion, se till att du själv tar initiativ till att planera en sådan. Lär gärna mer om hur du får bästa möjliga start .

Hur var din introduktion när du började ditt senaste jobb?

Har företag ansvar för de anställdas barn?

Snart semester och dags att koppla av och koppla ner. Eller? Nej, kopplar ner gör vi ju inte längre, informationsteknologin har blivit alltför integrerad i våra liv. Allt fler är också uppkopplade mot arbetet på sin semester, vanligtvis genom att kolla mejlen ibland, men det betyder ju inte nödvändigtvis att man inte kan koppla av, eller?

Förväntan på tillgänglighet, särskilt bland chefer, har ökat explosionsartat de senaste tio åren. Med den förväntan som förutsättning tycker 64 procent av cheferna i en undersökning gjord av Ledarna att fler möjligheter till kommunikation förbättrar balansen mellan arbete och privatliv. När cheferna fick välja vad som gör dem mest stressade – att vara uppkopplade eller inte – svarade 57 procent ”att inte ha tillgång till internet och mejl i alla lägen”.

Det var också en minoritet som uppgav sig vara ganska (18 procent) eller mycket (3 procent) informationsstressade. 50-talisterna kände sig något mer stressade av den ständiga uppkopplingen, liksom första linjens chefer som ofta har mer operativa roller. Kvinnor tyckte i högre grad att uppkopplingen underlättade för balansen mellan arbete och fritid. Intressant eftersom kvinnor fortfarande har ett större ansvar för familj och barn och mera timmar hushållsarbete än männen.

Det är ju inte teknologin i sig som är problemet utan våra normer och vårt förhållningssätt till den. Med ett gränslöst arbetsliv så suddas de yttre gränserna ut och vi måste ersätta de yttre gränserna med inre, medvetenhet och självbehärskning helt enkelt. Jag tänker ofta att vi är som barn inför den nya tekniken, vi har inte riktigt lärt oss hantera den ännu, den styr oss istället för att vi styr den.

Det viktiga är att diskutera tillgänglighet och gränslöshet på arbetsplatsen, och skapa gemensamma överenskommelser, normer och riktlinjer. Att ”prata om det” för att parafrasera en enormt lyckad kampanj på twitter som handlade om sexuella gråzoner. Denna diskussion hade naturligtvis inte fått det stora genomslaget utan sociala medier baserat på ny teknik.

Hur vi själva hanterar informationsteknologin kan ju dock vara ett problem inte bara för oss själva utan också för vår omgivning, högljudda mobilsamtal i offentliga miljöer eller kontorslandskap, medarbetare och kollegor som surfar i mobilerna istället för att vara närvarande vid mötet. Men även människor i din privata sfär drabbas, din partner och dina barn kan uppleva dig som frånvarande, jobbstress som går ut över familj och vänner.

UNICEF, som arbetar för barns rättigheter har lanserat en app, PLAYTIMER, som hjälper dig ”jobbsäkra mobilen och leka med ditt barn utan avbrott. Tillsammans försätter ni mobilen i ett låst läge som endast barnet kan låsa upp med hjälp av ansiktsigenkänning. Ställ bara in timern och låt ditt barn vara chef över leken från och med nu”. Kan också användas på din kollega, vän eller partner om nu inte den inre grässättningen fungerar som den ska skulle jag vilja tillägga.

Just det här med tillgänglighetens baksida ska jag diskutera på ett seminarium i Almedalen som UNICEF anordnar med tanke på barnens villkor. Men diskussionen måste nyanseras, uppkopplingen har också lett till fantastiska möjligheter till kontakt och samvaro digitalt. Jag kan till exempel kolla Instagram och se min sons bilder av vad han gör just nu och få en idé om hur han uppfattar sitt liv som jag annars inte fått. Han kan se en ögonblicksbild från mitt arbete när jag väljer att dokumentera det. Men visst är det angelägna och viktiga frågor vi behöver ställa oss. Vilket ansvar har företagen att erbjuda föräldrar rimliga arbetsförhållanden så att barnen inte drabbas? Vilket ansvar har du som chef? Hör gärna av dig med tankar eller kom till seminariet om du är i Almedalen så kan vi ”prata om det”. Missa inte heller Ledarnas alla seminarier i #ledarnashus!