Vabruari/vobruari är här

/0 Kommentarer/i , , /av

Februari är månaden då vi vabbar allra mest. 2016 fick svenska föräldrar ersättning från Försäkringskassan för sammanlagt 788 968 heldagar bara under februari.

Februari har länge kallats vabruari, men kanske är det dags att döpa om det till vobruari med tanke på hur vanligt det är att vi jobbar samtidigt som vi är hemma med sjuka barn. Enligt en undersökning som Unionen gjort så vobbar drygt sju av tio tjänstemän i privat sektor för att hinna med sina arbetsuppgifter. Samma undersökning visade också att 40 procent av de tillfrågade helst skulle vilja slippa vobba. En mycket hög andel av de svarande upplevde också att det var svårt att hinna med att ta hand om sitt sjuka barn och samtidigt jobba hemifrån.

Kulturen sätter beteendet

För att undvika stress och otydliga förväntningar på medarbetare som är hemma med sjuka barn så är det viktigt att tydliggöra vad som gäller på arbetsplatsen. Det är nog få som medvetet motarbetar eller visar öppet missnöje när medarbetare behöver vara hemma med sjuka barn. Däremot kan det finnas outtalade förväntningar om vem som ska vara hemma och i vilken utsträckning hen ska vara tillgänglig trots sjuka barn.

Hur har ni det på din arbetsplats och hur gör du som chef?

Vilka regler, normer och outtalade förväntningar gäller på er arbetsplats? Är det uttalat att alla medarbetare förväntas vara föräldralediga och vabba när det behövs, eller är det endast vissa, till exempel kvinnor, som förväntas vara hemma med sjuka barn?

Säger ni att det är okej att vabba men det egentligen finns en förväntan från kollegor och chef att en ska vara tillgänglig trots vab och allra helst vobba?

Finns en förväntan hos medarbetare, chefer, kunder eller andra intressenter att ni ska vara tillgängliga hela tiden även när ni inte är på kontoret?

Så här undviker du stress i samband med vabruari

  • Tydliggör vad som gäller när det kommer till hur tillgänglig medarbetare förväntas vara generellt på telefon, mail och sms. Det kan vara en bra idé att ni i arbetsgruppen diskuterar det tillsammans för att sätta upp regler eller i alla fall undvika missförstånd er emellan. Ofta finns många olika tolkningar bland medarbetare och chefer om det inte är klargjort.
  • Klargör vilken policy som finns när det gäller vab och vob. Enklast är det om arbetsgivaren har en tydlig policy där det framgår vad som gäller. Den behöver inte vara lika över hela verksamheten eftersom det ofta finns olika typer av arbetsuppgifter på en och samma arbetsplats. Vissa saker måste skötas på plats medan andra går lika bra att göra på distans.
  • Lev som du lär som chef. Du som chef är normsättare och därför är det viktigt att du föregår med gott exempel och inte alltid vobbar när ditt barn är sjukt. Agera så som du vill att dina medarbetare ska agera.

Och kom ihåg! Om dina medarbetare vobbar så ska det bero på att de själva valt detta och inte för att de måste hinna med arbetsuppgifter trots att barnet är sjukt. Med rätt förutsättningar kan det upplevas som stressförebyggande att ha möjlighet att vobba så att inte allt jobb samlas på hög tills barnen är friska, men känner man sig tvungen att alltid vobba när barnen är sjuka kan det istället bli en stressfaktor.

Att sätta ramar kring vab och vob är en del av att skapa en föräldravänlig arbetsplats, se fler konkreta råd i vår chefsguide ”En föräldravänlig arbetsplats”.

Fakta

Kan jag vabba och jobba samtidigt?

Om din arbetsgivare tillåter så kan du jobba hemifrån när ditt barn är sjukt (vobba), men det är inte tillåtet att vabba och jobba samtidigt. Du får alltså inte svara på jobbmejl eller jobbsamtal när du vabbar och samtidigt få ersättning från Försäkringskassan. Då kan du bli återbetalningsskyldig.

Kombinera vab och vob

Ersättning för vab kan tas ut för delar av dagen. Du kan exempelvis låta arbetsgivaren betala för den tid du ägnar åt att kolla mejl eller sköter något annat arbete hemifrån när ditt barn är sjukt. Under den andra delen av dagen då du vabbar och tar hand om ditt sjuka barn så kan du begära ersättning från Försäkringskassan. Kolla gärna in Försäkringskassans tips kring vab.

Om ordet vobba

I dagens uppkopplade samhälle är det svårt att vara helt ledig från jobbet, det känner de flesta av oss till. Det gäller kanske särskilt när man är hemma för vård av barn (vab), dvs. vabbar. Allt fler varvar sagor och febertermometrar med jobb, vilket givit oss nyordet vobba. Alltså att vabba och jobba samtidigt. Särskilt mycket vobbande, eller bara vabbande, brukar det bli de snoriga vintermånaderna. Därav bildningen vabruari, som februari skämtsamt kallas ibland.

Källa: Språkrådet

Är det säkert att den bästa kirurgen blir den bästa chefen?

/2 Kommentarer/i , , /av

Förr var det otänkbart att något annat än specialistläkare skulle vara klinikchefer på de stora sjukhusen. Skolcheferna var alltid före detta rektorer och cheferna för äldreomsorgen var minst specialistutbildade sjuksköterskor. Om de hade några kunskaper, eller ens någon särskild fallenhet för ledarskap, var mindre viktigt. Sedan svängde pendeln hela vägen till andra sidan, och ledarskapet blev allt, och kunskapen om verksamheten intet, när man skulle rekrytera chefer till offentlig sektor. Istället kom förmågan att mäta, dokumentera och styra i fokus, oavsett vilket innehåll det handlar om.

Om detta handlar en debattartikel i SvD, skriven av Göran Arnqvist från Uppsala universitet. Hans tes är att om inte cheferna har kunskap om verksamheten så riskerar stödfunktionerna att ta över, dvs fokus hamnar på något slags generiskt ledarskap istället för att utveckla verksamhetens innehåll.

Till viss del kan jag ge honom rätt, det är viktigt att det finns en stor lyhördhet inför kunskap om verksamhetens innehåll, och det gäller för alla chefer. För även om du själv från början är specialist, tar det inte särskilt lång tid innan dina kunskaper är inaktuella. Det är också viktigt att utvecklingen av välfärdstjänsterna bygger på aktuell forskning och kunskap om nya metoder, och att medarbetare av olika professioner på allvar ges möjlighet till inspel i verksamhetsutveckling och planering.

Men därav följer inte att den bästa specialisten med nödvändighet blir den bästa chefen. Motvilliga specialister som blir chefer för att bevaka det egna ämnesområdet blir mycket sällan lysande ledare.

Att vara chef är ett yrke i sig. Bra chefer, med rätt förutsättningar, klarar av att leda verksamheter där man inte har egen specialistkunskap. Förutsatt att det finns utrymme att lära sig, att lyssna och att samråda med kollegor och medarbetare kan en chef leda utan att vara specialist. Det säger sig självt, att ju högre upp i organisationen du kommer desto mindre förutsättningar finns det för att alla olika yrken ska vara representerade.

Nej, problemet med NPM ligger inte i att cheferna saknar specialistkompetens. Det ligger i att fokus hamnar på mätning, dokumentation, rapportering och styrning istället för på ledarskap. Chefer ska ha ett tydligt uppdrag, med tid till att lyssna och lära och föra en dialog både med verksamheten och med högsta ledningen. Har de också god självkännedom och trygghet i ledarskapet, är det den bästa garanten för att verksamhetens innehåll utvecklas samtidigt med effektivitet och produktivitet.

Värsta chefen

/0 Kommentarer/i , , /av

Konflikträdd, inkompetent, arrogant och lat. Listan blir lång när man frågar medarbetarna om vilka egenskaper hos chefen som retar dem mest. Man gillar inte heller chefer som favoriserar andra, inte själva tål kritik eller vill att saker ska göras på chefens eget sätt. Allt enligt en undersökning som publicerats i Metro.

Det slår mig, att detta är egenskaper som man knappast vill se hos någon. Inte hos sina kollegor och inte heller hos sig själv. Men att det blir extra svårt att stå ut med hos chefen, eftersom chefen har makt.

Vårt ledarskapsideal bygger på att alla på en arbetsplats ska bli sedda, bekräftade och värderade utifrån sin kompetens och som människa. Chefens främsta uppgift är att lyfta fram medarbetarna, ge alla en chans att utvecklas och skapa en kultur av inkludering och delaktighet. Vi är noga med att poängtera att avdelningens goda resultat aldrig beror på chefen, utan att det är gruppen som tillsammans skapat det.

Men så kommer den där stunden på alla arbetsplatser, när en konflikt måste lösas. Eller när man behöver göra svåra prioriteringar i verksamheten, där speciella områden som några medarbetare värnar särskilt om får stryka på foten. Man kanske också får nya uppdrag där befintlig kompetens inte räcker till, även om medarbetarna själva anser det.  Det är då chefen måste kliva fram, och med bibehållen delaktighet och utan att åsidosätta någon, fatta tydliga och kloka beslut som kanske inte gillas av alla, men åtminstone kan förstås och respekteras.

Idag är den största frågan i arbetslivet den känsla av stress och otillräcklighet som präglar många arbetsplatser och många yrkesgrupper. Avsaknaden av en chef som både har egen förmåga och förutsättningar i uppdraget  att ta tag i svåra och komplexa frågor, kan i hög grad bidra till att förvärra situationen.

För att gå från att vara värsta chefen till att bli bästa chefen krävs mod, integritet och kunskap. Men det krävs också ett tydligt och rimligt uppdrag, lagom antal medarbetare och stöd från den egna chefen. Att som chef bli granskad och bedömd av medarbetarna ingår i paketet. Konstruktiv kritik som ges med ett gott uppsåt är en gåva att ta vara på. Men om de kritiska rösterna blir många och högljudda kan det vara dags att titta på vilka förutsättningar som finns för ett gott ledarskap.

Anorektiska organisationer får oss att sluta andas

/1 Kommentar/i , , /av

De som står utanför arbetslivet mår dåligt och många som är mitt uppe i det mår inte heller något vidare. Vi känner alla någon som drabbats av utmattning, eller laddat ur – ett begrepp som Anders Hansen överläkare i psykiatri föredrar, eftersom det faktiskt går att ladda upp systemet igen.

Den psykosociala ohälsan har under senare år ökat lavinartat. Enligt Försäkringskassan tycks det äntligen skönjas tendenser till en inbromsning. Flera faktorer i vår omvärld påverkar arbetslivet i Sverige. Högt tempo, hård konkurrens, ökad komplexiteten och oförutsägbarhet tillhör numera vardagen. Teknikutveckling och globalisering är två faktorer som ofta omnämns för att förklara vår samtid och därmed också arbetsliv. Du och jag kan tycka och tänka vad vi vill om detta, men det är krafter vi inte kan stoppa men som vi behöver förhålla oss till. Vi kan uppleva dem som hotfulla men de skapar också möjligheter.

Några väljer att inta en protektionistisk hållning genom att föreslå stängda gränser och slopad frihandel i ett förtvivlat försök att gå tillbaka till det som en gång var. I det sammanhanget vill jag citera Kinas president Xi Jinping som vid mötet i Davos, den 17 januari, höll ett tal för den fria handeln. Kloka ord värda att ägna en stunds eftertanke.

”Att utöva protektionism är som att låsa in sig i ett mörkt rum. Vind och regn stängs ute, men det gör också ljus och luft”.

Media, forskare, myndigheter, arbetsmarknadens parter och politiker har på olika sätt belyst, försökt förklara och hejda den negativa utvecklingen av arbetsrelaterad psykosocial ohälsa. Fakta och statistik talar sitt tydliga språk, insikter och kunskap finns, men ändå uteblir handlingar som ger reell effekt.

Personligen är jag ganska säker på att orsaken är kortsiktig ekonomisk vinning. Den är helt enkelt överordnad argument som långsiktighet, hållbarhet, etik, humanism och utveckling. En annan försvårande omständighet är att det ofta är i princip omöjligt att med säkerhet fastställa att psykosocial ohälsa enbart är en konsekvens av arbetet. Livet i övrigt gör sig liksom också påmint ibland. Ett skäl som gör att många svär sig fria från ansvar.

Jag har tidigare uttryckt att jag anser att många verksamheter, efter år av organisationsförändringar, är slimmade till anorektiska proportioner. Det finns ingen luft i de organisatoriska systemen. Möjlighet till kortare återhämtning under arbetstid existerar knappt och är du inte fullt fungerande varje dag hamnar du ohjälpligt efter. Allt i syfte att nå högsta möjliga effektivitet till minsta möjliga kostnad. Men med facit i hand kan man ju fråga sig hur kostnadseffektivt det är om man lägger till kostnaderna för ohälsan i ekvationen, 42 miljarder kronor per år.

Tidningen Kollega har i dagarna publicerat resultaten av en undersökning som omfattar drygt 1 000 tjänstemän. I den svarar 72 procent att de arbetar i en slimmad organisation och nästan åtta av tio upplever att de fått mer att göra på jobbet de senaste fem åren. En majoritet hinner inte med sina arbetsuppgifter under ordinarie arbetstid och endast tre av tio kan lämna arbetsuppgifter till någon annan om man inte hinner med. Och hur det ser ut inom offentlig sektor, inte minst för dem som arbetar inom vård och omsorg, behöver jag nog inte påminna någon om.

Alla dessa pressade medarbetare ska i sin tur ledas av lika pressade chefer. Chefer som arbetar allt mer övertid (var fjärde chefer jobbar mer över tid idag jämfört med för ett år sedan*) och i värsta fall utifrån ett otydligt uppdrag (sex av tio chefer upplever att målen är tillräckligt tydliga för att kunna leverera i sina uppdrag*). Inte underligt att det blir kortslutning med jämna mellanrum.

När jag i slutet av 90-talet arbetade som personalchef hade jag en alldeles egen sekreterare till mitt förfogande. På kontoret fanns en anställd som hälften av sin tid hade i uppgift att duka fram frukost varje morgon, fika till eftermiddagen och se till att trivselfaktorn höll en allmänt hög nivå. Vilken sanslös lyx!

Hur ser du till att få luft i systemet som ger dig tid till kortare pauser och reflektion i vardagen?

 

* Undersökning genomförd av Novus i november 2016 på uppdrag av Ledarna. Antal respondenter är 1 711 chefer.

Varva brandkårsutryckningarna med stillhet

/0 Kommentarer/i , , , /av

Året börjar närma sig sitt slut, citatet ”saker blir bättre och bättre, sämre och sämre, fortare och fortare” tycks definiera vår samtid. Jag vet inte hur många gånger i år jag själv sagt eller hört ordet komplext. Arbetslivet och våra organisationers omvärld är obestridligen komplexa, komplexitet är ett begrepp som anger nivån på oöverskådlighet i ett sammanhang.

Sämre och sämre blir den psykiska ohälsan i Sverige, sjuktalen har ökat under året. Blir vi sjuka av komplexiteten? Av alla perspektiv och fakta att ta ställning till, förhålla oss till, känslan av okontrollerbarhet och oöverskådlighet som skapar stress och osäkerhet? Årets ord blev ”postsanning”, en tid då sanningen (fakta) inte längre är relevant. Man säger och agerar utifrån det man vill ska vara sant, men inte är det. Om inte fakta kan utgöra en stabil grund vad ska vi då förhålla oss till?

Vad betyder detta för chefers moral? Året har präglats av en rad ”skandaler” relaterade till chefs- och ledarskap. Macchiarini, Kommunal, SCA, Riksrevisionsverket med flera. En tendens är att ledarskapet alltmer styrs genom ledningssystem och policys, kontrollfunktioner och rutiner. ”Jag följde bara vår policy” (jag tänkte inte själv). Det är dock inte en garanti för att felaktigheter, olagliga såväl som olämpliga, begås. Trots alla system blir tilliten allt viktigare eller kanske på grund av. Ledarskapet ersätts alltmer av ledningssystem som naturligtvis inte räcker till, en modern myndighet kan styras av 20-30 olika system, omöjligt att förhålla sig till.

I den komplexa världen så drivs ofta handlingstakten upp, vi måste handla, men en förutsättning för gott handlande (som är rätt och bidrar till att skapa goda resultat), förutsätter ickehandlande och stillhet, reflektion. Att reflektera betyder att strukturerat fundera över något i syfte att utveckla kompetens ur din egen vardag, att utvärdera kan till exempel vara ett sätt att göra detta.

Oftast är vi eftertänksamma, det är bra för då kan vi skapa lärande kring de aktiviteter vi gör men vi behöver också vara ”förtänksamma”, att tänka efter före handling. Vem vill jag vara i denna situation, vilka moraliska konsekvenser kan detta eventuellt få, vilka alternativa handlingsvägar finns? Du behöver naturligtvis inkludera både människor inom företaget men också i omvärlden om ditt handlande påverkar dem. Många chefer behöver bli bättre på att klä sina handlingar i en moralisk dimension, du har mycket att vinna på det, juridiskt, lagligt och arbetsrättsligt, i ditt ledarskap och ekonomiskt. Oetiskt handlande kostar ofta pengar genom minskat förtroende.

Utmaningen ligger i att du regelbundet återbesöker din egen ”värdegrund” och funderar kring dina beslut och handlingar. Det kan också vara bra att klargöra vart din gräns går. Etikforskaren Tomas Brytting, som föreläste nyligen för Ledarnas medlemmar, har tre bra checkfrågor som du kan ställa till dig själv:

  1. Är det lagligt?
  2. Känns det bra?
  3. Vill jag se det i media?

Mitt råd till dig inför 2017 är att du avsätter tid regelbundet och bokar in det i din kalender, och att du gör det redan nu.

Se Tomas Bryttings föreläsning här

Chefer i offentlig verksamhet förtjänar respekt!

/2 Kommentarer/i , , /av

Det hände sig vid juletid, i mitten av nittiotalet, i Göteborgs kommun, att det utgick ett påbud från högsta ledningen att inga gåvor fick ges till personalen det året. Jag var chef för en serviceverksamhet, där medarbetare och chefer just det året gjort ett fantastiskt resultat genom extra hårt arbete och stort engagemang. Lönen var låg, arbetsvillkoren tämligen slätstrukna och karriärvägarna obefintliga. Och nu skulle julfirandet dessutom dras in.

Ilskan växte i mig och jag bestämde mig för att just där gick min gräns som chef och medmänniska. Jag åkte och köpte en julklapp för en hundralapp per person, slog in paket till sjuttio medarbetare, och såg till att alla blev bjudna på en enkel jultallrik.

Hade Aftonbladet varit på hugget hade jag förmodligen blivit stenad i den lokala utgåvan. Som det nu var, fick jag beröm, inte bara från mina medarbetare, utan även från chefskollegor och till och med överordnade. Jag tror att min handling satte fingret på det helt orimliga i hur många offentliga verksamheter  behandlar sina medarbetare – av feghet eller osäkerhet.

Och till min glädje ser jag nu hur Aftonbladets senaste försök att smutskasta medarbetare och chefer inom offentlig verksamhet kanske kan få helt motsatt resultat.

Istället för att peka på missbruk av offentliga medel – som säkert förekommer i enstaka fall – har man valt att i svepande ordalag döma ut allt som kan andas kompetensutveckling, konferenser och personalvård. Och då man borde ha adresserat det som verkligen är ett jätteproblem, att kommuner och landsting har ett så dåligt varumärke som arbetsgivare att man snart inte kan rekrytera kompetenta chefer och medarbetare längre, späder man istället på den känsla av osäkerhet som många offentliganställda chefer dras med.

Men kanske kan detta leda till att människor ser det otidsenliga i att offentlig sektor ska arbeta med helt andra villkor än privat näringsliv. För numera är statens kaka långt ifrån säker, bara liten.

I en debattartikel i Aftonbladet skriver Carsten Carlsson, konsult i varumärkesfrågor att det är dags för chefer och ledning i offentliga verksamheter att sträcka på ryggen och hämta mod.

”Chefer och politiker måste fundera över de mer långsiktiga konsekvenserna av organisationsutvecklingen och personalvården och sedan omfamna förmågan att kunna försvara detta.”

En chef som vill bygga en effektiv och bra arbetsplats, där medarbetare känner arbetsglädje och trygghet och förstår sin roll i den större helheten, måste själv ha en stark inre kompass och känna stöd från omgivningen. Ingen tjänar på att vi skapar en kultur av osäkerhet kring cheferna i välfärdssektorn. Vi vill värna om transparens och öppenhet, kunna välkomna granskning av skattefinansierad verksamhet, men vi måste också ge cheferna mandat att utforma en modern personalpolitik och respekt för att de tar ansvar för den.

Den ofrivillige frälsaren

/0 Kommentarer/i , /av

Vissa arbetsplatser tycks drabbade av en förbannelse när det kommer till många och täta chefsbyten. Chefer kommer och går efter bara något år på jobbet. Nya chefer rekryteras och för varje gång stiger förväntan hos arbetsgivare och medarbetare på att den nya chefen, frälsaren, ska komma och ställa allt till rätta. Allt det där som de tidigare cheferna borde ha gjort men inte mäktat med.

Förklaringarna till chefsbytena ligger inte sällan i att de som lämnat helt enkelt var felrekryterade och saknade vad som krävdes för jobbet. Andra menar att det är något som sitter i väggarna.

För företaget kan det bli allt svårare att attrahera och rekrytera en ny chef, särskilt om ryktet spritt sig om den höga chefsomsättningen. Det kostar pengar och kan ta lång tid att hitta rätt kompetens. Under den tiden behöver någon hantera de mest akuta uppgifter den avgående chefen lämnar efter sig. Planerad verksamhet och åtgärder för att hantera uppdykande problem, skjuts på framtiden i väntan på den nya chefen.

Trots att medarbetarna till stora delar är självgående och vet vad som behöver göras, finns det ofta frågor som bara chefen varit insatt i och haft mandat att hantera. Det kan handla om koordination med andra delar av verksamheten, konflikter i gruppen, kränkande särbehandling eller någons individuella behov av stödåtgärder. Det blir en tid av osäkerhet och vacuum i väntan på nästa chef, en tid där befintlig problematik och pyrande frustration eskalerar.

Och redan innan den nya chefen är på plats, har behoven av och förhoppningarna om just den här chefen svällt över alla gränser. Man väntar på FRÄLSAREN som genom ett trollslag äntligen ska ta tag i saker och se till att allt blir bra. En förväntan som knappast någon kan infria. Och efter en tid upprepar sig samma mönster igen. Den senaste i raden chefer väljer att lämna en organisation som inte möjliggör för chefen att fullfölja sitt uppdrag. Och det är dags för ännu en rekrytering.

Om det ser ut så här i din organisation, behöver ni lyfta blicken från de individuella egenskaperna hos cheferna. En mer framkomlig väg är att granska de organisatoriska förutsättningarna för att komma till rätta med problemet. Det handlar om att möjliggöra för chefer att ta det ansvar som följer med chefsuppdragen och hålla på sikt. Det vi på Ledarna kallar Hållbara chefer.

För dig som är chef har vi utvecklat Chefskompassen där du tar tempen på just dina förutsättningar. Du tar ställning till ett antal påståenden och resultaten av dina svar visar hur begripligt, hanterbart och meningsfullt du upplever just ditt chefsuppdrag. Min förhoppning är att du både ska få syn på det som är bra men också vägledning om vad du kan göra för att förändra sådant som inte fungerar tillfredsställande.

Hur har du det med dina organisatoriska förutsättningar?

Är det slutet för medarbetarsamtalen?

/2 Kommentarer/i , , /av

Varför ska man ha medarbetarsamtal? Duger det inte med personalmöten, en anslagstavla för information och en dörr till chefen som ofta står öppen?

Många chefer, särskilt de med stora medarbetargrupper, lägger ner oändligt med tid på att förbereda, genomföra och dokumentera medarbetarsamtal, minst en gång varje år. HR och personalorganisationerna bevakar från varsitt håll att uppdraget sköts och den chef som fuskar kan räkna med en skrapa när det är dags för hennes eget medarbetarsamtal.

Man kan lätt föreställa sig desperationen hos de chefer som idag läser Manpowers Work Life rapport, där det framgår att bara tio procent av medarbetarna tycket att samtalen är värdefulla för deras utveckling på jobbet. Tio procent! Vilket torde innebära att nittio procent av den tid som cheferna lägger ner på just denna arbetsuppgift kunde använts till något annat.

Hur kunde det bli så här? Kanske kan man finna svaret genom att fundera över hur det såg ut när metoden började tillämpas.

I mitten på åttiotalet arbetade jag som chef på en arbetsplats med ett tjugotal medarbetare. Arbetsgivaren och personalorganisationerna hade gjort en överenskommelse om att medarbetarsamtal skulle införas, och alla chefer fick gå en utbildning för att lära sig den nya arbetsuppgiften. Det fanns en mall att hålla sig till och samtalen dokumenterades för hand och sattes i en pärm. Skillnaden mellan chef och medarbetare var fortfarande påtaglig och de samtal som förekom dessförinnan, utöver de som rörde den gemensamma uppgiften, föranleddes av dramatik som misskötsel eller privata bekymmer. Stenåldern? Nej, en framåt och modern arbetsplats för trettio år sedan!

Jag tror att man ska vara rädd om medarbetarsamtalen. Men som så mycket annat måste formen utvecklas och anpassas till den tid vi lever i här och nu. Det som var stort i en stel och hierarkisk kultur, att man fick en egen stund med chefen varje år, är nu självklart och vardagsmat. De flesta vill inte vänta ett helt år på att få säga vad man vill och vad man behöver för att kunna utvecklas och bidra på jobbet. Därför tror jag att många upplever medarbetarsamtalen som ett onödigt måste, som man inte riktigt ser värdet av.

Men ledarskapet är en relation, och chefer och medarbetare måste prata med varandra för att det ska fungera bra. Enbart information räcker inte. En god arbetsmiljö, effektiv verksamhet och bra resultat kräver samarbete. Men istället för att slaviskt följa mönster och scheman som skapats i en annan tid, kan dialogen anpassas efter varje individ. En viss systematik och kontroll är bra, men om det leder till kontraproduktivt arbetet och en massa slöseri med tid måste man våga ändra metod!

 

Chefssjuk och medarbetarsjuk

/2 Kommentarer/i , /av

På DN debatt uppmanar Johan Forssell, Moderaternas talesperson i sjukförsäkringsfrågor, till förändringar i sjukförsäkringen. Bakgrunden är bland annat kostnaderna av den ökande sjukskrivningen. Enligt artikeln har utgifterna för sjukpenning och rehabilitering under de senaste två åren ökat med 10 miljarder kronor och uppgår i år till runt 42 miljarder kronor.

Medicinen, enligt Forssell, är ett reformpaket inom sjukförsäkringen som innebär att:

  1. Stärka rehabiliteringskedjan
  2. Skärpa tillsynen av aktörerna i sjukskrivningsprocessen
  3. Utveckla möjligheterna till förebyggande insatser
  4. Stärka drivkrafterna att komma tillbaka till arbetet

Att få ordning på den i grunden goda idén om samverkan mellan aktörer (arbetsgivare, försäkringskassa, företagshälsovård, hälso/sjukvård med flera) för att stötta anställda för att komma tillbaka i arbete, finns det definitivt behov av. Bara att samla dessa aktörer vid en och samma tidpunkt är en utmaning i sig. Ansvarsfördelningen mellan aktörerna är heller inte särskilt tydlig.

Att uppdra åt Arbetsmiljöverket att skärpa tillsynen av den psykosociala arbetsmiljön är en god tanke. Men även om brister uppmärksammas så saknas kännbara sanktionsmöjligheter. För en del arbetsgivare är det kortsiktigt mer lönsamt att hantera människor som utbytbara, än att vidta de åtgärder som krävs på längre sikt, för att aktivt förbättra den sociala och organisatoriska arbetsmiljön.

I det här sammanhanget vill jag föra in chefsperspektivet. Det blir allt vanligare att chefer drabbas av psykosocial ohälsa, även om chefer överlag fortsatt är förhållandevis friska i jämförelse med arbetskraften i övrigt. Men det finns orosmoln kring chefers situation. Till exempel upplever nästan fyra av tio chefer, verksamma inom ledningsarbete, någon form av arbetsorsakade besvär (Arbetsmiljöverket och SCB). Vanligast är stress, psykisk påfrestning, sömnbesvär, oro och ångest.  Dessa chefer har i sin tur ett stort ansvar när det gäller medarbetarnas arbetsmiljö och förebyggande åtgärder.

Hos oss på Ledarna är den negativa trenden i allra högsta grad påtaglig. Antalet medlemmar som söker stöd hos oss rörande deras egen bristande psykosociala arbetsmiljö har ökat med över 20 procent det senaste året. Dessvärre är det ofta så att dessa chefer, om de hamnar i sjukskrivning, får det mycket svårt att komma tillbaka i arbete hos sin befintliga arbetsgivare.

Det kan nämligen vara stor skillnad i att vara chefssjuk och medarbetarsjuk. Fortfarande lever kulturen i många organisationer kvar, att en sjuk chef är en svag chef. En svag chef vill man inte ha tillbaka, utan väljer andra vägar och hittar snabbt en ersättare, medan medarbetare oftare rehabiliteras tillbaka till jobbet. Det borde inte vara någon skillnad i att rehabilitera chefer i jämförelse med andra medarbetare. I det här sammanhanget är chefen också anställd och har därmed rätt till samma möjligheter till arbetsträning, anpassade arbetsuppgifter eller det som krävs för att komma igen utan att bli förpassad till uppgifter långt utanför sitt normala arbetsområde eller helt sonika förklaras icke önskvärd.

Har du goda exempel på chefsrehabilitering?

 

Varför inte bara nöja sig

/1 Kommentar/i /av

I tunnelbanan i Stockholm pågår just nu en reklamkampanj med rubriken ”Det sägs att du ska nöja dig. Att vara nöjd är inte nog”. Bakom budskapet står en teleoperatör. Det får mig att fundera över om det kanske inte är just det som är problemet ibland, att vi sällan unnar oss att vara nöjda.

Det är som om ordet nöjd fått likhetstecken med lathet, stagnation och brist på utveckling. Men nöjd kan ju också betyda att man för stunden känner sig tillfreds med sådant man uppnått. Jag skrev om självmedkänsla för en tid sedan. Om vikten av att chefer själva ger sig erkännande för det de faktiskt utför varje dag, istället för att piska sig själva hårdare för allt det där de borde ha gjort men inte hann.

Nu tror jag inte att just vår förmåga att känna oss mer nöjda är universallösningen på de utmaningar vi just nu har på arbetsmarknaden, med de skenande sjukskrivningarna. Men kanske skulle det tillåta oss att vara lite mer tillfreds då och då, istället för att jaga vidare till nästa uppgift.

Jag ägnar i dagarna mycket tid åt chefers psykosociala hälsa, eller snarare de som drabbats av ohälsa. Vi är många som funderar, studerar och forskar för att försöka förstå och komma tillrätta med den ökade psykosociala ohälsan. Det vore nog inte så svårt om orsaken var just en enda, men det är ju mer komplicerat än så.

I en artikel som kom i min väg förklarar Bodil Malmsten, år 2003, varför så många i Sverige mådde dåligt. ”I Frankrike är det ingen som går in i väggen. De vet inte ens vad det är, sa hon. I Frankrike bränner man bildäck eller tippar kobajs på Champs-Élysées. Man finner sig inte. Det förändrar kanske ingenting i praktiken, men man får ur sig sin vrede och jag tror man mår bättre efteråt”. Hon trodde att svenskens knutna näve i fickan var en del av förklaringen. Vi bet ihop och jobbade på.

Kanske skulle det gynna chefer att ibland känna sig lite nöjda med allt de utför, men också att inte finna sig i att utföra sina uppdrag utan rimliga förutsättningar.

Tillåter du dig att känna dig nöjd någon gång?