Inlägg

Är chefer dåliga kommunikatörer?

MC900441498Information sker alltid på mottagarens villkor brukar det heta. Vilket innebär att om du inte har nått fram med det du vill säga så är det du som gjort fel.

Att det är en sanning har många chefer erfara, då man trott sig ha informerat – eller till och med kommunicerat – om en viktig fråga som sedan medarbetaren säger sig aldrig hört talas om. Det finns chefer som i frustration bygger upp komplicerade system för att efteråt kunna bevisa att man faktiskt försökt, men sådant hjälper föga.

För i det oändliga flöde av skriven och talad information som omger oss varje dag så är det nästan hopplöst att tro att allt ska landa rätt. Det handlar om att välja rätt mottagare för rätt budskap, rätt form i förhållande till hur angeläget det är och rätt tidpunkt. När det går fel kan det bli en välskriven och detaljerad A4 om nya parkeringsregler medan lönebeskedet förmedlas med ett SMS.

I en undersökning som TT publicerar idag säger sig många medarbetare reta sig på chefens dåliga språk och oförmåga att förmedla ett budskap. Vårt alltför lediga och kortfattade dagliga språk görs till syndabock. Jag är dock inte helt säker på att det var bättre förr, då tjocka luntor på uppstyltat byråkratspråk anlände i bruna kuvert för att sättas upp på anslagstavlan. Sedan var det upp till den enskilde att försöka dechiffrera innehållet.

Kommunikation är svårt – och viktigt! Mer information är inte nödvändigtvis bättre. Det kan också fnnas anledning att sålla i allt som okritiskt släpps ut till alla. Välutbildade och kompetenta chefer med tid för ledarskap, en genomtänkt struktur för kommunikation och medarbetare som ges utrymme att ta emot budskapen ger rätt förutsättningar.

Sedan kanske det är dags att ställa frågon om inte ändå “Tala är silver men tiga är guld”?

 

Ledarskap är ett verb

854236-business-people-with-question-mark-on-boardsAlla vet att chefer gör skillnad. Vi har alla upplevt skillnaden mellan bra och dåligt ledarskap. Det kan till och med upplevas fysiskt!

Men det är ju inte hela sanningen, bra medarbetare gör skillnad, oavsett position. Goda medledare gör en enorm skillnad.

För några år sedan skrev Klara Adolphson den utmärkta boken “Chef kan du vara själv!”. Titeln satte fingret på något avgörande i samtidens ledarskap. Alla måste leda, eller ges förutsättningarna att göra det. Chefer på alla nivåer måste släppa kontrollen och ”våga” delegera.

Framtidssäkra ditt ledarskap

Under hösten har vi på Ledarna arbetat med temat Framtidssäkra ditt ledarskap. Vår utgångspunkt är att framtiden redan är här och den präglas av hög förändringstakt, globalisering, digitalisering och hållbar utveckling, och detta ställer nya krav på chefsrollen.

Inte nog med att förändringstakten är hög, utan idag är även komplexiteten stor. Det är inte möjligt för de flesta av oss att på förhand och med säkerhet kunna förutsäga och kontrollera vad som ska ske i detalj eller på längre sikt.

Det auktoritära ledarskapet fungerar inte speciellt bra i en snabbrörlig och komplex värld med ofta högutbildad arbetskraft. Dessutom vill en majoritet av dagens unga arbeta för att förändra världen och inte enbart tjäna pengar. Chefer kan inte längre ta plats på piedestalen.

Trots insikterna om detta så lever bilden fortfarande stark om ledarskap som en egenskap eller karaktärsdrag. Ledaren som ska befria oss från ekonomiska, sociala och ekologiska kriser. Nu tror jag det är hög tid att vi befriar oss från den idén, och befriar cheferna!

Bra chef och ledare

Det finns enormt många idéer och åsikter om hur en bra chef och ledare ska vara. Ofta handlar detta om ledarens egenskaper eller karaktärsdrag. I boken “Chefsliv – det ska fan vara chef” skriver Alvesson och Sveningsson om en identitetskris som de flesta chefer känner igen sig i men inte riktigt vill erkänna. Motstridiga och orealistiska ideal om hur man bör vara som chef förenklar inte alltid tillvaron.

Författarna kallar det för ”storledarskapet”, idéerna om chefernas ständiga arbete med överblick och strategi, att stå för det stora tänkandet. Men i verkligheten dominerar det administrativa och det operativa arbetet, att få verksamheten i vardagen att fungera så bra som möjligt. Vardagshjältarna!

Framväxande, distribuerat och episodiskt

I en en annan mycket läsvärd artikel om ledarskap skriver Jem Bendell mycket klokt om hur den här besattheten med Ledaren med stort L leder till att vi tonar ner potentialen för de allra flesta utom för de med ledande befattningar. Som chef är du bra på vissa saker i vissa situationer, men ledarskap är framväxande, distribuerat och episodiskt, med olika människor som bidrar på olika tider.

Bendell kommer till slutsatsen att kunskap om att leda mänskliga processer,  facilitering, gruppdynamik och systemförändring är avgörande. Detta är kunskaper som alla kan lära sig, det är något man gör, inte något man är.

Vi får inte bara försöka lägga oss till med ett mera hållbart ledarskap, vi måste utmana antaganden om “ledarskap” som har bidragit till i röran vi befinner oss i, oavsett om det är parlamentarisk, ekonomisk, demokratisk eller ekologisk.

 

 

Är din bransch rustad för imorgon?

bild_Under de senaste månaderna har fler av omvärldsspaningarna i min inbox handlat om medarbetare, medarbetarundersökningar, involvering av medarbetare med mera. Och kanske är det mest ett tecken på det samhälle vi lever i idag.

För precis som Eddie Obeng är inne på i sin föreläsning så har någon eller något ändrat reglerna. 2000-talet är inte så tydligt för oss vilket gör att vi spenderar tiden med att svara rationellt på en värld vi förstår och känner igen – men som inte längre existerar.

Vi lever i en värld där det är omöjligt att som chef kunna alla detaljer och vara expert på allt. En värld där chefens tid som den ensamme hjälten är förbi och där alla är och blir alltmer beroende av varandra, både internt i organisationen och som företag i en global kontext.

Kompetenser och förhållningssätt

En etablerad uppfattning inom forskningen är att dagens ledarskap inte räcker till för att lösa morgondagens problem. Du som ledare behöver utveckla kompetenser som förnyar verksamheten för att tillvara nya möjligheter och hantera snabbt uppkomna utmaningar.

Detta samtidigt som du bygger upp förhållningssätt för att frigöra den inneboende kraften hos dina medarbetare och med dem skapa metoder för att lyckas även imorgon. Precis som forskare Pontus Wadström också pratar om ”Ibland behövs detaljerade planer, men väldigt sällan. Däremot behövs en förmåga att reagera snabbt på omvärldsförändringar, som till exempel när Facebook går från startupföretag till miljarder användare på bara några år”. Och visst är det så.

Navigation i förändring

Hos Mekonomen finns ett bra exempel på navigation i förändring. För något år sedan lyssnade jag på deras VD Håkan Lundstedt när han berättade om den resan de gjort. Som ganska ny VD hade Lundstedt konstaterat för styrelsen att ”Om 5 år ska 50 procent av vår vinst komma från nya affärer”.

Självklart blev styrelsemedlemmarna väldigt nyfikna och undrade såklart vad det var för nya affärer han pratade om. Lundstedt ska då ha sagt något i stil med ”Jag vet inte, men så är det!” (redan 3 år senare var de 50 procenten ett faktum om jag minns rätt).

Jag ska inte gå in på detaljerna i deras resa men bara genom att bildgoogla Mekonomen 2007 och jämföra med idag så får man en smak av förändringen de tagit sig igenom. Några av medskicken som Lundstedt gjorde då för oss tillbaka till där jag började inlägget:

  1. Allt måste utgår från kundens behov
  2. Förankrad strategi – ska omfatta alla
  3. Kontinuerlig återkoppling till medarbetarna
  4. Genomförande av strategi – involvera alla
  5. Synligt och delaktigt ledarskap
  6. Våga tänka nytt, allt är möjligt (jag personligen gillar även Navid Modiris perspektiv kring att allt faktisk också är påhittat)

Ledarskapet och förändringen

Min uppfattning är att Mekonomen gjorde en resa där de vågade ta risker, vågade ta ut riktning mot något man inte visste vad det var, en resa där de lärde sig mycket både om sig själva, sin målgrupp och den värld där de idag navigerar i.

De gjorde en resa med kunder och medarbetare som kärna i ledarskapet och förändringen. Jag tror att det också var därför de lyckades. Och det som de slutade göra var att svara rationellt på en värld som inte längre existerar.

Världen vi navigerar i idag är en annan och mycket av det vi tar för givet kan snabbt förändras. Som ett perspektiv på detta tänker jag: Vad om någon eller något revolutionerade din bransch på samma sätt som Spotify revolutionerat musikindustrin, som Über utmanat taxinäringen, som AirBnB förflyttat hotellbranchen. Vad skulle det då kunna innebära för er?

Hur skulle det potentiellt sett se ut? Vad behöver ni veta idag, för att lyckas i en värld av imorgon? Och vem ser till att ni inte hamnar sist när världen drar ifrån? (appropå Eddie Obengs graf om kunskap vs. omvärldsförändringar) Om världen ändå drar ifrån er, vad hittar ni då på?

 

Gynnar hierarkier kvinnliga chefer?

2149040-confident-female-executiveJag var nyligen i USA och träffade olika företag och organisationer. På ett svenskägt storföretag träffade vi en ung kvinnlig svensk chef. Hon hade arbetat i sin mycket mansdominerade bransch i såväl Malmö som i New York.

När vi frågade henne om skillnaderna mellan att vara chef i Sverige och i USA svarade hon bland annat:
– Det är lättare för mig som ung svensk kvinna att vara chef här i USA än i Sverige.

Något förvånade bad vi henne berätta mer om sina upplevelser. Enkelt uttryckt skulle man kunna beskriva det som att den striktare hierarkin i USA kombinerat med svagare anställningsskyddslagstiftning gjorde hennes ställning starkare.

Den mycket hierarkiska strukturen gav henne ett tydligt mandat som chef och det faktum att en enskild medarbetare kan sägas upp på dagen gjorde att ingen vågade ifrågasätta hennes position. Hennes ställning som chef utmanades inte, utan accepterades av medarbetarna som något givet och självklart.

Det är också ett sätt att se på jämställdhet och mångfald.

Jag vet inte vad man ska dra för slutsatser, men tänkvärt är det i alla fall.

Två skäl för att anställa en superstjärna

854236-business-people-with-question-mark-on-boards

Alla chefer har säkerligen någon gång drömt om att hitta en ”superstjärna” som anställd. Stjärnan med stort S. Vad händer när en arbetsgivare anställer en superstjärna? Hur stor är påverkansfaktorn på den övriga personalen? Detta är två intressanta frågor som tål att fundera på.

Men hur identifierar du en superstjärna? En kollega till mig fick epitetet superstjärna utifrån sitt breda nätverk, tidigare goda resultat och sitt mycket starka personliga varumärke i sin bransch. Men det är viktigt att tänka till så du inte per automatik går i gamla hjulspår och reproducerar gamla mönster. Världen, branscher, arbetsgivare, kunder, leverantörer förändras ständigt. Även definitioner av superstjärnor. Så tänk till!

Vad är då värdet i att anställa en superstjärna? Det finns minst två skäl.

  1. Gruppen/avdelningen presterar bättre och mer!
  2. Större chans att attrahera nya medarbetare

I ett mycket intressant blogginlägg i Harvard Business Review under våren skriver redaktören Walter Frick om en undersökning från National Bureau of Economic Research (NBER).

De studerade vad som hände då en akademisk och forskningsintensiv arbetsplats anställde en superstjärna. Definitionen av en superstjärna var i detta fall en ofta citerad forskare.

NBER fann en rad olika faktorer på hur superstjärnan påverkade organisationen. Den första var, inte särskilt överraskande, att produktiviteten på avdelningen ökade.

En mycket intressant bieffekt var dock att hela avdelningens produktivitet ökade när väl superstjärnan var på plats. Även efter när superstjärnans direkta insats räknats bort.

Det fanns minst två tänkbara förklaringar till varför den samlade produktiviteten ökade. Den första handlade om att superstjärnan gjorde sina kollegor än mer produktiva och den andra förklaringen handlade om att superstjärnan attraherade än mer kompetenta medarbetare.

Undersökningen slog fast att superstjärnans absolut största påverkan på produktiviteten låg i personens lyskraft att attrahera nya medarbetare. Genom att anställa en superstjärna så fick arbetsgivaren än bättre sökande och nya medarbetare.

Undersökningen var försiktig med att dra generella slutsatser om dessa samband även kan gälla utanför den akademiska sfären. Dock så lyftes möjligheten fram att denna produktivitetspåverkan från superstjärnor även var giltiga i andra branscher och roller. Frick menar att denna studie kan skapa ett ramverk för arbetsgivare hur de kan tänka runt superstjärnor och topptalanger.

Den största effekten med att anställa en superstjärna ligger därför i vem du därefter kan anställa. Jag tycker verkligen att detta tål att fundera på! Vi tar det en gång till. Den största effekten med att anställa en superstjärna ligger i vem du därefter kan anställa.

Det finns dock ett par frågor som du som chef behöver ställa dig innan du anställer superstjärnan.

Vilka fördelar skulle din arbetsgivare få av att du anställer en superstjärna på din avdelning? Försök komma på flera konkreta fördelar med att ta in en superstjärna. Det kan vara allt från dennes påverkan på kunderna, leverantören, affärskritiska mål till personalen.

Hur skulle du som chef se till att utveckla och behålla superstjärnan? Att anställa en superstjärna ställer krav på en genomtänkt befattnings- och kravprofil samt tydliga förväntningar och mål från båda parter. Ingen vinner på otydliga förväntningar.

Robot

Människa eller maskin?

På ett seminarium i Almedalen förra veckan presenterades en rapport som beskriver den framtida utvecklingen av robotiseringen i Sverige, vartannat jobb, eller 53 procent,  förutspås automatiseras inom 20 år.

MIT-professorn Andrew McAfee, medförfattare till den uppmärksammade boken “The Second Machine Age” deltog med en rad intressanta idéer om att vi nu är på väg in i en andra industriell revolution som innebär att digital teknik övervinner hjärnans begränsningar. Datorer har nu lärt sig saker som för inte många år sedan ansetts omöjliga, t ex att köra bil. Google har nu lanserat förarlösa bilar, eller att robotar kan orientera sig i ett rum, något som bara för några år sedan ansågs omöjligt.

På sikt innebär detta att datorer och robotar kan ta över allt fler av de uppgifter som i dag sköts av människor, inte bara rutinartade jobb försvinner utan stora delar av många tjänstemannayrken för välutbildade personer riskerar att bli överflödiga. Chefsyrket då?

Forskningen pekar på att de arbeten som är svårast att datorisera är uppgifter som kräver fingerfärdighet, kreativitet, social förmåga, förhandling och omsorg om andra. Att kunna ersätta en bra chef med en maskin är nog med andra ord inte speciellt troligt inom en överskådlig framtid. Men ser man chefsyrket som en position, och inte som en relation,  så kommer flera chefskategorier förmodligen att kunna automatiseras inom de närmaste årtiondena.

De yrkesgrupper som utpekas som de allra mest utsatta finns inom försäljning och detaljhandel och många kategorier inom process- och tillverkningsindustrin samt transportsektorn.

Nu är det ju inte så att alla jobb kommer att försvinna, utan nya jobb skapas ständigt. Det finns såklart utmaningar med att så många arbeten kommer att automatiseras. De som ”automatiseras bort” kommer att söka sig till snarlika tjänster med större konkurrens och ökad lönekonkurrens. Lösningen är ständig utbildning och omprövning av yrkeslivet. När så många jobbtillfällen raderas kommer det att vara ännu viktigare att  lära ut nya färdigheter till dem vars jobb automatiseras.  Också lärandet kommer att bli alltmer digitalt. Kanske är det livslånga lärandet här på riktigt nu. Automatiseringen kan också bidra till att vi kan jobba effektivare och smartare, du i samarbete med din robot kan åstadkomma storverk! Vad hade Luke Skywalker åstadkommit utan R2-D2 och C-3PO?

Det är intressant att fundera på vad detta i förlängningen skapar för arbetsmiljöer, även om de flesta chefer inte kommer rationaliseras bort så kommer många medarbetare göra det. Med robotar och maskiner behöver vi inte skapa relationer, det räcker att säga åt dem vad de ska göra. Arbetsmarknaden förutspås bli alltmer timglasformad i framtiden. På toppen de som talar om för datorn vad den ska göra, och i botten de som gör det som datorn säger att de ska göra. Ledarskap däremot är en relation och sett ur det perspektivet blir det svårt att automatisera chefsyrket.

Det är högst sannolikt att du inom en överskådlig framtid kommer arbeta tillsammans med robotar och människor i mycket större utsträckning. För digitaliseringen behöver vi större förståelse och kunskap, det var fler än en gång jag under Almedalsveckan hörde människor nämna vikten av att lära våra barn kod, de olika “språk” som digitaliseringen grundar sig på. Hög tid att vi andra också tar en snabbkurs i kod, finns jättemånga på nätet!

Förnyelse enligt svensk modell

Avtalssverige är under förändring. I 40 procent av kollektivavtalen sätts nu lönen lokalt istället för via centrala avtal och inför nästa avtalssituation 2016 kommer totalt var fjärde löntagare att ha ett sifferlöst avtal.

Skeptikerna pratar om chefsvälde och risken för att lönebildningen spårar ur. Enligt LO blir det uteblivna löneökningar. Om företagens lönsamhet får avgöra finns det inga pengar och därmed sker ingen löneökning. LO vill hellre behålla centrala avtal med potter eller garantier. Den gamla modellen fungerar bra. Andra varnar för att utvecklingen leder till löneinflation. Märket måste styra annars skenar de svenska lönerna iväg. Den gamla modellen fungerar bra.

Förespråkarna för individuell lönesättning talar om ökad delaktighet och egenmakt för medarbetare. Ett av många exempel, i detta fallet från skolan, visar nödvändigheten att använda lönekriterier som fångar innehållet i lärarnas pedagogiska arbete. Det handlar om att lära känna vad som är viktigast och använda lönen strategiskt för att utveckla verksamheten. Den nya modellen fungerar bra.

Vem har rätt? Är det en revolution som pågår på svensk arbetsmarknad? I så fall har den pågått sedan 1993. Då tecknade Ledarna Ledaravtalet som är ett ramverk för lokal lönebildning. Då vann Arvingarna Melodifestivalen med Eloise, TV-serien På spaning i New York hade premiär i svensk TV och Lindbeckkommissionen överlämnade betänkandet  “Nya villkor för ekonomi och politik”, till finansminister Anne Wibble. 1993 var året innan aftonbladet.se lanserades som första svenska nyhetssajt.

Med 20 år sedan premiären är individuell lönesättning ingen revolution utan nödvändig förnyelse. Finns det några organisationer och företag som inte har förnyat sin verksamhet sedan 1993? Med tanke på den digitala och kulturella förvandling som skett sedan dess hade en sådan verksamhet gått under. 

Individuell lönesättning är en del av den evolution som sker inom de svenska kollektivavtalen och inom lönebildningen. En evolution som bygger på den svenska modellen där arbetsgivare och arbetstagare gemensamt tar ansvar för avtal på arbetsmarknaden. Evolution är aldrig enkelt utan kräver utveckling av nya förmågor och förhållningssätt.

Vad ger förnyelsen? Forbes skrev i början av veckan att anställda som inte byter jobb tjänar 50% mindre än de som går till en ny arbetsgivare. Ledarnas lönestatistik visar också att jobbyte är enklaste sättet att höja lönen. Med individuell lönesättning kan företag och organisationer behålla och premiera de medarbetare som bidrar till att utveckla verksamheten.

Finns det risker med förnyelse? En del snubblar på vägen. Evolution är inte enkelt utan kräver nödvändiga erfarenheter – positiva och negativa. Många års erfarenhet av individuell lönesättning har lärt oss att det förutsätter en arbetsgivare som tar ställning till hur lönepolitiken ska utformas. Ett lokalt engagemang där både arbetsgivare, företrädare och chefer aktivt medverkar till att utforma en process som tydliggör roller, ansvar, mandat och arbetssätt.

På Ledarnas seminarium i Almedalen kommer de starkaste rösterna att höras. Det kommer att talas om misslyckanden och framsteg med sifferlösa avtal och individuell lönesättning.

Ledarna tror inte att det går att bedriva en framgångsrik verksamhet varken idag eller imorgon utan dialog mellan chef och medarbetare. Den nya svenska modellen behövs. Vad tror du?

Vad är ledarskapet värt?

Är 41 000 kronor mycket eller lite i lön? Ja det beror naturligtvis på vad du förväntas att göra  för pengarna och kanske dessutom på vad du jämför med. 41 000 kronor är medianlönen för Sveriges chefer, vilket innebär att hälften av dem tjänar mer – och hälften tjänar mindre.

Chefer har betalt för att leda, utveckla och ta ansvar för ekonomi, verksamhet och medarbetare. Men paradoxalt nog är det bara de två första delarna i uppdragen som påverkar lönen i positiv riktning. För uppdraget att leda medarbetare är sambandet nästan negativt, dvs ju större personalgrupper desto sämre betalt.

Allt detta och mycket mer kan man läsa i Ledarnas Cheflönestatistik som publiceras idag. Där ser man att de lägst betalda chefsuppdragen finns i branscher och sektorer som präglas av en platt struktur, kvinnodominerade verksamheter och stora personalgrupper.

Vad som är en riktig och rimlig lön kan egentligen bara avgöras i lönesamtalet mellan chefen och dennes arbetsgivare. Är man nöjd med den motivering man fått och förstår vad som påverkar lönen, så är lönen rätt – för individen.

Men som ordförande i en chefsorganisation kan jag inte låta bli att reflektera över hur lågt vi värdesätter förmågan att leda människor, när vi  i vår statistik finner chefer som har ansvar för uppåt hundra medarbetare och som har löner under 30 000 kronor. På vilket sätt resonerar företag som inte ser att det helt avgörande för effektivitet och kvalitet i verksamheten är hur chefen leder och utvecklar sina medarbetare? Var och hur tror de att företagets vinster skapas? Vad gjorde man utan sina hängivna och skickliga ledare och chefer?

Om 41 000 kronor är mycket eller lite kan man diskutera.  Allmänheten tror att chefer tjänar mycket mer.

Men att bra chefer ska ha en bra lön – det kan man inte diskutera!

När lönesamtalet blir en charad.

Man kan frestas att tro att om man tar det bästa av två världar så kommer man att uppnå det perfekta. Det är vad Finansförbundet och BAO tycks tro när man nu presenterar att man skapat ett nytt löneavtal: Sifferlöst med individgarantier.

Men man kommer snart få uppleva att det inte fungerar. Lönerevision som grundas på kompetens och individuell prestation kombinerat med garanterad löneökning oavsett personens bidrag är det som fungerar allra sämst.

De anställda upplever att hur hårt man än jobbar så blir skillnaden till arbetskamraten som inte presterar särskilt stor. Lönespridningen minskar istället för att öka. Det är som om alla elever i skolan fick ett medelbetyg till att börja med, och därutöver kunde några enstaka få högre betyg. Det lönar sig dåligt att satsa på jobbet!

För arbetsgivaren blir lönen åter en kostnad som betalas ut utan att man vet vad man får tillbaka. Arbetar lönekostnaden verkligen för företagets utveckling? Stärker den konkurrenskraften? Eller blir den bara en “död” utgift som går att påverka väldigt lite, som lokal- eller elkostnader?

Men de stora förlorarna är företagens chefer. Som tvingas till årliga lönesamtals-charader där alla inblandade vet att kompetens inte gäller. Där det egentligen inte spelar någon roll om du nått dina mål eller inte. Där samtalet snarare blir de-motiverande än uppmuntrande och styrande för fortsatt utveckling.

Ett “normalt” löneår har en chef några hundralappar att spela med när det gäller att premiera goda insatser. Om hälften av dem går till allmän lönegaranti återstår väldigt lite att arbeta med. Att investera tid, kunskap och sitt förtroendekapital i lönesamtal där man inte har något att erbjuda är förödande för chefens möjlighet att använda lönen som ett av verktygen i ledarskapet.

Jag har bloggat om detta tidigare och jag kan bara upprepa vad jag skrev då. Det är dåligt av arbetsgivarna att inte sköta arbetet med individuell lönesättning  när man nu äntligen fått till det avtal man önskat. Det är tråkigt att inte Finansförbundet orkat kämpa vidare på den inslagna vägen.

Det tar tid att byta löneparadigm och viljan att bygga ett förtroende måste finnas på båda sidor. Nu finns det bara förlorare och en lång uppförsbacke framåt.

Ansvar på liv och död?

Igår var en av de största nyheterna i nästan alla medier att två chefer i Krokoms kommun blivit åtalade för att  förorsakat en medarbetares självmord, genom att inte tillräckligt kraftigt ha agerat mot mobbing på arbetsplatsen.

Jag tror att vi var många chefer som fick en klump i magen av den nyheten. Själv har jag inte kunnat släppa tanken.

Under årens lopp har det inträffat att chefer har blivit åtalade och i något fall också fällda för vållande till dödsfall på arbetsplatser, men det har alltid handlat om brister i den fysiska arbetsmiljön som orsakat att en medarbetare mist livet. Men fallet i Jämtland är något helt annat. Åklagaren hävdar där dels att den psykosociala arbetsmiljön kan pekas ut som direkt orsak till medarbetarens död och dels att de två utpekade cheferna är direkt ansvariga och borde gjort mer.

Jag tänker inte kommentera det aktuella fallet. Jag har ingen kunskap utöver vad jag läst i tidningar och sett på TV och har ingen uppfattning om fel och rätt. Men för mig sätter detta strålkastarljuset på chefers ansvar och många gånger svåra uppgifter.

Under de nära trettio år som jag arbetat som chef har jag mött många svåra situationer. Medarbetare som stulit och ljugit, medarbetare som insjuknat i akut psykos på arbetsplatsen, knivhot och slagsmål, och det som gör mest ont att tänka på, en medarbetare som blev mördad i sitt hem. Dessutom konflikter inom arbetsgruppen, dåliga relationer mellan chef och medarbetare och mobbing av enskilda. Allt detta har hänt, och händer på arbetsplatser runt om i Sverige.

Jag har vid varje tillfälle gjort mitt bästa som chef, agerat med den enskildes, gruppens och verksamhetens bästa för ögonen. Jag har följt lagar och förordningar efter bästa förmåga och försökt vara mänsklig och empatisk. Men jag har också blivit tvungen att ge tuffa besked, att göra medarbetare ledsna och besvikna, att ta ställning i konflikter och lämna över ansvaret för problem som jag inte kunnat lösa till företagshälsovård och sociala myndigheter.

Chefer kan bara ta ansvar för det som händer på jobbet eller i direkt samband med det enligt lag och regelverk. Men under mina trettio år kunde jag se en utveckling där man som chef i allt högre grad gjordes delaktig i skeenden utanför arbetsplatsen och fick fungera som rådgivare och stöd till medarbetare också i rent privata och personliga frågor. Det är mänskligt och ganska naturligt men leder till att chefer görs ansvariga för förhållanden som varken har sitt ursprung  eller orsak i arbetsmiljön, och därför ligger utanför deras kontroll.

Jobbet är en viktig del av de flesta människors liv och vi tillbringar mycket tid med våra arbetskamrater och chefer.  Men större delen av våra liv lever vi utanför arbetsplatsen. Jag har inga problem med att chefen ska ta ansvar för arbetsmiljön, såväl den fysiska som den psykosociala. Men den fråga jag ställer mig är: Kan verkligen en chef ta ansvar för de svåra och tunga psykiska processer som leder till att en olycklig människa bestämmer sig för att ta sitt eget liv? Kan vi ta ansvar för våra medarbetares hela liv?