Ledarskapets roll i en AI-driven framtid?

/1 Kommentar/i , , , , /av

I takt med den snabba teknologiska utvecklingen och automatiseringen av arbetsuppgifter står företag och organisationer inför nya utmaningar. Frågor om effektivitet, produktivitet och lönsamhet står högt på agendan, men samtidigt ställs krav på att ta ansvar för medarbetarnas välbefinnande och utveckling. En viktig faktor i detta sammanhang är ledarskapet. Ett gott ledarskap kan spela en avgörande roll för att hantera konsekvenserna av automatiseringen och robotiseringen och skapa en positiv arbetsmiljö som främjar medarbetarnas engagemang och produktivitet.

Det första steget i att hantera automatiseringens och robotiseringens konsekvenser är att förstå dess påverkan på arbetsmarknaden. Automatisering och robotisering leder till att vissa uppgifter blir överflödiga eller automatiserade, vilket kan leda till att anställda förlorar sina jobb. Samtidigt skapas nya möjligheter i andra sektorer och branscher där behovet av specialiserade kunskaper och färdigheter ökar. En viktig uppgift för ledarskapet är därför att se till att medarbetarna får rätt utbildning och kompetensutveckling för att kunna möta arbetsmarknadens behov.

En annan effekt av automatisering och robotisering är att vissa arbetsuppgifter blir mindre krävande och mer repetitiva, vilket kan leda till att medarbetarna tappar motivation och engagemang. Ledarskapet har här en viktig roll i att skapa en positiv arbetsmiljö där medarbetarna känner sig delaktiga och motiverade. Det kan handla om att skapa tydliga mål och visioner, ge feedback och uppmuntran, samt främja ett gott samarbete och öppen kommunikation.

Vidare kan ledarskapet spela en avgörande roll i att skapa en kultur av ständig förbättring och innovation. Genom att uppmuntra till kreativitet och innovation kan ledarskapet öka företagets konkurrenskraft och samtidigt skapa nya jobb……………………………………….

Tycker du att denna text som du precis har läst är välskriven och intressant?

Texten är automatiskt genererad av OpenAI:s chatbot GPT-4 utifrån två begärda uppgifter. ”Hur påverkar ett gott ledarskap automatiseringens- och robotiseringens konsekvenser? Svara i form av bloggformat.” och ”Fortsätt att reflektera.”. Det tog mig någon minut att formulera uppgiften och att be GPT-4 om hjälp. Svaret kom på några sekunder och det fick mig verkligen att börja fundera? Vart är vi egentligen på väg? Vågar vi fråga AI-chatboten? Kan vi och ska vi lita på dess svar?

IT-branschen förutspår att 2023 kommer att bli året då AI kommer att integreras i en mängd olika tjänster och produktionssystem, vilket innebär att många medarbetare och chefer i det svenska näringslivet kommer att använda sig av AI, oavsett om de är medvetna om det eller inte.

Är samhället verkligen förberett på AI-teknologins snabba utvecklingstakt? Å ena sidan kan AI-teknologin erbjuda nya möjligheter och effektivisera arbetsprocesser på ett sätt som kan bidra till ökad produktivitet och innovation. Å andra sidan finns det också en oro för hur teknologin kan påverka arbetsmarknaden, de anställda och till och med vår civilisation.

För några dagar sedan krävde ett tusental AI- och Tech experter, bland dem Elon Musk och Steve Wozniak, i ett öppet brev ett halvårs paus i AI-utvecklingen, på grund av risken över att mänskligheten tappar kontrollen över utvecklingen. I stället för att pausa utvecklingen så efterlyste AI expertorganisationen Dair Institute några dagar därefter regleringar som säkerställer transparens och ställer hårda krav på företagen som utvecklar de nya AI-systemen. Det finns alltså en stor oenighet idag bland experter om hur snabbt vi bör gå fram.

Hur ska då chefer och organisationer veta hur de ska agera idag och framåt?

Svaren på detta har vi inte men att chefer och ledare måste hantera många av de frågor som nu väcks i AI-utvecklingens spår är det ingen tvekan om. Vi kan också vara säkra på att ett klokt ledarskap kommer att vara fundamentalt viktigt redan idag och framåt i tiden!

 

 

Har märket spelat ut sin roll?

/0 Kommentarer/i , , , , /av

Sent i fredags förra veckan kom nyheten att avtal tecknats av arbetsmarknadsparterna inom industrin och att märket därmed satts i avtalsrörelsen. Märket denna gång är avtal om två år med en total kostnadsram om 7,4 procent fördelat med 4,1 procent år ett och 3,3 procent år två.

I mer än ett kvarts decennium har märket varit tongivande på den svenska arbetsmarknaden. Ändå, (eller kanske just därför?), ökar andelen anställda för vilka lönerna sätts helt individuellt, enbart på lokal nivå och utan central inblandning. Nästan en miljon anställda, över en fjärdedel av alla som jobbar på svensk arbetsmarknad, har sådana löneavtal, som Medlingsinstitutet kallar för Avtalskonstruktion 1 i den indelning myndigheten gör efter vilken nivå förhandlingarna sker när löneutrymmet ska bestämmas och graden av individuellt inflytande vid lönesättningen. Ser vi enbart på tjänstemän är det tre av tio i privat sektor och åtta av tio i offentlig sektor där lönerna sägs sättas antingen av de lokala parterna eller i samtal mellan chef och medarbetare, eller med chef och chefens chef, utan någon central part lägger sig i.

Men hur frånvarande är den centrala inblandningen? Egentligen? Medlingsinstitutet har i sina rapporter visat att märket i stort sett har inflytande på hela den del av arbetsmarknaden som omfattas av kollektivavtal, genom att påverkan ”sker genom skrivningar i förhandlingsordningsavtal och genom parternas samordning och samverkan. En tydlig hållning från Medlingsinstitutet har troligen också bidragit till att upprätthålla märkets normerande roll.” Så det stämmer inte riktigt att cheferna i och för den fjärdedel som jobbar på den svenska arbetsmarknaden som har Avtalskonstruktion 1 kan sätta löner och få sina egna löner satta utan att snegla på märket.

Det enda som kan höja reallönerna på sikt är en ökad produktivitet. Ju mer effektivt företag och organisationer använder sina resurser när de producerar varor och tjänster, desto högre produktivitet och desto högre lönebetalningsförmåga har de.

Vad är det då som säger att produktiviteten i den svenska ekonomin gynnas mest av att löneökningarna för de allra flesta på arbetsmarknaden i genomsnitt kommer att ligga kring detta märke två år framåt? Inte mycket, inte mycket alls.

En ökad produktivitetsutveckling gynnas mest av avtal där löneutrymmet formas på företags- eller organisationsnivå, som fokuserar på verksamhetens behov och begränsningar, och på hur chefer och medarbetare bäst kan bidra. Sådana löneavtal ger mycket bättre förutsättningar att verksamheterna bäst ska kunna använda de resurser de redan har eller väljer att skaffa sig, än ett centralt avtalat märke.

Dags att släcka för att tända hopp

/0 Kommentarer/i , , , , /av

För att möta klimatkrisen behöver samhället ställa om nu. Omställningen förutsätter omfattande, kostsamma investeringar och genomgripande förändringar, både i enskilda verksamheter och på samhällsnivå. För att uppmärksamma detta genomförs för 17:e året i rad kampanjen Earth Hour, i regi av Världsnaturfonden WWF. Klockan 20.30 på lördag 25 mars uppmanas alla människor i världen att släcka ljuset under en timmas tid för att rikta ljuset på behovet av omställning.

Earth Hour är ingen kampanj för att spara energi utan en manifestation som syftar till att skicka en stark signal till världens ledare och beslutsfattare att agera och ta klimathotet på allvar.

Även om det finns mycket som är dystert och oroande i vår tid så finns det också anledning att känna hopp. Framtiden är inte förutbestämd utan våra beslut och val spelar fortfarande en avgörande roll. Vi kan se i Ledarnas undersökningar att andelen chefer som svarar att hållbarhetsfrågor ingår i deras uppdrag har ökat över tid. Alltfler företagsledningar inser också att omställningen till en verkligt hållbar verksamhet är nödvändig för den som vill vara konkurrenskraftig på framtidens marknad. Allt fler företag ställer om sin verksamhet och arbetar aktivt med att minska sina utsläpp. Tekniken finns och utvecklas ständigt. I stort sett alla lösningar som krävs för en fossilfri värld har vi tekniska lösningar för.

Världen behöver inte mer mörker. Så låt oss släcka en timme för att tända hopp och framtidstro.

 

Chefers utvecklingsmiljö – ett bortglömt fält

/0 Kommentarer/i , , , , , , /av

Vikten av återkommande kompetensutveckling och integrerat lärande under hela arbetslivet blir ännu viktigare när vi förväntas arbeta allt längre upp i åldrarna, samtidigt som många arbeten går i graven och nya tillkommer på grund av teknikutveckling och hög förändringstakt.

Företag och organisationer står inför stora utmaningar att klara kompetensförsörjningen och det blir alltmer angeläget för både medarbetare och chefer att klara av omställningen för att fortsatt vara anställningsbara oavsett ålder. Kompetensbristen riskerar att hämma verksamhetsutvecklingen och hota konkurrenskraften. Att en god arbetsmiljö och möjlighet till kompetensutveckling är avgörande för att säkerställa kompetensförsörjningen, framgår också av Regeringens arbetsmiljöstrategi 2021–2025.

Enligt Word Economic Forums rapport,  The Future of Jobs Report 2020, uppskattar företagen att cirka 40 procent av medarbetarna behöver omskolas upp till sex månaders tid för att klara av nya arbeten och hela 94 procent av företagsledare förväntar sig att medarbetarna lär sig nya kunskaper på jobbet. Det kräver både praktiska förutsättningar och ett klimat som uppmuntrar lärande.

I praktiken är det chefer som är avgörande för både ett åldersmedvetet ledarskap, som syftar till att äldre medarbetare ska kunna fortsätta vara yrkesverksamma högre upp i åldrarna; och medarbetares möjlighet till kontinuerlig kompetensutveckling för att klara de förändringar som sker. Men ytterst sällan beskrivs chefers egna möjligheter eller förutsättningar.

Av Ledarnas rapport Ålderism utestänger chefstalanger framgår att det är mycket ovanligt med åtgärder på arbetsplatserna som underlättar att arbeta längre upp i åldrarna. Och åtgärder som riktar sig till chefer är om möjligt ännu mer sällsynta.

När det gäller chefers egen kompetensutveckling visar Ledarnas undersökning ”Att vara chef” från 2019, att endast fyra av tio chefer uppger att de får tillräckligt stöd för sin egen utveckling/utbildning i sina organisationer.

Chefers möjligheter till lärande och utveckling i arbetslivet visar sig vara ett förvånansvärt outforskat fält. Detta blev synliggjort när Linköpings universitet, på Ledarnas uppdrag, sammanställt en kunskapsöversikt över chefers utvecklingsmiljöer (HELIX Rapport 21:005). De frågor vi ville ha besvarade var 1) Hur kan chefers utvecklingsmiljö bidra till deras egen hållbarhet? 2) Finns det vetenskapliga belägg för att chefens utvecklingsmiljö och hållbarhet gynnar deras ledarskap och verksamhetens resultat?

Området som vi kallar chefers utvecklingsmiljö är relativt nytt, varför forskarna i sitt arbete valt att utgå dels från lärande, dels från möjligheter till karriärutveckling för chefer.

I rapporten konstaterar forskarna att det finns stora kunskapsluckor inom fältet då ytterst få studier undersökt chefers möjligheter till utveckling och vilken betydelse det har för deras hållbarhet. Endast 16 studier bedömdes ha tillräcklig kvalitet och relevans för att ingå i kunskapsöversikten. Därmed är det svårt att fastslå att en god utvecklingsmiljö skapar hållbarhet hos chefer eftersom det råder brist på vetenskapligt underlag. Forskarna konstaterar dock att det finns en koppling som behöver undersökas ytterligare. Vår förhoppning är att kunskapsöversikten väcker intresse hos andra forskare för att få ytterligare kunskap om chefers utvecklingsmiljö och hur den påverkar chefer och verksamheter.

Tills vi får mer kunskap kring chefers utvecklingsmiljö hoppas jag att arbetsgivare ska uppmuntran, belöna och inte minst skapa förutsättningar så att du som chef kan avsätta tid och engagemang för din egen kompetensutveckling.

Hur ser din egen utvecklingsmiljö ut?