Ledarna som är vår framtid

Signalerna är idag höga och finns överallt: Vi måste rekrytera den bästa kompetensen till våra verksamheter, vi måste skapa en företagskultur och utöva ett ledarskap som skapar de bästa förutsättningarna för våra medarbetare så de vill stanna kvar och vara sitt allra bästa jag – hur ska vi annars vara konkurrenskraftiga?

Förutsättningarna att utöva ledarskap är olika beroende på verksamhet och sektor, men det som efterfrågas har också mycket gemensamt.

Ledare som visar mod, som leder framtidsinriktat utifrån en vision om hållbar utveckling. Som visar ett transparent och inkluderande ledarskap och skapar resultat genom utveckling av medarbetarnas potential. Att distribuera makt och skapa motivation och engagemang hos medarbetarna är inte längre ett val utan en överlevnadsfråga. Oavsett bransch.

Samtidigt tänker fortfarande nio av tio på en medelålders vit man när de tänker på en chef, visar en ny undersökning som Ledarna gjort.

Därför har vi utsett Framtidens kvinnliga ledare 2018. För det betyder att det finns en lista på 75 grymma chefer som bryter chefsnormen.

Vi i juryn för Framtidens kvinnliga ledare letar efter chefer som är förändringsagenter genom sitt ledarskap. Som på riktigt omsätter det vi vet krävs i vår globala, digitala och snabbföränderliga värld.

Och här är de. 75 stycken som är granskade och valda utifrån kriterierna kompetens, resultat och potential.  Så varsågod. Anlita dem i relevanta sammanhang, rekrytera dem, inspireras och lär av dem. De är vår framtid. Utmaningen för arbetsgivarna är att behålla dem.

(Vår finansminister Magdalena Andersson, som delade ut första priset till årets vinnare Ishtar Touailat, innovationschef på Tieto, var mycket imponerad av kompetensen i rummet och påtalade privilegiet att få vara på plats. Det är förståeligt – för om alla tar chansen att se chefskompetens på annat sätt än en vit medelålders man kommer Sveriges BNP helt enkelt att stiga.)

 

 

Hamburgare, sugrör eller jonglör

Jag saknar verktyg. Så säger många chefer jag möter på kurser och i coachsamtal. Verktyg för att hantera utmaningarna i chefsrollen. Verktyg som tillgodoser både verksamhetens och medarbetarnas behov. Som fungerar i vardagen, inte endast på kurs.

Enligt en ny rapport från SACO är det gränslösa arbetssättet speciellt utmärkande för chefer och en av konsekvenserna är ökad ohälsa. 7 av 10 av de tillfrågade cheferna säger att de har ett psykiskt ansträngande arbete eller en hög arbetsbelastning. Vilken blir chefens roll med så stora krav på tillgänglighet att det är svårt att skilja på vad som är arbetstid och ledighet? Utrymmet för återhämtning räcker inte vilket är avgörande för att skapa ett hållbart arbetsliv och en hållbar chefsroll. Om kraven på tillgänglighet alltmer närmar sig larmcentralens 24-7 – finns det verktyg som hanterar en sådan verklighet?

Ny teknik skapar fantastiska möjligheter för verksamheter och innebär samtidigt stora risker för människor. Inte minst chefer. Mejlkorgen fylls även på kvällar och helger och kollar du inte mejl regelbundet så blir den snabbt ohanterlig. Utgångspunkten för alla chefsuppdrag är att leverera idag och samtidigt säkerställa att verksamheten finns kvar imorgon. Det har egentligen inte ändrats de senaste sjuttio eller för den delen hundra åren men som du vet har förändringar skett i omvärlden. Därför ser chefers utmaningar annorlunda ut idag jämfört med på nittonhundratalet. Med nya utmaningar följer också behovet av nya verktyg.

En vanlig metafor för hur chefer upplever sina utmaningar är hamburgaren. Att chefen känner sig klämd eller upplever press mellan de ofta oförenliga kraven från ledningen och de signaler som kommer från medarbetarna. Eller motstridiga signaler från politiker eller styrelse respektive från verksamheten. I en sådan chefsroll behövs verktyg som bidrar till att minska pressen. Som dämpar stötarna eller håller emot – för att realisera verksamhetens planer.

Är metaforen relevant även idag? Kanske ger den inte tillräcklig vägledning för att hantera signaler som kommer från alla möjliga och omöjliga håll. Signaler inte bara från ledning och medarbetare utan från kunder, brukare, leverantörer, medborgare och andra intressenter. Deras fingertoppar är direkt kopplade till din verksamhet genom sociala medier och snabba informationskanaler. Signalerna är mångtydiga och motstridiga.

Härom veckan mötte jag två chefer från helt olika verksamheter. Den ene beskrev att chefens roll lätt blir som ett sugrör: att det inte finns tillräckligt med tid för att kunna ta till sig alla de perspektiv och den kompetens från medarbetarna som verksamheten behöver. Så istället fick hen flera begränsade bilder av verksamheten och dess utmaningar, sugröret ger ju på sin höjd ett snävt perspektiv. Den andre beskrev sin roll som jonglören vars roll är att få alla tallrikar snurra lagom mycket för att ingen ska ramla ner i golvet. Jonglören kan inte hålla fast i eller bära tallrikarna utan måste skapa förutsättningar för tallrikarnas rörelse.

Bilden av jonglören var intressant tyckte jag, även om det är lätt att fastna i metaforer. Chefens roll är onekligen mer komplex än jonglörens. Det går inte bara att skapa förutsättningar för att enskilda individer ska kunna utföra sitt arbete. Utan du behöver samtidigt skapa förutsättningar för gruppen som en del av en kultur och ett system. Detta med en ständigt föränderlig omvärld.

Ett par artiklar fick mig att fundera några extra varv. De beskriver verktyg som chefer kan använda för att hantera dagens och morgondagens utmaningar:

Ett verktyg du kan använda är:

Håller du med? Vilka verktyg använder du? Vilka tips har du till andra chefer?

 

 

 

 

 

 

Fyra enkla sätt att sabba mötet

Som chef  ägnar du en stor del av din tid att delta i möten, eller som många skulle uttrycka det, ”sitta i möten”. Olika typer av gruppbaserade arbetssätt ökar stadigt och det ”tvärfunktionella projektet” är en av de vanligaste lösningarna på att integrera kunskap och fatta beslut. Sverige ligger i topp som ett av de mest ”gruppintensiva” länderna i världen och många grupper som arbetar tillsammans, många möten. Studier indikerar att ca 30 procent av arbetstiden för tjänstemän läggs på möten, för chefer ofta något eller mycket större del av tiden.

Om dåliga möten har det pratats och skrivits en del om under de senaste åren, detta i takt med att mötesfrekvensen ökat vilket kostar miljarder. Flera olika studier visar också sorliga resultat för hur möten upplevs. Hälften av mötesdeltagare uppfattar mötestiden som ineffektiv och ungefär hälften av alla möten saknar tydligt syfte och mål.

Mötesmarodören

Hur kan något som vi gör så ofta upplevas som svårt och problematiskt? Varför finner vi oss i dåliga möten? Det finns flera förklaringar till det men först ett tips – här är fyra enkla sätt att sabba vilket möte som helst.

  1. Kom försent
    Låt de andra vänta på att du ska komma, hoppas att mötesledare inte startar mötet på utsatt tid utan väntar in dig. Det sänder signaler till de andra om att deras tid inte är viktig och det här mötet är faktiskt inte viktigt heller, så vad gör vi här? Sluta inte heller på utsatt tid utan dra över tiden utan att kommentera detta.
  1. ”Pilla” med mobilen
    Läs mejl, kolla sociala medier, scrolla och swajpa medan andra pratar. Om du är riktigt ute efter att sabba så svarar du faktiskt i telefonen når någon ringer. Gärna med kommentaren, du jag sitter i möte kan jag ringa upp dig senare!
  1. Prata om ovidkommande saker
    Ha ingen agenda eller följ inte agendan, börja bara prata rakt ut, gärna om jobbrelaterat snack men inte det specifika som mötet ska eller bör handla om. Se också till att skapa osäkerhet kring vilka beslut som fattas. Var så otydlig du bara kan!
  1. Bjud in brett
    Bjud in många till mötet med orden ”det vore bra om du var med på det här mötet” vilket indikerar att det är oklart varför just den inbjudna är med och vad hen ska bidra med.

Framgångsreceptet är naturligtvis att göra det motsatta. Varför gör vi då inte det? Mötet är ett mikrokosmos av organisationskulturen. Formella och informella strukturer möts. För att en grupp ska fungera riktigt bra tillsammans krävs trygghet, trygghet skapar genom tydlighet. Ofta har vi ju möten inte bara med våra närmaste kollegor utan andra personer vi inte känner alls eller lika väl. I möten omsätts trygghet till tydliga mål med mötet, tydliga ramar, när börjar och slutar mötet, tydlighet kring vilka som är där och varför samt den sociala miljön, andra deltagares beteende. Vem styr ditt beteende, ja naturligtvis du själv.  I tipsen ovan för att sabba mötet är just otydlighet och hanteringen av sociala relationer det som tar tar alldeles för stor plats, då blir uppgiftsfokus mindre, och mötet ineffektivt och dåligt.

Vad kan chefen göra?

Ofta måste du som chef vara tydligare än du tror, det gäller även i mötesledning. Trots att svenskt arbetsliv är så mötesintensivt har endast en mindre andel utbildning i hur man leder eller deltar i möten. För bra möten handlar inte bara om att passivt ”sitta i möten”, det handlar om att aktivt delta, fråga när du inte förstår eller tror att en punkt måste fördjupas, påminna om ramar och tider, säga till varandra när vi kommer försent och pillar med mobilen.  I organisationer med spelregler för möten upplevs mötestiden som mer effektivt använd.

Glöm inte heller att du har viktiga variabler som tiden och rummet. En kort paus, möbleringen, ändrade platser, stå och gå möten har alla omedelbar effekt på innehållet. Och sist men inte minst, utvärdera mötet, lägg några minuter på slutet, hur var mötet? Uppnådde vi målet, vilka beslut togs, gav mötet energi?

Möten ställer krav, de ska de göra, jag är säker på att med bättre möten skulle vi få färre möten, av två anledningar. Det kräver mera, möten är inget man ”sitter i” vilket betyder att vi nog tänker oss för innan vi kallar till ett möte. Mycket kan lösas utan ett formellt möte samt att effektfulla möten med största sannolikhet leder till att vi löser viktiga problem, fattar tydliga beslut och får den information vi behöver.

En svensk friskolekoncern har fem principer för lärande vilket går ut på att barnen alltid ska sträva efter att vara: Aktiva, samarbetsvilliga, positiva, förberedda och punktliga. Det är också allt som krävs för att få till bra möten med en trygg möteskultur. Klarar barnen det, klarar vi det!

Vi måste prata om Benny

För ett par veckor sedan kom den tragiska nyheten att chefen för Kulturhuset Stadsteatern hade tagit sitt liv. Benny Fredriksson avgick i höstas efter vad som kan betraktas som ett mediedrev mot honom för hans, som vissa hävdade, dåliga ledarskap. Jag vet ingenting om Benny Fredrikssons ledarskap mer än det jag kunnat läsa i media och detta är inget försvar för Benny Fredriksson. Däremot är den ett upprop till alla som är chef över chefer att ta ett mycket större ansvar för ditt ledarskap, i form av det stöd och den trygghet du ger till de du leder.

Det verkar finnas en utbredd föreställning om att chefer själva inte behöver någon chef och att få stöd från. Chefer ska på sin höjd styras och stödjas genom att bedömas utifrån ett ensidigt resultatfokus. Alltför många chefer vittnar om en dålig relation och bristande stöd från sin egen chef, otydliga uppdrag och bristande kommunikation som tar sig uttryck i att det går för lång tid mellan samtal och avstämningar och att chefens chef abdikerar från svårare frågor kring konflikter och dilemman (”hen vill inte höra det”). Ju högre upp i chefshierarkin man kommer desto värre tycks det bli.

Myten om chefen och ledarskapet

Vad beror detta på? Det tycks lätt att styras av både egna och andras mer eller mindre schablonmässiga och ensidiga bilder och förväntningar kring chefsrollen, inte sällan kopplade till en allt för förenklad och reducerad föreställning kring vad en organisation är. Är det någon kategori av arbetstagare som behöver stöd är det ju chefer med sitt viktiga och ofta komplexa uppdrag med personalansvar och resultatansvar. Men myten om chefs- och ledarskapet är stark och utbredd, många studier visar det, inte minst Mats Alvesson, professor i företagsekonomi vid Lunds Universitet. I en studie intervjuade de chefer om vad de gör. De framhöll sitt ledarskap: jobba med företags­kulturer, strategiska frågor, få folk att växa med mera. Närmare studier visade att de mest satt i ­möten och höll på med administration: budgetar, it-system, ekonomirapportering, personalplanering med mera. Det är inget fel med det, problemet uppstår när myterna krockar med verkligheten.

Dagens organisationer och dess ledarskap härstammar ur den industriella revolutionen. Det var en tid när verksamheter var förutsägbara och stabila till sin karaktär, de kunde överblickas, styras och kontrolleras uppifrån av ledning och chefer. Detta är ju naturligtvis till viss del sant även idag, men inte enbart. Organisationer är också levande system med en hög grad av komplexitet och oförutsägbarhet. De innehåller en mängd relationer, kopplingar och samband som är svårt för den enskilde att överblicka eller styra. Där pågår ett stort antal olika processer och interaktioner samtidigt där nya situationer och behov uppstår som direkt eller indirekt påverkar både helheten och olika delar. Därav vikten av allt tätare samtal och avstämningar mellan chef och medarbetare och naturligtvis mellan chef och chef.

I fallet Benny Fredriksson skriver Inga-Britt Ahlenius i DN om vikten av en professionell styrelse när det blåser hårt kring en vd. ”Styrelsen borde antingen ställt sig bakom sin vd, som ju utsetts av styrelsen, försvarat honom och formulerat just de omdömen som presenterats efter hans död. Om hans begåvning, om hans nyskapande förmåga, om hans stora betydelse för Stadsteaterns framgång. Tagit strid för honom, han var ju styrelsens man, styrelsen hade ju själv utsett honom. Eller så borde de ha avgått tillsammans med honom för att markera sitt ansvar för de problem som identifierats i ledningen av Kulturhuset Stadsteatern och i teaterns kultur”. Ahlenius ger uttryck för behovet av ett gemensamt ansvarstagande och problemlösande och att ingen chef oavsett nivå ska behöva stå själv, framför allt inte när det blåser.

 Fyra tips om du är chefer över chefer:

  • Avsätt tid för regelbundna och täta avstämningsmöten, sätt agendan tillsammans så är ni säkra på att det som är viktigt för båda parter ges utrymme.
  • Ägna lika mycket tid åt att prata om chefens ledarskap för hens medarbetare som att prata om resultat och prestation.
  • Återkom regelbundet till uppdraget, har det förändrat sig? Använd gärna vår checklista för uppdragsdialog.
  • Fråga hur ditt stöd fungerar. Be om återkoppling.

Gör vad du kan, med det du har, där du är!

Jag skulle kunna berätta att världen inom kort når klimatmålet om max 1,5 graders global uppvärmning.  Att den pågående torkan i Afrika orsakad av klimatförändringarna hotar att kosta 20 miljoner människor livet, att vissa platser i Arktis varit 20 grader varmare denna vinter. Men det hjälper nog inte, kanske skulle du på sin höjda kväva en gäspning? Vi är alla trötta på att tala om klimatförändringarna. Dessa ständiga larm och domedagsprofetior har inte hjälpt oss att förhindra klimatförändringarna i någon större utsträckning hittills.  Ofta känner vi istället skuld eller handlingsförlamning, vad kan jag göra? Systemfelen åläggs den enskilda individen att förändra. Inte flyga, minska konsumtionen, sluta äta kött, avfallssortera våra förpackningar. Tråkigt, tröttsamt och trivialt samtidigt som de avgörande effekterna uteblir.

Kloka chefer med affärsfokus gör skillnad

Samtidigt börjar allt fler verksamheter ledda av kloka chefer med affärsfokus på allvar jobba med att fasa ut fossila bränslen, ställa om produktion och produkter, tänka cirkulärt, sälja tjänster istället för produkter ofta med goda effekter, större besparingar och ökad omsättning. Den andra sida av klimatförändringarna är ju nämligen fylld av möjligheter som innovation och utveckling, nya kunder, nya produkter, besparingar, stolta medarbetare och ett attraktivt arbetsgivarvarumärke – så låt oss prata om det istället.

Häromdagen höll jag och en kollega kursen ”Så utvecklar du din verksamhet”. I konferensrummet bredvid pågick en konferens i regi av Länsstyrelsen. Jag uppmärksammade omedelbart att delar av rummet var pyntade med stora kuber föreställande de globala målen, Agenda 2030. Jag blev genast intresserad. Konferensen hette ”Sveriges Miljömål och Agenda 2030, drivkraft för tillväxt och utveckling”. Jag lyckades få tag i ett program och en deltagarlista. Konferensen vände sig till personer i ledande positioner från näringsliv och offentlig verksamhet läste jag. Nu är jag på väg att övertala min kollega att ensam hålla kurs så jag kan slinka in i lokalen bredvid istället och lyssna på intressanta föreläsningar med titlar som ”Att skapa en hållbar framtid, vår tid stora ledarskapsutmaning”, ”Grön tillväxt bra för företagens konkurrenskraft” och ”Ledarskapet betydelse för ett framgångsrikt hållbarhetsarbete”. Min kollega tittar klentroget på mig när jag mumlar – Vilken möjlighet, kan vi inte bara krascha deras konferens? För det är ju det här verksamhetsutveckling verkligen handlar om! För några ögonblick drömmer jag mig bort och ser en alternativ kursdag ta form där Sveriges miljömål och Agenda 2030 är ramen för all verksamhetsutveckling oavsett bransch.  Alla kommer för vi har insett att vi inte kan fortsätta med ”business as usual” för det är inte bra för affären, varumärket och samhället.

Earth Hour året runt

På lördag sker den årliga miljömanifestationen Earth Hour då vi uppmanas släcka ljuset i en gemensam global manifestation för att uppmana makthavarna att ta krafttag för klimatet. Vilka är makthavare? Chefer naturligtvis, så vad tänker du göra för klimatet? Earth Hour i all ära men det är naturligtvis hur vi utvecklar och förändrar våra verksamheter som är avgörande. I värsta fall blir manifestationer och prat en ursäkt för att handla, pratet ersätter handlingen. Eller just för att vi pratar så mycket om våra utsläpp kan vi fortsätta släppa ut och miljöförstöra. Oavsett chefsnivå och bransch måste du göra någonting – gör vad du kan, med det du har, där du är! Vi kan inte längre utveckla våra verksamheter på sätt som har negativ påverkan på miljö och människa.

  • Använd, adressera och integrera Agenda 2030 i verksamheten. Jobba för att Agenda 2030 förstås av dina medarbetare och vilka effekter och påverkan den egna verksamheten har.
  • All utveckling från strategi till beteenden ska bidra till att CO2-utsläpp från verksamheten, direkt och indirekt gå mot nollutsläpp senast år 2045.
  • Verksamhetsutveckling måste ske nära medarbetarna för de är närmast kunder och brukare, får mest idéer och ser behov tidigt. Använd dem.
  • Tänk tvärtom, hur kan jag miljöförstöra så mycket som möjligt, gör sedan tvärtom.

 

 

En makttrampolin för chefer

Jag har just avslutat ett energigivande möte med Sveriges kommande makthavare. Var och hur just deras makt kommer utövas vet jag inte än, men de är alla deltagare i utvecklingsprogrammet Makttrampolinen.

Att bejaka lusten och viljan till makt är första steget till att ta ansvar. I landet Lagom är det många chefer som tycker att makt är ett fult ord och som hellre pratar om ett mandat, en vilja att påverka eller att chefer ska stå mitt i gruppen av medarbetare och leda från samma position. Men att förstå att du som chef har makt, är en förutsättning för att använda den med eftertanke och god vilja.

Inom Makttrampolinen arbetar man med det personliga mötet. Att lära sig av andras berättelser och att utveckla sig själv med andras framgång – och misslyckanden – som klangbotten. Vid detta mötet pratade vi en del om det nya ledarskapet och vilka krav som i allt högre grad ställs på chefer nu, och i framtiden. Flera deltagare, alla ganska unga och de flesta redan i en ledarposition, berättade om hur de upplever sig sitta fast i gamla strukturer och normer om hur chefer ska vara och hur uppdragen är utformade. Det finns en tröghet som förlamar utvecklingen av ledarskapet och dess villkor, och som hindrar unga engagerade chefer att utveckla sin fulla potential.

Framtidens chefer kan inte vara de expert-chefer som vi sett dominera så mycket av arbetsmarknaden under decennier. Ingenjörer som i kraft av en trettio år gammal utbildning fortfarande föredras som bolagschefer i teknikföretag, specialistutbildade läkare som helst av allt vill fortsätt operera ett par dagar i veckan och sköta ledarskapet för kliniken vid sidan om eller den lysande pedagogen som begravs i administrativa uppgifter på rektorsexpeditionen. Chefer som i första hand hämtar sitt mandat från kunskaper och expertis inom sakområdet.

Framtidens chefer är människor som vill leda, som kan se komplexiteten i samhället och på arbetsplatsen och som inte räds makten, utan använder den väl. Människor som vågar se utmaningen i att spegla sig själva i andra, att ge sig in på områden där de inte har den bästa expertkompetensen utan är villiga att ge den rollen till andra och som kan se att makt och gott ledarskap inte är varandras motsatser utan varandras förutsättningar. Deltagarna i Makttrampolinen har goda möjligheter att bli de cheferna.

 

 

Med jämställda storbolagsstyrelser i ryggen fortsätter arbetet för ett jämställt arbetsliv

Allbright rapporterar att de svenska storbolagen nu närmar sig målet för jämställdhet i sina styrelser. Nära 40 procent av ledamöterna förväntas vara kvinnor efter årets stämmor. Amanda Lundeteg konstaterar att målet nåtts på frivillig väg men att hotet om en lagstadgad kvotering varit det som fått fart på utvecklingen. Beviset för det, är att den positiva utvecklingen enbart återfinns i de stora bolagen, de som befunnit sig under ”hot”, medan jämställdheten i mindre bolag och framförallt i de flesta företagsledningar fortfarande står och stampar.

Så tyvärr är det inte läge för klang och jubel riktigt än.

Vi som anser att rekrytering ska ske på kompetens och inget annat, att Sveriges företag och offentliga verksamheter ska ha de bästa cheferna, oavsett om de heter Anders eller Stina (eller till och med Hassan) och att mångfald är det som bäst utvecklar en verksamhet – ja, vi får nog jobba på ett tag!

Jag gläder mig idag åt att en milstolpe i jämställdhetsarbetet har passerat. Kvotering har aldrig varit ett självändamål för Ledarna, utan ett sätt att skynda på en utveckling som gått, och går, mycket långsamt. Nu hoppas jag att de jämställda bolagsstyrelserna ska ställa krav på sina företag att uppnå balans också i ledningsgrupper och bland chefer.

Sverige behöver de bästa cheferna, för konkurrenskraft, för innovation och utveckling, och för en bra arbetsmiljö för alla. Därför kan vi inte luta oss tillbaka riktigt än. Så länge chefens chef fortfarande är en man i de flesta företag och rekrytering till chefsposter sker på andra grunder än kompetens finns det anledning att kämpa vidare.