Taggarkiv: innovation

Hjärnsläpp i Göteborg!

Björn, Gunnar, Måns och Bengt. Trevliga namn på trevliga män som ska bygga staden Göteborg under kommande år. Vem ska de bygga för? Får också Fatima, Pentti, Linda, Hassan och Oscar plats där?

I  Göteborg bygger  man upp en helt ny enhet för att hantera tillväxt och utveckling i rikets andra stad. Det är ett unikt tillfälle att tänka fritt och modigt och skapa en avdelning som åtminstone i någon mån speglar det samhälle man ska planera för. Ändå faller man i fällan att rekrytera fyra medelålders svenska män, som alla härstammar från Göteborg och alla är utbildade på Chalmers. En av dem har visserligen den djärva meriten att för tillfället arbeta i Eskilstuna, men längre än så sträcker sig inte modet. 

Som vanligt hävdar den som rekryterat att det handlar om kompetens och att att få kvinnor sökt. Låter egendomligt i mina öron eftersom det sedan många år finns en stor kvinnodominans bland arkitekter och planarkitekter på det kommunala området. Nej, jag tror helt enkelt att det är den gamla lika-söker-lika principen som slagit till.

Man kan också ställa sig frågan i vilken buske Göteborgs HR-avdelning valt att stoppa huvudet denna gången? Staden som på hemsidan stolt proklamerar att man ”försöker integrera jämställdhets och mångfaldsfrågorna i alla verksamheter.”

Mångfald i ledningsfunktioner har ett alldeles eget värde. Genom att bredda kompetensen får vi en kreativ och innovativ miljö med god chans till ett helhetstänkande. Men därutöver har politiskt styrda verksamheter ett särskilt ansvar att leva upp till de värderingar som är grundläggande i vårt samhälle. Det går inte att försvara att en grupp med så stort inflytande över medborgarnas framtid består av människor av samma kön, samma ålder och samma ursprung. Det är helt enkelt omodernt, gubbigt och farligt!

Och som Göteborgare skäms jag.

Bara internatskola räcker inte!

Vissa rubriker är så bra att man önskar att man skrivit dem själv. Som i dagens DI: Bra ledare fostras inte på internat.

Nej, och inte dåliga heller, skulle jag vilja tillägga.

Visst finns det stora problem kring den ”fostran” som vi tagit del av i media i de senaste dagarnas artiklar om Lundsberg, dit några av samhällets toppar skickar sina barn under de allra mest känsliga åren för att skapa nätverk till nytta för den framtida karriären. Allt enligt uråldrig brittisk modell. Komplett med pennalism, instängda unkna ritualer och feghet. Inga bra egenskaper att lära sig för den som tänker ägna sig åt ett modernt ledarskap.

Men det största bekymret är egentligen att alltför många av dagens och morgondagens ledare och chefer fostras i precis samma miljöer. En och annan internatskoleelev skulle man säkert kunna svälja, om övriga personer i ledningsgruppen haft andra erfarenheter och kunskaper. Fått sin utbildning på kommunala gymnasieskolan i Åtvidaberg, toppat med högskolan i Jönköping. Läst klassiska språk eller internationella relationer på Göteborgs universitet, eller rentav jobbat och läst på komvux för att man var för obstinat för den vanliga skolan.

Ledarskap lär du dig inte bara genom att umgås med gelikar. Ett gott ledarskap fodrar öppenhet och vidsynthet, förmåga att se och förstå människor med olika bakgrund och olika förutsättningar. Riktigt duktiga chefer kan få medarbetarna att prestera långt över vad de själv trodde var möjligt genom att se under ytan.

Toppcheferna i svenskt näringsliv är lika intill förblandning. Svenskfödda män med copy-paste utbildning från Handels eller KTH. Varken kvinnor, invandrare eller rullstolsburna göre sig besvär.

Internatskolor är en marginell företeelse i Sverige. Men de är en bra bild av den stenhårda likrikting som finns i näringslivets topp, till men för innovation, kreativitet och gott ledarskap.

Innovation genom att stänga in medarbetarna i en källare

Det har nu gått så lång tid sedan det hände att jag kan tänka på det utan att rodna av genans. Året var 1997.  Jag gick min första termin på Kaospiloterna i Århus och höll just på att lära mig förstå danska. Vi hade en undervisningsmodul som handlade om idéutveckling och fick lära oss en massa kreativa verktyg för att utveckla och implementera  idéer.  (Det här var långt innan man började använda ordet innovation. )

Det fiffiga med Kaospiloterna är att man hela tiden provar av de verktyg man lär sig i skarpt läge. Man kan ju inte lära sig att leda kreativa processer om man inte får testa det på någon. Vi hade därför en kund till vårt förfogande.  Det var Legos utvecklingsavdelning. So far so good.

Veckorna innan Lego skulle komma till Århus var det febril grupprocess på skolan. Nu skulle vi i en process utveckla den process som vi sedan skulle leda våra tilldelade Legomedarbetare igenom.

Min grupps koncept handlade om att ”viske tavlen ren” som man säger på danska. Att sudda bort allt som stod på tavlan, börja om på ett nytt vitt papper, glömma alla hinder och gamla sanningar för att utveckla helt nya idéer.

Dagen D kom. Vår grupp mötte upp Legomedarbetarna i vita overaller och ledde dem ner i en källare under en av Århus mer bohemiska barer. Legofolket fick också sätta på sig vita overaller, dörren låstes och så började vi processa. Jag minns inte i detalj vad vi gjorde men när vi kom upp ur källaren två dygn senare hade vi två nya Legokoncept att presentera i plenum.  Åtminstone ett av dem blev  senare  en produkt på marknaden och just nu kliver väl någon stackars pappa på en legobit tillhörande något av koncepten.

Feedbacken vi fick från vår Legogisslan var att de hade förväntat sig något mycket mer utspejsat av ett gäng Kaospilotstuderande än att bli instängda i en källare under en bar i Århus. Så all kredd till dem.

Man kan väl säga att den här metoden påminner lite om hur de flesta arbetsgrupper då och då beger sig ut på någon konferensanläggning för att kunna tänka utanför boxen och öppna upp för nya idéer. Men det är definitivt inte särskilt mycket open innovation*  över den.  Så don’t try this at home.

Klara Adolphson

*Open innovation är ett begrepp som enligt wikipedia ”myntades 2003 av Henry Chesbrough, professor på Center for open innovation vid University of California. Han definierar Open Innovation som ett medvetet in- och utflöde av kunskap för att accelerera intern innovation och att expandera marknader för externt användande av interna innovationer.”

Hejja rektorerna!

Ikväll är det Kompetensfestival på Rektorsakademien. Runt 250 rektorer och skolledare kommer och temat för kvällen är projektet Framtidskompetenser. Jag har blivit inbjuden att tala om vikten av ett innovativt ledarskap. Inbjuden är också Richard Gerver, som framgångsrikt jobbat med ledarskap inom den brittiska skolvärlden.

En av de viktiga framtidskompetenser som man lyfter fram i Rektorsakademiens projekt är normbrytande. Normbrytande är alltså en kompetens som skolbarnen av idag ska tränas i.

Är det inte fantastiskt?! Att vi har en skola i Sverige idag, där barnen ska uppmuntras att bryta normer!  Om det blev verklighet skulle ju mitt jobb med att vända upp och ned på tillväxthämmande föreställningar om kompetens, ledarskap och kön bli så otroligt mycket lättare.

Men hur sjutton ska det gå till? Hela det traditionella skolsystemet är ju uppbyggt utifrån att eleverna inte ska ifrågasätta. Och för att den moderna, slimmade skolan ska fungera måste eleverna anpassa sig, kunna fungera strömlinjeformade i grupp, vara lugna och tysta. Och snällt lära sig saker enligt logiken naivt barn vs. klok vuxen.

För visst är det så att skolans värld fortfarande ligger och balanserar på den där paradigmeggen mellan en traditionell och en postmodern syn på lärande?

Jag tänker att skolan rimligtvis kämpar med ungefär samma saker som alla andra institutioner idag. Att spana så långt in i framtiden som det går och samtidigt värna om det som redan fungerar och göra mer av det. Vad är det som säger att skolan skulle vara förskonad från komplexiteten i kunskapssamhället, bara för att man sysslar med kunskap?

Men vad krävs det för ledarskap för att få en gigantisk organisation som skolan att flytta sig? Vad ska jag säga till de här rektorerna och skolledarna ikväll, som kan få dem att se utmaningarna och våga göra förändringar inte bara av första, utan av andra ordningen? Förändringar som inte bara är förbättringar utan som förändrar hela systemet, så att det verkligen blir möjligt att på riktigt skapa normbrytande kompetenser hos eleverna?

Det fins ett citat av regissören Josef Fares som jag tycker är ett bra exempel på ett normbrytande ledarskap:

”Om någon frågar mig ”vad ska vi göra nu?” så vågar jag svara ”ingen aning!”.”

Att inte vara för snabb på svaret. Att våga befinna sig i okunskap. Att bjuda in organisationen, lärarna, eleverna och föräldrarna för att skapa det nya ihop. Det är att bryta normen för ledarskap, det är att innovera ledarskap och samtidigt att skapa förutsättningar för innovation i sin organisation.

Innovationsforskarna är överens om att radikal innovation bara kan skapas om man kan stå ut med att inte veta och orkar se sin egen inkompetens. Men ni hör ju själva, ”att våga befinna sig i okunskap”. Det är kanske inte det största fokuset i en kunskapsproducerande verksamhet. Det utmanar ju verkligen den traditionella bilden av rektorn/ledaren/läraren där yrkesidentiteten ofta är uppbyggd utifrån att jag har svaret. Att jag har en aning.

Att bryta den normen är tufft för en ledare. Kanske ännu tuffare för en lärare. Och vad ska kunderna/föräldrarna säga?

Ja, vad ska föräldrarna säga? Kanske säger de: Vi vill att våra barn ska bli ordentligt rustade av skolan för att skapa det bästa samhället att leva i. Ett samhälle där inga gamla sanningar ska styra, där alla har rätt till sin åsikt och där en rektor inte nödvändigtvis är en vit, heterosexuell, medelålders man som har alla svaren. Där kompetens kommer i nya former. Och där vi är förändringskompetenta nog att känna igen den nya kompetensen när den kliver in genom dörren.

Hejja, rektorerna, vi vet att det är tufft, men vi finns här för er!

Klara Adolphson

”Jag ser kompetent ut, alltså är jag kompetent”

En tydlig trend de senaste åren har varit det näst intill ohälsosamma konsumerandet, för att inte säga knarkandet, av tv-serieboxar. Jag gör det. Och jag känner många andra som gör det.

Man ser två avsnitt när barnen somnat, gör tjugo armhävningar, och så ger man sig själv tillåtelse att se ett avsnitt till innan man går och lägger sig.

Jag har först och främst knarkat Mad Men. Helt uppslukad har jag följt huvudpersonen Donald Draper från och till jobbet som creative director på Madison Avenue. Mad Men har allt. Iallafall om man som jag är intresserad av hur vi gör kön, ledarskap och innovationer i organisationer.

Jag förundras över hur denna skildring av en reklambyrå på Madison Avenue i New York på 60-talet kan påminna så mycket om dagens organisationer. Visst finns det stora skillnader, i alla fall på ytan. Det röks och dricks friskt på kontoret, racismen och sexismen är helt explicit, kvinnor och män hålls i princip helt åtskilda vad gäller roll och position, hemmafrun lever och frodas (eller i alla fall bilden av henne).

Ledarskapet representeras av medelålders, vita, heterosexuella män med en maktfullkomlig och cynisk syn på sin roll. Roger Sterling, en av delägarna, klämmer ur sig ett typiskt Mad Men citat när han får i uppgift att berätta att företaget har gått i konkurs: ”Well, I gotta go learn a bunch of people’s names before I fire them.”

Det är lätt att tänka att vi har kommit så mycket längre.

Jenny Lanz, forskare på Handelshögskolan i Stockholm, har gjort en analys av Mad Men på sin blogg. Där citerar hon den amerikanska sociologen Ervin Goffman som hade sin glansperiod just under tiden som serien utspelar sig:

”Similarly, executives often project an air of competency and general grasp of the situation, blinding themselves and others to the fact that they hold their jobs partly because they look like executives, not because they can work like executives.” (Goffman, Presentation of Self in Everyday life, 1959, s. 47)

Jag tolkar det här citatet som att bilden av chefen är viktigare för identitetsskapandet än det som chefen faktiskt gör. ”Jag ser ut som en chef, alltså är jag en chef. Jag ser kompetent ut, alltså är jag kompetent.”

Mina tankar går till dagens mansdominerade styrelser och ledningsgrupper och bilden vi har av att den kompetens de sitter på är fullständigt oersättlig och ouppnåelig. Är den verkligen det?

Det skapas utan tvivel ett moment 22 när de som sitter på makten också har tolkningsföreträde att definiera vad som är kompetens och vem som är kompetent nog att tilldelas makt.

Mad Men gör det tydligt att vi är i ett akut behov av att rucka på den här världsordningen som dröjer sig kvar likt gammal inpyrd cigarettrök.

Och jag håller absolut med Donald Draper när han säger “If you don’t like what’s being said, change the conversation.” Men man får inte glömma att det också krävs makt att ändra en konversation.

PS. Om du bara ska ha med dig en ledarskapsbok på semestern, låt det bli Mad Men-boxen. (Ja, jag vet att det inte är en bok.)

Klara Adolphson

Det börjar i toppen

Författaren Per Grankvist kommer tillsammans med Novare och Bonniers starta en utbildning om hållbart företagande kopplat till lönsamhet och innovation. Ingen nyhet i sig kanske , men det nya är att denna utbildningen vänder sig till företagens toppchefer på ledningsnivå. Och det är det som kommer göra skillnad!

Reportern i dagens SvD avslöjar nämligen en alltför vanlig orsak till varför önskade förändringar inte blir verklighet i företagen när hon ställer frågan: ”Varför är det viktigt för toppcheferna att lära sig detta, det finns ju ofta csr-ansvariga?”

På Ledarna har vi under flera år frågat cheferna om hur det står till på deras arbetsplatser. Arbetar man med mångfald och jämställdhet? Driver man utvecklingen mot ett mer hållbart arbetsliv? Och genomförs företagens intentioner mot en individuell lönesättning? Ofta får vi svaren att  besluten finns men arbetet prioriteras inte, och effekten uteblir. Orsaken som anges är nästan alltid densamma. Det finns ingen tydligt uttalad styrning från högsta ledningen och därmed lämnas fältet fritt för egna beslut.

 Ingen verksamhet kan idag undkomma frågan om hur vi ska arbeta för ett hållbart samhälle, företagande och arbetsliv. Och det är på ledningsnivå som man måste se till att det blir verklighet. Uppdrag kan delegeras, men inte ansvar för resultatet.

Framgång i idésamhället

Innovation är politikens och näringslivets mantra för det nya decenniet. I ingenjörslandet Sverige innebär det att vi fokuserar på hur nya produkter och teknologier ska forskas fram. Harvard Business Review (HBR) skriver i en artikel att även om 2000-talet såg fantastiska tekniska innovationer i form av Facebook, Twitter, Android, iPod/iTunes/iPhone/iPad med mera så är det ofta de processer som bidrog till att skapa och leda fram dessa teknologier som visar sig vara det mest bestående värdet.

För 2010-talet och framåt spår HBR att det är tre olika managementstilar som kommer att råda:

  1. Innovation inom management fokuserar mer på samarbete.
  2. Innovation inom affärsmodeller blir lika viktiga som teknologiska innovationer
  3. Vi behöver lära oss behärska förmågan att innovera inom tjänstebaserade verksamheter.

Vi har en tendens i Sverige att fokusera på resultatet av innovation istället för att också fundera på hur organisationer skapar förutsättningar för skapandet. Att innovera i idésamhället, i personalintensiv eller kunskapsintensiv tjänstesektor handlar inte om teknologi. Det handlar om ledarskap.

Har vi idag ett ledarskap som bäddar för och skapar förutsättningar för innovation? Jag är inte övertygad.

Sverige har en av de mest könssegregerade arbetsmarknaderna i västvärlden. Kvinnor har fortfarande inte samma tillgång till de högsta chefspositionerna som männen. Vi tar också dåligt hand om utländsk kompetens. Ledningsgrupper och styrelser saknar mångfald ur flera aspekter. Homogenitet har sällan bidragit till förutsättningar för nyskapande.

Mycket av arbetsmarknadens regelsystem, var sig de vilar på lagstiftning eller parterna, utformades och tar fortfarande sin utgångspunkt i gamla tiders kollektivistiska värderingar. LAS, den svenska modellen för lönebildning med mera har sina rötter i industrisamhället. De är knappast utformade för att stimulera och premiera medarbetare i idésamhällets företag.  

Och de rådande normerna för ledarskap är, som exempelvis forskaren Mats Tyrstrup pekar på i sin forskning, något som skapades i början av 1900-talet när industrisamhället krävde arbetskraftens muskler och inte dess intellektuella kapacitet.

Kanske är det dags att företagsledare och politiker blir lite mer innovativa och nytänkande själva, i jakten på morgondagens konkurrenskraft för Sverige.

Viktigaste innovationen från Google är ledarskapet

I min bok Chef kan du vara själv! skriver jag att när generationsväxlingen nu närmar sig med stormsteg måste vi skynda oss att få till en överlämning av den erfarenhet och den kunskap som 40-talisterna sitter på till dem som ska få förtroendet att ta över. Det kräver tillit och möten.

Frågan är om den här tilliten finns? Och vem som skapar mötena?

Just nu tycker jag mest att jag hör arbetsgivare efter arbetsgivare sucka över hur de nya generationerna sitter med armarna i kors på anställningsintervjun och bara vill veta ”what’s in it for me?”.

Men jag har svårt att förstå vad som är problemet. Är det att 80- och 90-talisterna som varit uppkopplade sedan dagis har kompetens som vi andra aldrig kommer att komma i närheten av? Är det provocerande att de värderar sin kompetens och inte vill in i det ekorrhjul som ingen av oss egentligen någonsin har trivts i? Eller är det den där befriande självklarheten med vilken de sätter gränser mot sin omgivning som vi har svårt för? Att de beter sig på ett sätt som vi själva konsumerat hundratals självhjälpsböcker för att lära oss?

Globalisering, teknikutveckling och stora pensionsavgångar. Vi vet att vi måste tänka nytt och att vårt existensberättigande i den globala ekonomin beror på hur pass spjutspetiga vi är.

Men hur ska vi lyckas locka till oss rätt kompetens för att ta oss an idésamhällets utmaningar när vi inte ens orkar greppa det som den nya generationen har att bidra med?

Bruce Nussbaum är inne på samma spår idag i en artikel från Fast Company. Han menar att världen har blivit för komplex för att låta företagen styras av 40-talist CEO’s och att vi måste sprida ledarskapet över generationsgränserna. För att lära oss hur man gör ska vi titta på ett företag som Google. De har använt de yngres flexibilitet och förmåga att fånga upp förändringar i omvärlden och kompletterat det med den äldre generationens erfarenhet och förmåga till strategiskt tänkande.

Nussbaum går så långt som att hävda att Googles största innovation är deras ledarskap.

Innovera ledarskapet

”När jag kommer till kontoret har jag varit uppe sedan halv sex, fixat frukost till barnen, tagit konflikten (igen) om gröt eller filmjölk, klätt på oss alla, tagit konflikten (igen) om rosa glittertröjan, packat väskor, tagit konflikten (igen) kring vilken vante som ska sitta på vilken hand, dragit pulkan i snömodden, vinkat av ledset barn i skolan, sedan ledset barn på dagis och till sist blöt av svett sprungit till T-banan. Det känns som att jag har varit till Idre t.o.r. Mina kollegor i ledningsgruppen sitter och väntar på mig när jag stormar in, alla 50 + män i kostym. Deras morgon har bestått i att läsa tre tidningar över en god espresso. Man kan säga att våra förutsättningar att sitta oss igenom dagens möten är lite olika och det påverkar oss. Dessutom är deras förutsättningar att förstå min situation generellt minimala eftersom 99% av dem aldrig upplevt utmaningen i att kombinera ett ledningsjobb och dela ansvaret för barnen, som jag gör med min man.”

I Rapporten The Corporate Gender Gap uppger företagen som ingår att de största hindren för att kvinnor ska få tillträde till toppledarpositioner är ”General norms and Cultural practices in your country ” samt ”Masculine/patriarchal corporate culture”.

De normer, strukturer och system som våra organisationer består av idag skapades för länge sedan av och för män. Hur gör vi för att bryta de här normerna, strukturerna och systemen så att våra organisationer och vårt ledarskap bättre anpassas efter idésamhällets krav och utmaningar?

Läs den sista meningen i beskrivningen här ovan igen och byt ut sista ordet mot fru. Då blir det rätt tydligt att det här med att skapa jämställdhet på chefsmarknaden dessutom handlar om båda könen. Även män i den yngre generationen upplever att föreställningarna och förväntningarna på hur man ska vara som chef idag är ålderdomliga. Ska vi lyckas med vår chefsförsörjning och attrahera och behålla de talanger som behövs måste vi börja innovera vårt ledarskap och våra organisationer.

Herminia Ibarra, professor på INSEAD, som  är en av författarna till Gender Gap-rapporten uttrycker det så här i en intervju: ”The issue is how do we design our organisations such as showing your commitment to an organisation and showing commitment to one’s career, isn’t dependent on ones ability to work 24/7 at age 35.”

PS. Berättelsen ovan är fiktiv och inspirerad av alla de hundratals berättelser jag fått berättad för mig genom åren av kvinnor och män på ledande positioner.

Färgstarka chefer ger mod åt organisationen!

Presschefernas makt ställs i motsats till mediernas frihet och arbetsutrymme i Carolina Neuraths krönika i dagens SvD. Alltfler toppchefer i bolagen får inte förtroendet från företagen att uttala sig på egen hand utan styrs och kontrolleras av företagets presschefer.

Beklagligt javisst, men det säger kanske mer om medias makt över börskurserna, där ett felaktigt valt ord eller en oförsiktig formulering som publiceras på morgonen kan sänka värdet på företagets aktier med flera pinnhål.

Men krönikan sätter också fingret på ett kulturproblem i näringsliv och offentlig förvaltning, att vi har allt svårare att fördra färgstarka personligheter på toppchefsnivå. Försiktighet och anpassning till normen belönas, frispråkighet och personligt mod straffas.

Endast en av tio svenska chefer beskriver sin företagskultur som innovativ, trots att det är det mest hyllade begreppet för stunden. Men innovationer och kreativitet frodas i öppna och spännande  miljöer, inte i försiktiga och välanpassade sammanhang.

Företagskultur är något som styrs uppifrån. Om den högsta ledningen tillåts att tänka och agera med större frihet kommer det att få positiva konsekvenser. Men om varje intervju och uttalande är stenhårt styrt och redigerat skapas en försiktig och avvaktande kultur där nya idéer och tankar sitter trångt.