Om Sverige ska kunna ligga i framkant och vara spjutspetsiga i det komplexa globala idé- och kunskapssamhället behöver vi innovera ledarskapet. Vi behöver vända upp och ned på bilden av chefen som en vit medelålders heterosexuell man som kan peka med hela handen och en gång för alla göra upp med det gamla brukspatronskomplexet, ett ledarskapsideal som skapades under industriåldern och är helt oanvändbart idag.

Det här har jag pratat om i många år och det här sa jag också på Scouternas och Ledarnas panelseminarium i Almedalen idag. Lite siffror på det:

• Endast 33 % av Sveriges chefer är kvinnor
• Genomsnittsåldern för chefen är 45 år
• 7 % av cheferna är utlandsfödda
• 9 av 10 chefer har en chef som är man
• Var tredje ung kvinna och hälften av de yngre männen kan tänka sig att bli chefer i dag
• 69 % av cheferna avvisar eller är tveksamma till att avancera till högre befattning
• 5 % av cheferna vill helst sluta som chef

Det är den här chefsnormen som unga tackar nej till. But who can blame them? Sverige har Europas äldsta chefskår. Endast var fjärde chef är yngre än 40 år. Till stor del beror detta på att Sverige har en offentlig sektor där man i princip inte kan bli chef innan man är medelålders. Istället pratar man om att unga gott kan ”växa till sig tills de blir 42 innan de blir chefer”. Detta är något vi på Ledarna märker av tydligt varje år i samband med nomineringarna till Framtidens kvinnliga ledare. Det verkar stört omöjligt för offentlig sektor att hitta unga kvinnliga chefer att nominera till vår lista. Här har de för en gångs skull något att lära av det privata.

”I have a mission. Not a jobtitle, not a career.”

Hur ska man göra då för att sätta unga chefer på banan? På Scouternas seminarium idag berättade Svenskt Näringslivs ordförande Kenneth Bengtsson om sina år på ICA och hur de där använt de unga talangerna i organisationen för att ”opponera” på ledningsgruppens arbete. Det är ett bra exempel på hur man kan jobba, vi behöver fler organisationer som går pratet och faktiskt skapar de där mötena mellan generationer. Men jag tror att vi måste ta tre steg till.

Nästa generation må tacka nej till en dysfunktionell chefsroll men de vill i allra högsta grad vara med och påverka. De vill vara med och sätta agendan, något som också lyftes idag av KTH-forskaren Cecilia Åkerblom. Unga kommer till en organisation för att de vill någonting. Den unga chefen Jeanette Mikkelsen från Åtvidaberg berättade att hennes intresse för ledarskap vaknade när hon hade haft en anhörig som vanvårdades i äldrevården. För henne handlade det om att ta en chefsroll för att hon ville ha makt att påverka och förändra. Hade hon inte fått det mandatet i sin roll hade hon inte velat vara chef. Det var viljestyrka som drev henne.

Men vems vilja är det som sedan får styra när man väl kommer in i organisationen? Hur tar vi hand om de unga med lust och kraft att göra skillnad? En annan av de unga cheferna på seminariet, Karl Schultz från TeliaSonera sa det så klokt: ”Vi kan inte målstyra våra talanger till 110 procent. Hur ska vi någonsin kunna vara innovativa då? Vi bygger maktstrukturer utan mellanrum och manöverutrymme. Vi låser in förändringskraften när vi gör så.”

Det går inte att fortsätta prata om att ”lyfta in” och ”öppna upp” för unga chefer. Vi behöver skapa ett ledarskap 3.0 som handlar om att släppa bilden av chefen som den som kan och vet allt. Svaren ska inte finnas hos chefen, de ska finnas i organisationen. Vi måste på samma sätt släppa tanken om mentorn som den äldre vise som ska öppna dörrar åt den unge hungrige och istället jobba med utveckling peer to peer och hitta gemensamma nämnare på tvärs av branscher, ålder och position.

Men framförallt behöver vi lära av de unga för att bli förändringskompetenta. De vet hur man gör. Det tror jag alla kände som lyssnade på de fem unga chefer som stod på scenen på Scouternas seminarium idag och pratade med självinsikt, auktoritet och kompetens. Tusen tack till er!

För en gångs skull delar jag oro med Aftonbladet. Oron gäller att vi ser tecken på att regeringen försöker muskla sig in i lönebildningen när det gäller ingångslöner, och att de dessutom blir inbjudna av vissa fackliga organisationer när det gäller kvinnolöner.

För någon vecka sedan bloggade jag om en debattartikel av sju fack som krävde att samhället ska uppvärdera kvinnodominerade yrkesområden. Det är inte så att jag tycker att det ok att kvinnor tjänar mindre än män, men vägen att rättställa det är inte genom riksdags eller regeringsbeslut om att vissa yrken är ”värda” mer. Nej medicinen är  ökad lönespridning och individuellt satta löner, så att duktiga och ambitiösa personer inom alla områden ska kunna få betalt för sitt arbete.

I Sverige har vi lyckats hålla politiken utanför lönebildningen och att  frångå det vore att slå in på en dålig väg. Parterna ska förfoga över arbetsmarknadens villkor.

Men parterna måste också våga förnya sig och ta ansvar när utvecklingen i samhället gör att gamla beprövade modeller för lönebildning inte längre upplevs relevanta. Ganska få människor har idag den modell för lönebildning som man vill ha. Sju av tio yrkesverksammma vill att lönen ska sättas i ett samtal mellan chefen och dig själv, men bara en av tio har det så, enligt Medlingsinstitutets statistsik från förra året.

Om vi vill hålla politiken utanför måste vi parter visa att vi klarar av att utveckla den svenska modellen. Vi måste  se till att lönebildningen tjänar sitt syfte att öka företagens konkurrenskraft, främja innovationer och göra medarbetare och chefer mer engagerade på jobbet. Lönen måste sättas individuellt och lokalt.

Nedläggningen av Astra Zenecas forskningsavdelning är ett svårt slag för Södertälje, för Stockholmsregionen men också för utvecklingen av Sverige som konkurrenskraftig kunskapsnation.Den typen av verksamhet som bedrevs på Astra Zeneca, forskning och innovation i branschens framkant, är det som av nästan samstämmiga politiker i alla läger utmålas som vägen framåt för nationen. Men bilden målas tyvärr än så länge med vattenfärger.

Det finns flera pusselbitar som saknas för att det ska bli verklighet, och vi som en liten, glest befolkad nation ska kunna ta den position som vi vill ha. I dagens DN uttrycker man på ledarsidan sin frustration över att vi vi har långt kvar till att göra verklighet av visionen. 

Satsning på forskning och utveckling måste bli verklighet och inte bara ord. Universitet och högskolor måste utvecklas från att vara syselsättningsprojekt utspridda över mellanstora svenska städer till att bli spännande och attraktiva utbildningsplatser med en storlek som kan locka även andra länders forskare hit.

Men även arbetsmarknaden måste moderniseras i snabbare takt. Hur ska vi kunna ta till vara kunskap när det mest grundläggande systemet, lön, inte premierar anställdas prestationer? Och chefer inte tillåts belöna duktiga medarbetare?

 En lönebildningsmodell med tjocka rötter i 70- och 80-tal ger inte Sverige de bästa förutsättningarna att vara en konkurrenskraftig arbetsmarknad eller företag konkurrenskraft för att  klara av en hårdnande internationell konkurrens.

Alla företagsnedläggningar är svåra och sorgliga ur individens perspektiv. Men de som drabbar vår gemensamma framtid är skrämmande ur ett nationellt perspektiv och borde stämma såväl politiker som arbetsmarknadens parter till eftertanke.

I mitt förra blogginlägg skrev jag om vikten av teamutveckling och hur det skapar innovativa organisationer. Frågan är vad du som chef behöver göra för att skapa en vinnande innovationskultur i ditt team? Ser du till att träna ditt team tillräckligt
mycket i skarpa lägen? Eller sitter du fast i för många möten och för mycket  administration för att hinna med?

Forskarna vet idag att grupper som förstår hur grupper fungerar är mer framgångsrika än andra. Man vet också att människor lär sig bättre genom att pröva sig fram än om någon säger till dem vad de ska göra. Därför kan det vara klokt att som chef lägga tid på att tillsammans med sitt team lära sig mer om hur man gör för att utveckla team. Och att träna på att vara ett team.

IDEO heter ett företag med bas i San Francisco som är några av världens främsta experter på att skapa just innovativa teams. Här är en film som visar lite hur de jobbar. Som ni ser görs det här med teamarbete och  innovation inte bara av sig självt.  Det kräver metod- och processkompetens hos både ledare och medarbetare. Varsågod att bli inspirerad!

Klara Adolphson

Vi svenskar har under senare tid fått beröm från olika håll för att vi är så kreativa, vissa tycker till och med att vi är världens mest kreativa land. Tur för oss, eftersom vårt enda existensberättigande på den globala marknaden, nu och imorgon, beror på hur innovativa och spjutspetsiga vi är.

Det är dags att börja fundera över vad det är som skapat den här kreativiteten. Är det skolsystemet? Kommunala musikskolan? Eller är det kanske landets chefer som lockar fram det ur oss?

Jag röstar för att det är vår demokratisyn som ligger till grund för kreativiteten. Ett laget före jaget- tänk som vi får med oss från det att vi föds och som också har färgat det svenska ledarskapet.

Aktuell ledarskapsforskning visar på att både skola och arbetsliv behöver satsa på teamutveckling om vi även fortsättningsvis ska stå oss i konkurrensen. Det är när vi är intensivt närvarande tillsammans med andra och dessutom tvingas skärpa oss som vi är mest kreativa, enligt forskaren Maria Sandgren i en artikel i Dagens Nyheter nyligen.

Frågan är om vi tränar våra barn tillräckligt  i teamarbete och hur medvetet vi gör det? På arbetsplatserna läggs tyvärr ofta minimalt med tid och resurser  på att träna grupper. Chefer förutsätts klara det här helt på egen hand utan att ha fått förutsättningar i  till exempel kompetens. I vissa organisationer pågår teambuildingövningarna in absurdum utan att skapa resultat; det känns som om man inte gör annat än sitter i ring och reflekterar. Men oftast klaras teamutvecklingen av på en kick-off i början av arbetsåret och sen förväntas det där med samarbete  flyta på av sig självt.

Framtidens nyckelkompetenser handlar om att hantera och utveckla relationer för att kunna skapa resultat. Spana in den här studien från Insitute for the future som visar vilka kompetenser du behöver utveckla hos dina nuvarande (och leta efter hos dina kommande) medarbetare.

Bli inte förvånad när nästa 80-talist på rekryteringsintervjun frågar: ”Och hur använder ni varandra här då?”.  Kommande generationer vill arbeta i team. Att ingå i ett sammanhang med bra värderingar, få återkoppling och utvecklas ihop med andra är något som de förväntar sig av sin arbetsplats. Annars kan det lika gärna vara.

Hur ligger du själv till? Är du ensam och stark, eller är du som mest briljant när du får lösa uppgifter ihop med andra i skarpt läge? Och i så fall, får du den träning du behöver för att kvala in bland framtidens ledare?

Klara Adolphson

Björn, Gunnar, Måns och Bengt. Trevliga namn på trevliga män som ska bygga staden Göteborg under kommande år. Vem ska de bygga för? Får också Fatima, Pentti, Linda, Hassan och Oscar plats där?

I  Göteborg bygger  man upp en helt ny enhet för att hantera tillväxt och utveckling i rikets andra stad. Det är ett unikt tillfälle att tänka fritt och modigt och skapa en avdelning som åtminstone i någon mån speglar det samhälle man ska planera för. Ändå faller man i fällan att rekrytera fyra medelålders svenska män, som alla härstammar från Göteborg och alla är utbildade på Chalmers. En av dem har visserligen den djärva meriten att för tillfället arbeta i Eskilstuna, men längre än så sträcker sig inte modet. 

Som vanligt hävdar den som rekryterat att det handlar om kompetens och att att få kvinnor sökt. Låter egendomligt i mina öron eftersom det sedan många år finns en stor kvinnodominans bland arkitekter och planarkitekter på det kommunala området. Nej, jag tror helt enkelt att det är den gamla lika-söker-lika principen som slagit till.

Man kan också ställa sig frågan i vilken buske Göteborgs HR-avdelning valt att stoppa huvudet denna gången? Staden som på hemsidan stolt proklamerar att man ”försöker integrera jämställdhets och mångfaldsfrågorna i alla verksamheter.”

Mångfald i ledningsfunktioner har ett alldeles eget värde. Genom att bredda kompetensen får vi en kreativ och innovativ miljö med god chans till ett helhetstänkande. Men därutöver har politiskt styrda verksamheter ett särskilt ansvar att leva upp till de värderingar som är grundläggande i vårt samhälle. Det går inte att försvara att en grupp med så stort inflytande över medborgarnas framtid består av människor av samma kön, samma ålder och samma ursprung. Det är helt enkelt omodernt, gubbigt och farligt!

Och som Göteborgare skäms jag.

Vissa rubriker är så bra att man önskar att man skrivit dem själv. Som i dagens DI: Bra ledare fostras inte på internat.

Nej, och inte dåliga heller, skulle jag vilja tillägga.

Visst finns det stora problem kring den ”fostran” som vi tagit del av i media i de senaste dagarnas artiklar om Lundsberg, dit några av samhällets toppar skickar sina barn under de allra mest känsliga åren för att skapa nätverk till nytta för den framtida karriären. Allt enligt uråldrig brittisk modell. Komplett med pennalism, instängda unkna ritualer och feghet. Inga bra egenskaper att lära sig för den som tänker ägna sig åt ett modernt ledarskap.

Men det största bekymret är egentligen att alltför många av dagens och morgondagens ledare och chefer fostras i precis samma miljöer. En och annan internatskoleelev skulle man säkert kunna svälja, om övriga personer i ledningsgruppen haft andra erfarenheter och kunskaper. Fått sin utbildning på kommunala gymnasieskolan i Åtvidaberg, toppat med högskolan i Jönköping. Läst klassiska språk eller internationella relationer på Göteborgs universitet, eller rentav jobbat och läst på komvux för att man var för obstinat för den vanliga skolan.

Ledarskap lär du dig inte bara genom att umgås med gelikar. Ett gott ledarskap fodrar öppenhet och vidsynthet, förmåga att se och förstå människor med olika bakgrund och olika förutsättningar. Riktigt duktiga chefer kan få medarbetarna att prestera långt över vad de själv trodde var möjligt genom att se under ytan.

Toppcheferna i svenskt näringsliv är lika intill förblandning. Svenskfödda män med copy-paste utbildning från Handels eller KTH. Varken kvinnor, invandrare eller rullstolsburna göre sig besvär.

Internatskolor är en marginell företeelse i Sverige. Men de är en bra bild av den stenhårda likrikting som finns i näringslivets topp, till men för innovation, kreativitet och gott ledarskap.

Det har nu gått så lång tid sedan det hände att jag kan tänka på det utan att rodna av genans. Året var 1997.  Jag gick min första termin på Kaospiloterna i Århus och höll just på att lära mig förstå danska. Vi hade en undervisningsmodul som handlade om idéutveckling och fick lära oss en massa kreativa verktyg för att utveckla och implementera  idéer.  (Det här var långt innan man började använda ordet innovation. )

Det fiffiga med Kaospiloterna är att man hela tiden provar av de verktyg man lär sig i skarpt läge. Man kan ju inte lära sig att leda kreativa processer om man inte får testa det på någon. Vi hade därför en kund till vårt förfogande.  Det var Legos utvecklingsavdelning. So far so good.

Veckorna innan Lego skulle komma till Århus var det febril grupprocess på skolan. Nu skulle vi i en process utveckla den process som vi sedan skulle leda våra tilldelade Legomedarbetare igenom.

Min grupps koncept handlade om att ”viske tavlen ren” som man säger på danska. Att sudda bort allt som stod på tavlan, börja om på ett nytt vitt papper, glömma alla hinder och gamla sanningar för att utveckla helt nya idéer.

Dagen D kom. Vår grupp mötte upp Legomedarbetarna i vita overaller och ledde dem ner i en källare under en av Århus mer bohemiska barer. Legofolket fick också sätta på sig vita overaller, dörren låstes och så började vi processa. Jag minns inte i detalj vad vi gjorde men när vi kom upp ur källaren två dygn senare hade vi två nya Legokoncept att presentera i plenum.  Åtminstone ett av dem blev  senare  en produkt på marknaden och just nu kliver väl någon stackars pappa på en legobit tillhörande något av koncepten.

Feedbacken vi fick från vår Legogisslan var att de hade förväntat sig något mycket mer utspejsat av ett gäng Kaospilotstuderande än att bli instängda i en källare under en bar i Århus. Så all kredd till dem.

Man kan väl säga att den här metoden påminner lite om hur de flesta arbetsgrupper då och då beger sig ut på någon konferensanläggning för att kunna tänka utanför boxen och öppna upp för nya idéer. Men det är definitivt inte särskilt mycket open innovation*  över den.  Så don’t try this at home.

Klara Adolphson

*Open innovation är ett begrepp som enligt wikipedia ”myntades 2003 av Henry Chesbrough, professor på Center for open innovation vid University of California. Han definierar Open Innovation som ett medvetet in- och utflöde av kunskap för att accelerera intern innovation och att expandera marknader för externt användande av interna innovationer.”

Ikväll är det Kompetensfestival på Rektorsakademien. Runt 250 rektorer och skolledare kommer och temat för kvällen är projektet Framtidskompetenser. Jag har blivit inbjuden att tala om vikten av ett innovativt ledarskap. Inbjuden är också Richard Gerver, som framgångsrikt jobbat med ledarskap inom den brittiska skolvärlden.

En av de viktiga framtidskompetenser som man lyfter fram i Rektorsakademiens projekt är normbrytande. Normbrytande är alltså en kompetens som skolbarnen av idag ska tränas i.

Är det inte fantastiskt?! Att vi har en skola i Sverige idag, där barnen ska uppmuntras att bryta normer!  Om det blev verklighet skulle ju mitt jobb med att vända upp och ned på tillväxthämmande föreställningar om kompetens, ledarskap och kön bli så otroligt mycket lättare.

Men hur sjutton ska det gå till? Hela det traditionella skolsystemet är ju uppbyggt utifrån att eleverna inte ska ifrågasätta. Och för att den moderna, slimmade skolan ska fungera måste eleverna anpassa sig, kunna fungera strömlinjeformade i grupp, vara lugna och tysta. Och snällt lära sig saker enligt logiken naivt barn vs. klok vuxen.

För visst är det så att skolans värld fortfarande ligger och balanserar på den där paradigmeggen mellan en traditionell och en postmodern syn på lärande?

Jag tänker att skolan rimligtvis kämpar med ungefär samma saker som alla andra institutioner idag. Att spana så långt in i framtiden som det går och samtidigt värna om det som redan fungerar och göra mer av det. Vad är det som säger att skolan skulle vara förskonad från komplexiteten i kunskapssamhället, bara för att man sysslar med kunskap?

Men vad krävs det för ledarskap för att få en gigantisk organisation som skolan att flytta sig? Vad ska jag säga till de här rektorerna och skolledarna ikväll, som kan få dem att se utmaningarna och våga göra förändringar inte bara av första, utan av andra ordningen? Förändringar som inte bara är förbättringar utan som förändrar hela systemet, så att det verkligen blir möjligt att på riktigt skapa normbrytande kompetenser hos eleverna?

Det fins ett citat av regissören Josef Fares som jag tycker är ett bra exempel på ett normbrytande ledarskap:

”Om någon frågar mig ”vad ska vi göra nu?” så vågar jag svara ”ingen aning!”.”

Att inte vara för snabb på svaret. Att våga befinna sig i okunskap. Att bjuda in organisationen, lärarna, eleverna och föräldrarna för att skapa det nya ihop. Det är att bryta normen för ledarskap, det är att innovera ledarskap och samtidigt att skapa förutsättningar för innovation i sin organisation.

Innovationsforskarna är överens om att radikal innovation bara kan skapas om man kan stå ut med att inte veta och orkar se sin egen inkompetens. Men ni hör ju själva, ”att våga befinna sig i okunskap”. Det är kanske inte det största fokuset i en kunskapsproducerande verksamhet. Det utmanar ju verkligen den traditionella bilden av rektorn/ledaren/läraren där yrkesidentiteten ofta är uppbyggd utifrån att jag har svaret. Att jag har en aning.

Att bryta den normen är tufft för en ledare. Kanske ännu tuffare för en lärare. Och vad ska kunderna/föräldrarna säga?

Ja, vad ska föräldrarna säga? Kanske säger de: Vi vill att våra barn ska bli ordentligt rustade av skolan för att skapa det bästa samhället att leva i. Ett samhälle där inga gamla sanningar ska styra, där alla har rätt till sin åsikt och där en rektor inte nödvändigtvis är en vit, heterosexuell, medelålders man som har alla svaren. Där kompetens kommer i nya former. Och där vi är förändringskompetenta nog att känna igen den nya kompetensen när den kliver in genom dörren.

Hejja, rektorerna, vi vet att det är tufft, men vi finns här för er!

Klara Adolphson

En tydlig trend de senaste åren har varit det näst intill ohälsosamma konsumerandet, för att inte säga knarkandet, av tv-serieboxar. Jag gör det. Och jag känner många andra som gör det.

Man ser två avsnitt när barnen somnat, gör tjugo armhävningar, och så ger man sig själv tillåtelse att se ett avsnitt till innan man går och lägger sig.

Jag har först och främst knarkat Mad Men. Helt uppslukad har jag följt huvudpersonen Donald Draper från och till jobbet som creative director på Madison Avenue. Mad Men har allt. Iallafall om man som jag är intresserad av hur vi gör kön, ledarskap och innovationer i organisationer.

Jag förundras över hur denna skildring av en reklambyrå på Madison Avenue i New York på 60-talet kan påminna så mycket om dagens organisationer. Visst finns det stora skillnader, i alla fall på ytan. Det röks och dricks friskt på kontoret, racismen och sexismen är helt explicit, kvinnor och män hålls i princip helt åtskilda vad gäller roll och position, hemmafrun lever och frodas (eller i alla fall bilden av henne).

Ledarskapet representeras av medelålders, vita, heterosexuella män med en maktfullkomlig och cynisk syn på sin roll. Roger Sterling, en av delägarna, klämmer ur sig ett typiskt Mad Men citat när han får i uppgift att berätta att företaget har gått i konkurs: ”Well, I gotta go learn a bunch of people’s names before I fire them.”

Det är lätt att tänka att vi har kommit så mycket längre.

Jenny Lanz, forskare på Handelshögskolan i Stockholm, har gjort en analys av Mad Men på sin blogg. Där citerar hon den amerikanska sociologen Ervin Goffman som hade sin glansperiod just under tiden som serien utspelar sig:

”Similarly, executives often project an air of competency and general grasp of the situation, blinding themselves and others to the fact that they hold their jobs partly because they look like executives, not because they can work like executives.” (Goffman, Presentation of Self in Everyday life, 1959, s. 47)

Jag tolkar det här citatet som att bilden av chefen är viktigare för identitetsskapandet än det som chefen faktiskt gör. ”Jag ser ut som en chef, alltså är jag en chef. Jag ser kompetent ut, alltså är jag kompetent.”

Mina tankar går till dagens mansdominerade styrelser och ledningsgrupper och bilden vi har av att den kompetens de sitter på är fullständigt oersättlig och ouppnåelig. Är den verkligen det?

Det skapas utan tvivel ett moment 22 när de som sitter på makten också har tolkningsföreträde att definiera vad som är kompetens och vem som är kompetent nog att tilldelas makt.

Mad Men gör det tydligt att vi är i ett akut behov av att rucka på den här världsordningen som dröjer sig kvar likt gammal inpyrd cigarettrök.

Och jag håller absolut med Donald Draper när han säger “If you don’t like what’s being said, change the conversation.” Men man får inte glömma att det också krävs makt att ändra en konversation.

PS. Om du bara ska ha med dig en ledarskapsbok på semestern, låt det bli Mad Men-boxen. (Ja, jag vet att det inte är en bok.)

Klara Adolphson