Inlägg

Chefer i offentlig sektor: SÄG IFRÅN och STÅ PÅ DIG!

Hur många tidningsartiklar om krisen i vården inför sommaren har du sett den senaste månaden? Vissa saker är lika förutsägbara som risken för att jordgubbarna tar slut till midsommar eller att adventsmossan kan fatta eld när vi närmar oss jul.

Idag skriver SvD om det uppgivna läget på Helsingborgs lasarett, där det gått så långt att personalen beskriver sitt arbete som på gränsen till oetiskt och oroar sig för att man sätter sin legitimation i fara. Till hösten kan vi förvänta oss larmrapporter om tillståndet i skolan inför terminsstarten, och bara för ett par veckor sedan fick vi läsa om hur främlingsfientlighet frodas och accepteras i ett hemtjänstområde i norra Sverige.

Även om dessa ständigt återkommande artiklar och nyhetsinslag bara ger oss slumpvisa nedslag i verkligheten och många av oss själva har erfarenhet av en välfärdssektor som fungerar mycket bra, är den sammantagna bilden att vi står inför stora utmaningar som det gäller att ta tag i, om inte kvalitet och tillgänglighet ska rasa och allmänhetens förtroende ska urholkas mer.

På Ledarna ser vi problemen från ett annat håll. En stor del av de samtal som kommer till våra chefsrådgivare från medlemmar inom välfärdssektorn handlar om verkligheten för de som jobbar som chefer. Hög arbetsbelastning och avsaknad av stöd i chefsuppdraget är vanligt förekommande frågor. Otydligt uppdrag, väldigt stora medarbetargrupper och ett utökat ansvar för arbetsmiljö har ökat pressen under senare år. Och i takt med att stödfunktionerna minskar och att den överordnade chefen själv är överbelastad, tvingas cheferna att lägga mer tid på andra arbetsuppgifter än ledarskapet.

Och trots allt detta stortrivs många chefer. Så till den milda grad att de stannar kvar och arbetar sig sjuka med ohållbara chefsuppdrag.

I en artikel i Prevents tidning Arbetsliv beskrivs problemet, som står i fokus för en insats från Arbetsmiljöverket och även är föremål för forskning och kartläggning vid Göteborgs universitet. Man pekar på ganska enkla åtgärder som skulle kunna förbättra situationen snabbt, mentorskap, delat ledarskap, bättre introduktion är några exempel.

Men när jag tittar tillbaka på min egen trettioåriga chefskarriär inom offentlig sektor är det ett annat råd som jag skulle vilja ge till alla de som kämpar med sitt uppdrag idag: SÄG IFRÅN och STÅ PÅ DIG!

Som chef inom välfärdssektorn är du oerhört värdefull. Du är viktig för din arbetsgivare, för dina medarbetare och du är viktig för samhället. Du har rätt att kräva rimliga förutsättningar för ditt uppdrag! Det är värt att ta lite skit för att man är obekväm och ifrågasättande. Om ledningen vägrar att prioritera bland alla dina övermäktiga arbetsuppgifter så gör det själv, men tänk efter först så att du kan motivera ditt val och inte bara tar det som ligger överst i högen. Diskutera med dina chefskollegor och gör gemensam sak.

Sverige har en fantastisk outnyttjad resurs i alla kompetenta och engagerade chefer inom välfärdssektorn. Jag säger inte att vi löser alla stora strukturella problem genom att ge cheferna bättre förutsättningar, men det skulle räcka bra långt.

Olika chefsvillkor för mammor och pappor

I en ovanlig ledare i söndagens SvD bubblar Ivar Arpi över av föräldralycka och uppmanar oss alla att skaffa så många barn vi vill, eftersom ”det aldrig har varit lättare att ha barn än nu”. Han fortsätter sedan med att peka på de många politiska reformer och den välståndsökning som gjort Sverige till ett bra land att vara förälder i. Det är en mycket sympatisk, ja nästan rar, ledare – men också naiv, och i ett avseende blind, presentation av familjebildningens verklighet i Sverige på 2000-talet.

För verkligheten för föräldrar ser helt olika ut beroende på om du är man eller kvinna.

I samband med familjebildning minskar kvinnors arbetstid medan männens ökar. Männens löneutveckling tar fart medan kvinnans står och stampar. Kvinnor tar ut 75 procent av föräldraledigheten och inleder därmed ett större ansvarstagande för familj och barn. Kvinnors chefskarriär påverkas av det ojämna uttaget av föräldraledighet så att vi fortfarande, år 2017, bara har 16 procent kvinnor på den högsta toppen i våra företag.

Jag håller med Ivar Arpi om att Sverige är ett bra land att förena föräldraskap och familjeliv i, i alla fall om man jämför med väldigt många andra länder. Men för att ett land är mer jämställt än andra innebär inte det att det är jämställt, och vi har en bit kvar att gå.

En undersökning bland ”millenials” som Ledarna presenterade förra veckan visar att unga män och kvinnor lever i parallella världar när det gäller insikt och kunskap om hur bristande jämställdhet påverkar arbetslivet. Resultatet tar effektivt död på teorin om att jämställdheten kommer lösa sig av sig självt med nästa generation.

Ett första steg mot att män och kvinnor ska kunna arbeta och göra karriär på lika villkor är en individualisering av föräldraförsäkringen. Delar man lika på hemarbetet och ansvaret  kommer ingen att bli betraktad som ett riskobjekt i chefskarriären, och kompetens blir det som avgör nästa steg.

Sverige kommer få ännu bättre chefer, och ingen behöver avstå från att skaffa så många barn man vill för att det blir ett hinder i karriären!

Är det säkert att den bästa kirurgen blir den bästa chefen?

Förr var det otänkbart att något annat än specialistläkare skulle vara klinikchefer på de stora sjukhusen. Skolcheferna var alltid före detta rektorer och cheferna för äldreomsorgen var minst specialistutbildade sjuksköterskor. Om de hade några kunskaper, eller ens någon särskild fallenhet för ledarskap, var mindre viktigt. Sedan svängde pendeln hela vägen till andra sidan, och ledarskapet blev allt, och kunskapen om verksamheten intet, när man skulle rekrytera chefer till offentlig sektor. Istället kom förmågan att mäta, dokumentera och styra i fokus, oavsett vilket innehåll det handlar om.

Om detta handlar en debattartikel i SvD, skriven av Göran Arnqvist från Uppsala universitet. Hans tes är att om inte cheferna har kunskap om verksamheten så riskerar stödfunktionerna att ta över, dvs fokus hamnar på något slags generiskt ledarskap istället för att utveckla verksamhetens innehåll.

Till viss del kan jag ge honom rätt, det är viktigt att det finns en stor lyhördhet inför kunskap om verksamhetens innehåll, och det gäller för alla chefer. För även om du själv från början är specialist, tar det inte särskilt lång tid innan dina kunskaper är inaktuella. Det är också viktigt att utvecklingen av välfärdstjänsterna bygger på aktuell forskning och kunskap om nya metoder, och att medarbetare av olika professioner på allvar ges möjlighet till inspel i verksamhetsutveckling och planering.

Men därav följer inte att den bästa specialisten med nödvändighet blir den bästa chefen. Motvilliga specialister som blir chefer för att bevaka det egna ämnesområdet blir mycket sällan lysande ledare.

Att vara chef är ett yrke i sig. Bra chefer, med rätt förutsättningar, klarar av att leda verksamheter där man inte har egen specialistkunskap. Förutsatt att det finns utrymme att lära sig, att lyssna och att samråda med kollegor och medarbetare kan en chef leda utan att vara specialist. Det säger sig självt, att ju högre upp i organisationen du kommer desto mindre förutsättningar finns det för att alla olika yrken ska vara representerade.

Nej, problemet med NPM ligger inte i att cheferna saknar specialistkompetens. Det ligger i att fokus hamnar på mätning, dokumentation, rapportering och styrning istället för på ledarskap. Chefer ska ha ett tydligt uppdrag, med tid till att lyssna och lära och föra en dialog både med verksamheten och med högsta ledningen. Har de också god självkännedom och trygghet i ledarskapet, är det den bästa garanten för att verksamhetens innehåll utvecklas samtidigt med effektivitet och produktivitet.

Lärarna ska sätta betyg – men hur sätter man betyg (och lön) på läraren?

Många upplever det som provocerande att likna individuell lönesättning vid betygssättning, men medge att det har många likheter. Den individuella prestationen ska bedömas i förhållande till de mål man satt upp, det måste finnas kriterier för hur bedömningen görs och det ska ske i en dialog (som förvisso ser lite olika ut) mellan två personer. Sedan finns det givetvis en hel massa saker som skiljer de två processerna åt, men grundtanken är ganska snarlik.

Med det som utgångspunkt kunde man hoppas att lönesättning inom utbildningssektorn är smidig och enkel, eftersom alla borde vara trygga med att jobba med individuella processer. Men många skolledare som har kämpat hårt med att få till stånd en bra individuell lönesättning de senaste åren, får nu se sitt arbete raserat av klåfingriga politiker. I en artikel i Lärarnas tidning försvarar ministern regeringens satsning på lärarlönerna, en satsning som de facto inneburit att ett tålmodigt arbete med att skapa en bra koppling mellan lön och prestation och därmed göra skolan till en modern arbetsplats, raserats med ett penndrag.

Skolledarförbundet lyfte problemet med chefens mandat i en artikel i SvD för några veckor sedan. En skola med stora utmaningar behöver ett starkt och modigt ledarskap och gynnas inte av att ett av chefernas viktigaste verktyg för att utveckla verksamheten, en väl fungerande individuell lönesättning, vrids ur händerna på dem. Inte heller kommer statliga direktiv, där rektorns viktiga arbete glöms bort, leda till en ökad entusiasm för det redan hårt pressade skolledaruppdraget.

Om man letar efter positiva tecken kan man finna det lite högre upp i utbildningshierarkin. I Universitetsläraren beskriver SULFs förhandlingschef Robert Andersson den stora satsningen på lönesättande samtal inom universitetsvärlden. Egendomligt nog ligger de som annars förväntas vara först ut med nya tankar och idéer hopplöst efter övriga arbetsmarknaden, där individuell lönesättning varit huvudfåran ganska länge. Men SULF har goda chanser att lyckas, inte minst för att man har så tydligt klart för sig vad som krävs för att nå framgång.

– Det vill också till att arbetsgivaren litar på sina chefer och släpper en del av sin kontroll; att man låter cheferna fördela fritt utifrån sitt mandat och att de har ett rimligt antal underställda, säger Robert Andersson.

Ingen förnekar att läraryrket måste uppvärderas och att många lärare har på tok för låg lön för sin insats. Men problemet kan inte lösas genom att oreflekterat ösa in pengar i systemet utan att samtidigt fundera över hur ökade löner ska bidra till att utveckla skolan och dess medarbetare.

Ge skolledarna förutsättningar att arbeta med lönesättning utifrån prestation, uppdrag och ansvar. Först då kommer regeringens satsning på lärarlöner att ge det resultat man eftersträvar: En skola med bra arbetsmiljö och lärare som känner sig värdesatta och respekterade för sitt arbete!

Inställda operationer resultat av havererad lönesättning

Det är svårt att inte bli upprörd av dagens artikel i SvD om situationen på neurokirurgen på Karolinska. Svårt sjuka patienter med livshotande tillstånd får vänta många veckor på operation och de som bara är allmänt svårt sjuka får inget besked alls när de kan behandlas.Och skälet till krisen är inget man hymlar med: personalbrist, i första hand av kvalificerade sjuksköterskor. Ingen söker de utannonserade tjänsterna eller så har de som söker för höga lönekrav.

Hur länge ska vi medborgare och skattebetalare se på när en av våra allra viktigaste samhällssektorer, sjukvården, går i putten för att man inte vill betala en marknadsmässig lön för kvalificerad kompetens?

För ett par veckor sedan presenterade Ledarna årets lönekarriärbarometer, som denna gången hade särskilt fokus på de kvinnodominerade jobben inom offentlig sektor. Vi lyfte fram den i stort sett obefintliga lönespridning som snart – eller redan, att döma av artikeln om Karolinska – gör det omöjligt för chefer inom vården att rekrytera och behålla medarbetare med kvalificerad kompetens.

I den efterföljande diskussionen berättade Vårdförbundets förhandlingschef att den genomsnittliga lönekarriären för en sjuksköterska är 9000 kronor under ett helt yrkesliv. 9000 kronors skillnad mellan en rookie med goda grundkunskaper men helt utan erfarenhet, och en vidareutbildad, specialistkompetent medarbetare med stort ansvar och lång erfarenhet. Undra på att ingen söker jobben på Karolinska…..

För att kunna driva och utveckla en effektiv verksamhet måste chefen ha möjlighet att satsa på sina medarbetare. Man måste kunna rekrytera, behålla och belöna de personer som är centrala för verksamheten. Den nuvarande lönestrukturen inom vårdsektorn för oss alla mot ett totalt kaos, och politiker och arbetsgivare tittar bara på medan katastrofen breder ut sig. Om en livsviktig verksamhet stannar av för att man inte kan hitta kvalificerad personal till den lön man är beredd att betala måste cheferna ha mandat att betala vad det kostar.

Situationen på neurokirurgen är bara toppen på isberget. En väl fungerande individuell lönesättning där personer betalas efter uppdrag, kompetens och prestation måste vara högsta prioritet om inte Sverige ska stå med en vård och omsorgssektor som totalhavererar i brist på personal.

Chefen har också en arbetsmiljö

I skuggan av Mello och Miljöpartiet är det en betydligt mer stillsam och vardaglig fråga som dominerar de svenska debattsidorna: Frågan om sjukskrivningar, stress på jobbet och den psykosociala arbetsmiljön. Idag skriver TCO i SvD om hur viktigt det är att stärka ”friskfaktorerna” på jobbet och att samarbeta för att förbättra för enskilda individer och arbetsplatsen som helhet. Svårt att säga emot. Jag tror inte att det går att hitta någon som inte tycker att arbetsbelastningen ska vara rimlig, att alla ska ha tillgång till god och återkommande feedback och att vi måste göra allt för att undvika att människor blir sjuka av sitt jobb. Men god vilja och fina föreskrifter räcker inte.

Sveriges arbetsplatser lever under ett högt tryck. Många verksamheter är konkurrensutsatta, internt eller externt, och det ”skydd” som man förr kunde uppleva kring välfärdssektorns verksamheter är sedan länge borta. Ständiga förändringar som drivs av teknikutveckling och digitalisering, ökad komplexitet i verksamheter som präglas av globalisering och mångfald, krav på högre utbildning och längre arbetsliv – det finns många faktorer som försvårar ett långsiktigt och förutsägbart arbetsmiljöarbete. Och trots detta måste vi försöka.

Nästan ingen annan fråga visar så tydligt på chefens dubbla position på arbetsplatsen. För samtidigt som såväl företagsledning som medarbetare och fackliga organisationer ställer rättmätiga krav på att det är chefen som ska ta ansvar för arbetsmiljön, samtidigt har också chefen själv en arbetsmiljö. Och konsekvensen av dessa ökade krav och regleringar blir en ökad press på cheferna, större krav, fler rapporteringar och en växande känsla av otillräcklighet.

Den logiska utvecklingen av de nya föreskrifterna om arbetsmiljön vore en direkt och omedelbar ökning av antalet chefer. Men detta kommer knappast att hända. Istället kommer ökade krav på redan stressade chefer bli halmstrået som slutligen knäcker kamelens rygg. Redan idag har väldigt många chefer snudd på omöjliga uppdrag som man klarar från dag till dag, och något långsiktigt och strukturerat arbete är inte att tänka på.

Sveriges chefer vill ta ansvar för arbetsmiljön. De vill räcka till för sina medarbetare, hantera konflikter och skapa en begriplig och trygg arbetsmiljö för alla, men de måste få förutsättningar. Genom att bara sätta fina ord på ett papper och öka kraven, utan att samtidigt ge tid, resurser och mandat till cheferna kommer man inte att lösa några problem alls!

Motstånd mot ökad jämställdhet

Organisationsforskaren Mats Alvesson pratar om högt och lågt i sin senaste debattartikel om ledarskap i Svenska Dagbladet. Vi på Ledarna ser fram emot att läsa den forskning Alvesson och hans forskargrupp snart kommer att presentera i ämnet, men några delar i Alvessons artikel förtjänar att bemötas redan nu.

Alvesson kritiserar bland annat att arbetet för ökad jämställdhet inom högskolan är ett prioriterat område för högskolans chefer. Han vänder sig mot att universitetets anställda behöver följa regler, förordningar och policys och ta hänsyn till krav från ackrediteringsinstitut som rankar internationella universitet. Det är en anmärkningsvärd ståndpunkt särskilt i ljuset av att den svagt positiva förändring vi nu ser också pådrivits av det faktum att ackrediteringsinstituten började synliggöra och värdera graden av exkludering/inkludering av män och kvinnor i rekryteringen.

Högskolan spelar en viktig roll i sitt uppdrag att bedriva forskning och utbildning som leder till ökad kunskap och kompetens i samhället. Som fanbärare av kunskapen och medvetenheten i samhället kan man tycka att universiteten borde ligga i framkant i utvecklingen mot en ökad jämställdhet. Men så är inte fallet. Snarare hamnar de sist i klassen när det gäller arbetet för ökad jämställdhet och inkludering på lika villkor.

Ledningens aktiva engagemang är avgörande i organisationers jämställdhetsarbete eftersom detta i högsta grad handlar om frågor om makt och inflytande. Den utveckling vi ser, och som Alvesson kritiserar, visar på att förändringar kan ske när ledningen arbetar kunskapsbaserat och aktivt för att åstadkomma en ökad jämställdhet. Det visar också på vikten av ett yttre tryck i form av direktiv från ägare och påtryckningar från externa intressenter, som i högskolans fall de institut som rankar universiteten.

Uppföljningar visar att kompetensnivån höjs när jämställdheten ökar i organisationer. En ökad jämställdhet inom forskning och undervisning är därför av största vikt för att möta dagens och framtidens utmaningar. Men mycket återstår att göra. Enligt en rapport från Högskoleverket avancerar unga män fortfarande till professor i större utsträckning än unga kvinnor. Det bidrar till den fortsatt sneda könsfördelningen i dagens professorskår, där bara 20 procent är kvinnor (Högskoleverket 2011: 6 R). Statistiken visar att andelen kvinnliga professorer vid Lunds universitet, där Alvesson själv arbetar, knappt kommer upp till en fjärdedel. Ekonomerna, Alvessons egen fakultet, intar jumboplatsen bland fakulteterna med endast tio procent kvinnliga professorer (LUM. Lunds universitets magasin, 19 september 2014).

Det är glädjande att utvecklingen mot ökad jämställdhet och mångfald går framåt på arbetsmarknaden men bekymmersamt att det sker så långsamt. Arbetet för ökad jämställdhet och mångfald blir allt viktigare när arbetsmarknaden och samhället förändras. Den homogenitet som råder inom chefspositioner idag behöver förändras för att Sveriges chefer ska återspegla mångfalden i samhället. Bilden av vem som kan och vill bli chef behöver breddas för att skapa mer utrymme för kompetens i olika former. Chefsrollen behöver också utvecklas så att den lockar och passar fler i takt med att globaliseringen och teknikutvecklingen omvandlar den värld vi lever i.

Det gäller även inom den svenska högskolan, som kommer att möta ny konkurrens i en globaliserad och digitaliserad värld, där en kurs på Stanford University idag kan ges till en kvarts miljon studenter via nätet. Att organisationer och företag rekryterar kompetenta chefer ur hela kompetenspoolen i det svenska samhället med öppenhet och transparens istället för ur en snäv vänkrets i slutna rum är avgörande för Sveriges konkurrenskraft och därmed för vår gemensamma framtid.

Stockholms landsting vill äta kakan och ha den kvar

Vad är individuell lönesättning? Enkelt tycker jag, en lön som sätts utifrån individens egen prestation och bidrag till verksamheten. Men det tycker inte Stockholms landsting, som trots att de tecknat kollektivavtal med den innebörden, nekar sjuksköterskor att förhandla om sin lön när de byter jobb. Uppgiften framkommer i en debattartikel i onsdagens SvD och bemöts senare på det mest häpnadsväckande sätt av personallandstingsrådet Peter Carpelan. Orsaken till att landstinget nekar individen att förhandla om sin lön när man byter jobb är nämligen att ”att du inte ska kunna hoppa runt mellan sjukhusen enbart i syfte att höja din lön”.

Detta uttalande reser tre frågor som kräver ett omedelbart svar:

  1. Med vilken rätt lägger arbetsgivaren sig i vilka beslut den enskilde individen fattar om var man vill arbeta?
  2. Vet inte landstinget att det säkraste och snabbaste sättet att säkra kunskapstillväxt och lärande i en organisation är genom en ständigt pågående kompetensväxling mellan medarbetare som har olika erfarenheter och bakgrund? Således borde man uppmuntra rörlighet istället för att motverka den.
  3. Varför tecknar men ett avtal om individuell lönesättning om man avser att behandla alla sjuksköterskor som ett kollektiv ändå?

Visserligen säger Peter Carpelan att om man tar ett jobb som innebär förändrat ansvar eller arbetsuppgifter, ja då kan man storsint tänka sig att förhandla ny lön. Men individuell lönesättning innebär också att du som individ ska ha bättre betalt om du är skickligare och mer effektiv än dina kollegor, även om du stannar i samma befattning. Och om du kan tänka dig att byta arbetsplats till någon som desperat behöver din kompetens, ja då ska du kunna utnyttja marknadsläget till din fördel och få bättre betalt.

SKL kämpar hårt för att kunna teckna sifferlösa avtal med individuell lönesättning. Nu är det dags att visa att man menar allvar och tänker tillämpa avtalet fullt ut. Stockholms landsting visar med sitt agerande och i sina uttalanden på en förödande gammaldags kollektivistisk inställning både vad gäller lönesättning och synen på sina anställda.

Jag hoppas att Vårdförbundet orkar kämpa på. De sammanpressade lönerna inom deras yrken måste förändras. Men inför det beteende som Stockholms landsting visar upp skulle även den envisaste förtvivla.

Lång resa kvar mot verklig mångfald

Annika_290Den oförtröttliga Rättviseförmedlingen riktar nu sitt strålkastarljus mot de fackliga organisationerna och brister i vårt mångfaldsarbete. Helt rätt, eftersom arbetsmarknadens parter har ett stort ansvar för att arbetslivet i Sverige utvecklas i rätt riktning när det gäller en större mångfald och inkluderande arbetssätt.

I en artikel i dagens SvD påtalar Seher Yilmaz, ordförande för Rättviseförmedlingen, att fackförbunden, trots hög svansföring i frågan, inte själva lyckats i sitt interna arbete med att ge personer med annan bakgrund tillträde till beslutsrummen.

Ledarna är inte med i granskningen men hade vi varit det så hade utfallet varit detsamma för oss. Trots att vi haft fokus på frågan länge, att vi givit vårt valutskott tydliga instruktioner och att vi, så som många andra, inser att detta är en av Sveriges viktigaste frågor har vi inte lyckats.

Ledarnas medlemmar är chefer. Chefer har en nyckelroll i allt arbete som handlar om att förändra arbetsplatserna. En enda chef har en ganska begränsad räckvidd, hen må vara aldrig så övertygad, men med ledningen tydligt och öppet i ryggen kan cheferna åstadkomma stora förändringar. Därför ser vi det som chefsorganisation som självklart att arbeta med medlemmarnas kompetens och engagemang i frågan. Vi gör det genom att erbjuda utbildning i form av kurser, vägledning och guider på webben och opinionsbildande seminarier i Almedalen och nu snart, på Kvalitetsmässan i Göteborg. Vi deltar också aktivt i arbetet inom Diversity Charter, en organisation med sikte på att förena affärsnytta med mångfald.

I den senaste satsningen från regeringen på att skapa ett snabbspår in på arbetsmarknaden för nyanlända finns Ledarna med. Vi har lämnat in ett förslag om hur vi ska ta tillvara på ledarskapskompetensen som finns hos många av de som lämnat sitt land och som där haft chefsuppdrag eller drivit egna företag. Genom samarbete med företag och Arbetsförmedlingen vill vi skapa en arbetsplatsförlagd utbildning för chefer, där Ledarna deltar med kompetensutveckling och nätverksbygge för nyanlända chefsaspiranter. Projektet skulle ge deltagarna en rask inblick i hur ledarskapet fungerar i Sverige och samtidigt ge referenser när man ska söka sitt nästa jobb. För vi vet ju alla, att tröskeln in till de kvalificerade jobben i Sverige inte i första hand är bristande utbildning utan snarare avsaknad av nätverk och referenser.

Att vi valt att satsa vårt engagemang i medlemsverksamheten ursäktar inte att vi har så ensidigt sammansatt styrelse. Inte heller kan man på allvar ursäkta sig med att Ledarnas styrelse speglar det sorgliga faktum att chefer i Sverige i väldigt hög utsträckning är svenskfödda.

Nej, det gäller att ta åt sig av kritiken och sätta nya mål. För hon har ju så rätt, Seher, ”det är en överlevnadsfråga”.

 

Annika Elias

Lika lön? Eller rättvis lön?

Ibland dyker det upp debattinlägg som känns både yrvakna och föråldrade. Ett sådant kunde man läsa i söndagens SvD där forskaren John Lapidus riktar en bredsida mot Kommunals tjugo år gamla inriktningsbeslut att arbeta för individuell lönesättning för sina medlemmar. Det framgår inte varför han anser sig behöva styra upp just Kommunal – och varför han i så fall har dröjt i tjugo år med sin kritik – men det är tydligt att den lönemodell som John Lapidus istället förespråkar är ”lika lön för lika arbete”.

Om det inte hade funnits en bakomliggande och mycket allvarlig problematik hade man kunnat vifta undan hans debattinlägg. Men faktum är att välfärdssektorn, där Kommunals medlemmar jobbar, står inför den värsta utmaningen någonsin i Sverige. Och den kommer inte sedan, den är här nu. Pensionsavgångarna står på topp och rekryteringsbehovet av nya medarbetare är enormt.

Det handlar om att få unga människor att vilja välja yrkesliv och karriär inom en sektor med svagt varumärke och dåligt rykte. Att få de bästa och mest engagerade cheferna och medarbetarna i alla verksamhetsområden att ställa sina förmågor i det allmännas tjänst. Är det då rätt lockelse till våra unga individualister att säga: Här får du precis samma lön som din arbetskamrat. Oavsett hur mycket du anstränger dig?

John Lapidus påstår att chefer inte kan sätta lön och att lönesättningen inte påverkar produktiviteten. Jag vågar, med mer än tjugo års erfarenhet av sifferlösa avtal med löneprocessen i fokus, påstå precis tvärtom.

Med rätt förutsättningar, med tid att leda, väl förankrade mål och lönekriterier och kunniga chefer, kan individuell lönesättning vara det som på allvar sätter fart på utveckling och effektivisering av välfärdssektorn. När duktiga medarbetare ges frihet och ansvar att bidra efter bästa förmåga – och belönas för det – kan arbetsplatserna bli attraktiva för de bästa.

Kommuner och landsting kan inte backa in i framtiden. En modern modell för lönesättning som upplevs som relevant av nya välutbildade generationer är en grundförutsättning för att allas vår välfärd ska fungera.