Inlägg

Omöjligt att avgöra om kompromissförslaget om minimilöner är ok innan EU-domstolen sagt sitt

/0 Kommentarer/i , , , /av

Kommer den svenska modellen på arbetsmarknaden, där parterna självständigt reglerar lönerna utan statlig inblandning att hålla, om det kontroversiella minimilönedirektivet på EU-nivå blir verklighet?

Kollektivavtalstäckningen i Sverige är hög, i snitt jobbar nio av tio anställda i verksamheter som har kollektivavtal.  Men en tiondel gör alltså inte det, och inom vissa delar av privat sektor är andelen utan kollektivavtal högre än så.

De flesta kollektivavtal har inga minimilöner. Många kollektivavtal – som Ledarnas – har inte ens siffersatta löner. Hur kommer sådana avtal att betraktas i det kommande minimilönedirektivet, måste alla avtal ha siffersatta minimilöner för att de anställda ska räknas som skyddade mot ”för låga” löner? Och i så fall, måste Sveriges riksdag lagstifta om en minimilön som ska gälla i sådana kollektivavtal eller där kollektivavtal inte finns? Även om det är ovanligt att anställda i Sverige jobbar för väldigt låga löner.

Ett vanligt mått på ”rimliga” lägstalöner i en ekonomi och den nivå som diskuteras i EU just nu, är 60 procent av medianlönen i respektive medlemsland. I Sverige hade knappt en procent av de anställda, såväl hos arbetsgivare med kollektivavtal som utan kollektivavtal, en lön som understeg 60 procent av den nationella medianlönen 2018. Detta mått gäller förstås enbart den vita arbetsmarknaden. Den svarta arbetsmarknaden har lägre löner, ofta mycket lägre, men dessa kommer man knappast åt med en lagstiftad minimilön. De som jobbar svart vill inte, eller kan inte, ge sig till känna genom att offentligt klaga på sina låga löner.

Arbetsmarknadens parter i Sverige är eniga i motståndet mot en lagstiftad minimilön, eftersom en sådan innebär att parterna får minskat inflytande över lönebildningen. Den fackliga sidans position kommer troligen att försvagas, eftersom det med en lagstiftad minimilön finns en lön man inte kan förhandla om. Detta bidrar sannolikt också till att intresset för arbetsgivare att organisera sig sjunker. Idag är även den som inte är fackligt ansluten täckt av kollektivavtal, om anställningen är hos en arbetsgivare som är medlem i en arbetsgivarorganisation eller har hängavtal. Så det är arbetsgivarnas organisationsgrad som är avgörande för kollektivavtalstäckningen.

Ministerrådet och EU-parlamentet lämnade sina synpunkter på lagförslaget från EU-kommissionen i slutet av förra året. Den svenska regeringen ställde sig bakom ministerrådets förslag efter att medlemsländerna enats om en kompromiss, som arbetsmarknadsminister Eva Nordmark ansåg skyddar den svenska modellen.

Nu är slutförhandlingarna i full gång. Frankrike, som är EU:s ordförandeland första halvåret i år, har sedan länge lagt mycket prestige i att få direktivet om minimilöner i hamn under sin ordförandetid.

Även i ministerrådets kompromissförslag kvarstår formuleringar som kan visa sig vara ödesdigra för att på lång sikt kunna behålla den svenska modellen intakt vad gäller frånvaron av statliga ingrepp i löneförhandlingarna. Frågan är hur EU-domstolen vid en eventuell tvist kommer att tolka lagen.

Risken att EU:s domstol kommer att fastslå att även Sverige måste ha en lagstiftad minimilön är inte tagen ur luften. Före den så kallade Lavaldomen från 2007, var konsensus i de svenska fackföreningarna att de hade laglig rätt att ta till konfliktåtgärder för att höja lönen för utstationerade arbetare till de nivåer som gällde i svenska kollektivavtal.

När EU:s domstol gjorde den motsatta tolkningen i sitt domslut så spreds insikten bland arbetsmarknadens parter att det besked som tidigare getts av EU-kommissionen, att en sådan konflikt var laglig, inte längre gällde. Då växte skepsisen, går det att lita på besked från EU-kommissionen? Kan man verkligen vara säker på vad som gäller innan EU-domstolen sagt sitt?

 

 

 

 

Bra att det går åt rätt håll, men vi är inte i mål!

/0 Kommentarer/i , , , , , /av

I veckan presenterade medlingsinstitutet sin årliga rapport om löneskillnader mellan män och kvinnor. Den visar att löneskillnaderna fortsätter att minska. Medlingsinstitutets generaldirektör Irene Wennemo kallade utvecklingen det senaste decenniet för en dramatisk förbättring. Det är förvisso en positiv utveckling på totalen men det finns fortfarande arbetsområden där lön och förutsättningar skiljer sig markant åt mellan könen.

2019 publicerade Ledarna rapporten ”Lönlöst att ta ansvar?” som studerade hur löner, utbildningsnivåer samt omfattningen av personalansvar skilde sig åt mellan arbetsområden av olika grad av kvinno- respektive mansdominans. Rapporten ger en tydlig bild av att vi långt ifrån har jämnat ut skillnaderna. Synnerligen kvinnodominerade arbetsområden är de områden där minst 81 procent av cheferna (de chefer som svarat på Ledarnas löneenkät) är kvinnor. Det handlar om två stora områden, hälso- och sjukvård samt äldreomsorg plus ett något mindre, LSS, stöd och service till vissa funktionshindrade.

När man jämför den här gruppen kvinnor med män i mansdominerade grupper där alltså 80 procent av cheferna är män, så framkommer följande mönster. Kvinnorna har generellt högre utbildning, ansvar för större grupper, sämre chefsstöd och som om det inte var nog, så har de generellt sämre betalt! Alltså tydliga löneskillnader till männens fördel.

Det är cheferna inom kvinnodominerade arbetsområden som i mycket har fått att hantera den pågående coronapandemin. Sjukvården har klarat av att hantera en ökad press på intensivvården och många äldreomsorgschefer har slitit hårt för att förhindra fortsatt smittspridning inom äldreomsorgen. Det är dags sedan länge att uppvärdera ledarskapet inom kvinnodominerade arbetsområden. Det behövs en genomtänkt och långsiktig strategi för hur ledarskapet ska ges rätt förutsättningar inom kommuner, regioner och stat och då med avseende på mandat, resurser och vad ledarskapet är värt för en fungerande verksamhet.

Vi får inte slå oss till ro med medlingsinstitutets positiva besked i veckan. Det är på många ställen långt kvar till en jämställd arbetsmarknad.

Att belöna i kristider – en del av ledarskapets balansakt

/0 Kommentarer/i , , /av

Jag fastnade för en debattartikel i Borås Tidning kring motivation och förutsättningar till att orka göra ett bra arbete inom sjukvården för någon vecka sedan. Den belyser ingående intensivvårdssjuksköterskans Lotta Wettströms upplevelse av sitt arbete vid IVA på Södra Älvsborgs sjukhus i Borås under pandemin. Den innefattar även en frustration över att hon inte får någon ersättning och konsekvenserna därav. ”Nu funderar jag varje dag på att säga upp mig då jag är så arg, besviken och ledsen på att inte få någon ersättning för riskerna vi utsätts för och det extra arbete vi utför.”  

Vi har alla hört berättelserna om sjuksköterskornas tuffa och viktiga arbete, i media, på arbetet och ifrån bekanta under våren och jag förmodar att de flesta av oss slås av deras engagemang och motivation till att utföra sitt arbete med så hög kvalitet som möjligt trots långa arbetsdagar och de risker som pandemin medför. Artikelns vinkling är dock relativt ny i debatten, i varje fall har det inte varit så mycket fokus i rapporteringen, vilket är förståeligt, kring hur arbetsgivaren ersätter dessa huvudpersoner i pandemins centrum. Fokus på att få våra smittade medmänniskor att bli friska är idag sjukvårdens huvuduppgift och att chefer och medarbetare i verksamheten arbetar för detta är självklart. Det är då även naturligt att det övriga samhällets intresse och rapportering kring pandemin även får en sådan inriktning. 

Men jag vill att vi stannar upp en stund för en kort reflektion kring hur dessa medarbetare kan bli ersatta och hur viktig deras upplevelse egentligen är kring den ersättning som de förväntar sig att få. 

Det finns ett krislägesavtal som SKR och Sobona har tecknat med ett flertal fackliga organisationer bland annat Ledarna genom OFR. Avtalet reglerar villkor och ersättningar för arbetstagare som arbetar vid krisläge så som utbrott av epidemier. För att det ska gälla behöver krislägesavtalet aktiveras. Aktivering har skett i Region Stockholm för dess intensivvårdsverksamhet. För resten av landet gäller fortfarande de befintliga kollektivavtalen. Debattartikeln pekar på en upplevd orättvisa, inte direkt på att Region Stockholm har aktiverat krislägesavtalet utan på att möjligheten till att belöna och ersätta medarbetare i kristider inte ges till de som leder verksamheten. 

Det handlar ytterst om hur chefer och medarbetare kan skapa bra förutsättningar för motivation som leder till ett gott resultat för verksamheten. Chefer behöver mandat och förutsättningar att jobba med sitt ledarskap fullt ut även i en långvarig pandemi. Det inbegriper någon form av mandat kopplat till att utge lön och ersättningar för väl utfört arbete. Vilka konsekvenser kan det få om medarbetarna inte upplever att de blir behandlade med respekt gentemot det ansvar de tar för att deras arbetsuppgifter blir genomförda på ett professionellt sätt?  

Vi vet inte hur långvarig denna pandemi blir, alldeles oavsett är det viktigt att sjukvårdens chefer och medarbetare håller hela vägen. Det är de som är vården och förutsättningen för att vården fungerar under och även efter krisen. Det räcker inte med att enbart arbeta för goda förutsättningar i verksamheten, uppmuntrande ord och stöd på sociala medier. Lönen och ersättningen för det nödvändiga och utsatta arbetet är ett viktigt kvitto på ett väl utfört arbete och inte minst så är den också betydelsefull för den fortsatta motivationen och orken. Så även under kristider måste lön och belöningsmöjligheterna fungera och vara en naturlig del i chefens ledarskap!

Relaterade länkar till ledarna.se

Ledarskap och chefens balansakt

Belöning och motivation

Ledaravtalet – avtal som utvecklar

Lönesamtal på distans

/0 Kommentarer/i /av

Hur är det nu med lön och belöning i coronatider? Jag förstår att det inte fokuseras på detta just för tillfället men att tänka på motivationsfaktorer och hur du styr och leder dina medarbetare i dessa tider är nog så viktigt. Du förväntas som chef, genom dina medarbetare, leverera resultat även om förutsättningarna till att nå tidigare satta mål har förändrats och i vissa fall försämrats. ”Ledarskapets värde blir tydligt i en kris och det handlar om ledarskap på alla nivåer” som Ledarnas förbundsordförande Andreas Miller så sant nämner i sin krönika i senaste numret av Tidningen Chef. För det handlar verkligen om ledarskapet för att få verksamheter att fungera. Ett ledarskap som i många fall nu utförs på distans.

I många organisationer kan det vara flera lärdomar som dras i dessa tider, inte minst vad gäller distansarbete. Jag har uppfattat det som att i vissa organisationskulturer så har det inte varit ok att arbeta på distans innan krisen även om det rent tekniskt skulle fungera alldeles utmärkt. Ibland har det handlat om att enskilda chefer inom samma organisation har haft olika syn på värdet av distansarbete. I andra fall så är distansarbete ett måste och man har bedrivit detta även innan coronakrisens dagar. Oavsett hur man har arbetat tidigare så kanske du som chef nu behöver genomföra utvecklings-, avstämnings- och lönesamtal på distans?

Detta styrs till stora delar av de förutsättningar som du har inom den organisation där du är verksam som chef. Avtalsrörelsen har skjutits upp och kollektivavtal inom privat och offentlig sektor prolongeras med samma innehåll fram till den 31 oktober. Ledarnas lönebildningsavtal är i de flesta fall tillsvidareavtal vilket ger en möjlighet att agera kring lönesättningen på ett flexibelt sätt. Finns inte kollektivavtal så är det säkerligen reglerat i de individuella anställningsavtalen hur du ska agera i lönefrågan.

Oavsett hur dina grundläggande förutsättningar ser ut nu i kristiden så är det fortfarande viktigt att koncentrera sig på de verksamhetsmål och nyckelprestationer som ni har formulerat i er verksamhet. Vissa av dessa har ni säkert behövt att omformulera under de senaste veckorna och detta kräver troligtvis en ökad kommunikation på enheten. Att arbeta metodiskt och kontinuerligt med återkoppling är en framgångsfaktor som chef. Även om de nu behöver utföras på distans. Återkopplingen är till för att stärka dina medarbetare och hjälpa dem att utvecklas.  De behöver veta vad de gör bra, men också vad de kan förbättra. Återkoppling skapar trygghet och minskar risken för feltolkningar, vilket i förlängningen leder till bättre prestationer och resultat.

Dessa kontinuerliga avstämningar som tar ”tempen” på din verksamhet ligger till grund för en bra bedömning av dina medarbetares prestation och ger dig då möjligheten att värdera och belöna på ett klokt sätt. Även om du behöver köra lönesamtalet digitalt och på distans så är det förarbetet som ger dig möjligheten till att lyckas skapa ett samtal med kvalitet. Ett samtal som innebär att det har skapats en gemensam förståelse för hur din medarbetares nya lön har tillkommit.

Att sätta lön är en naturlig del av ledarskapet. Att göra det på ett professionellt sätt även nu ger möjlighet till att skapa tillit i organisationen och en utveckling av verksamheten. Som chef behöver du ta hänsyn till verksamhetens förutsättningar och balansera detta med medarbetarnas egna önskemål, men våga ha lönesamtal på distans och belöna goda prestationer även i coronatider!

Läs mer om lönesättning på ledarna.se

 

Pratar inte chefen med chefen?

/0 Kommentarer/i , , , /av

Om jag ställer dig frågan ”I vilken utsträckning har du och din chef vid ett eller flera tillfällen följt upp det ni kom överens om i det senaste utvecklingssamtalet?” vad svarar du då? Om jag sedan följer upp med påståendet ”Jag upplever att min löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation” där jag vill att du reflekterar en stund. Reflekterat färdigt? Avslutningsvis rundar jag av med ytterligare ett påstående som kräver lite tid för eftertanke ”Jag upplever att min chef kan bedöma min arbetsprestation”.

Vi ställde dessa frågor till våra 93 000 chefsmedlemmar i höstas i samband med inhämtandet av Ledarnas lönestatistik för år 2019. Delar av de 29 000 svaren var förvånande och manar till rejäl eftertanke. Vad gäller uppföljningen av utvecklingssamtalet så svarade 60 procent av cheferna att deras chef i stort sett inte följde upp samtalet under året. Svaren rörande lönesamtalet, det vill säga om man upplevde att löneutvecklingen är kopplad till ansvar, kompetens och prestation samt om man upplever att ens chef kan bedöma arbetsprestationen så blev utfallet att 35-40 procent av cheferna säger att det stämmer till mindre del eller inte alls.

Med tanke på hur avgörande arbetskostnaderna, i kombination med produktivitetsutvecklingen, är för Sveriges organisationer och företag så blir jag överraskad av att man inte bättre tar tillvara den potential som det borde finnas i att fokusera och prioritera tillämpningen av sin lönebildningsprocess och i förlängningen ledarskapet kopplat till utveckling av medarbetare, chef och verksamhet. Att en så stor andel av cheferna anser att den årliga löneprocessen egentligen inte känns relevant för deras egen löneutveckling borde få ledningen att fundera över hur man använder sig utav sin lönestrategi för att få en effekt på sitt lönebildningsarbete. Att det ska vara så svårt att inse att arbetet med att belöna och lönesätta är starkt sammankopplat med verksamhetsutveckling och att det är en naturlig del i att driva framgångsrika verksamheter. Att belöna på rätt sätt är helt enkelt en viktig uppgift i ett modernt ledarskap för att skapa resultat.

Kan det vara så att centrala parter, företag och organisationer lägger för mycket fokus på kollektivavtalen inom industrin och dess lönenormering? Finns det en risk att de glömmer bort vad det är som genererar utveckling lokalt? Har näringslivet och välfärdssektorn svårt att omvandla de centrala kollektivavtalen, och som en konsekvens av dessa den centrala styrningen av kostnadsnivåer, till den vardag man verkar i?

Lokal lönebildning utan centralt angivna lönenivåer, så kallade sifferlösa processlöneavtal, ger utrymme för organisationerna och företagen, utifrån deras egna ekonomiska förutsättningar, att forma en mer verksamhetsnära lönebildning. Detta ger större möjligheter till att framgångsrikt sammankoppla lönebildningen med verksamhetsutveckling. Ska du skapa en legitimitet och förståelse för vad det är du vill belöna, hela vägen ut i verksamheternas vardag, så ska lönen bestämmas där kunskapen om det som påverkar lönesättningen finns. Dialog är det optimala verktyget för att nå effekt i detta arbete.

Chefen ska självklart ”prata” mer med chefen, både uppåt och neråt i organisationen. Att sätta fokus på ledarskapets betydelse är viktigt. Dialog, på alla nivåer i verksamheten, är en nyckel till utveckling, tillväxt, ökad lönsamhet och i slutändan en förstådd och relevant löneutveckling.

 

Här kan du läsa mer om Ledarnas syn på lön, lönesättning och jämföra din lön med vad andra chefer tjänar i Lönekollen. 

Fel medicin på Sundsvalls sjukhus

/0 Kommentarer/i /av

sjukhusI dagens DN kan man läsa att sjukhusets chefer vägrar att hålla lönesamtal med hänvisning till att det finns för lite pengar att fördela. Situationen blir absurd på så många olika plan att jag inte riktigt vet vart jag ska börja. Till att börja med kan jag i alla fall konstatera att det finns en sundhet i att chefer reagerar när deras förutsättningar är otillräckliga, de bör fler chefer göra inom offentlig sektor, där medarbetargrupperna ofta är för stora och tiden inte räcker till. Det här var säkert året då bägaren rann över för många av cheferna.

Men – att frånta medarbetarna deras ibland enda tillfälle till lugna samtal med sin chef utanför det vanliga schemat är det verkligen rätt väg att gå? Lönesamtal är inte bara ett samtal där ett krontal eller en procent ska delas ut, det är ett samtal om prestationer, utveckling och förhoppningsvis inspiration. Att ta bort det för att det inte finns så mycket pengar att fördela låter bakvänt. Medarbetarna slutar inte att vilja bli sedda för att plånboken är tom – tvärtom när pengarna sinar är uppmärksamheten så mycket viktigare.

Det finns forskning som visar att erkännandet och arbetsuppgifterna är viktigare än själva lönen. För att medarbetaren ska känna sig motiverad på arbetet behöver alltså arbetsuppgifterna kännas stimulerande och visst mått av erkännande för det jobb man utför är viktigt. För många medarbetare är lönesamtalet det enda samtalet på året som man träffar sin chef för att prata om sitt jobb och få det erkännande som många längtar efter.

Kära chefer i Sundsvall ni har all rätt att reagera på era usla förutsättningar att sätta lön, men straffa inte medarbetarna för att ledningen inte klarar av lönesättningen.

Annika Elias

Lika lön? Eller rättvis lön?

/0 Kommentarer/i , , /av

Ibland dyker det upp debattinlägg som känns både yrvakna och föråldrade. Ett sådant kunde man läsa i söndagens SvD där forskaren John Lapidus riktar en bredsida mot Kommunals tjugo år gamla inriktningsbeslut att arbeta för individuell lönesättning för sina medlemmar. Det framgår inte varför han anser sig behöva styra upp just Kommunal – och varför han i så fall har dröjt i tjugo år med sin kritik – men det är tydligt att den lönemodell som John Lapidus istället förespråkar är ”lika lön för lika arbete”.

Om det inte hade funnits en bakomliggande och mycket allvarlig problematik hade man kunnat vifta undan hans debattinlägg. Men faktum är att välfärdssektorn, där Kommunals medlemmar jobbar, står inför den värsta utmaningen någonsin i Sverige. Och den kommer inte sedan, den är här nu. Pensionsavgångarna står på topp och rekryteringsbehovet av nya medarbetare är enormt.

Det handlar om att få unga människor att vilja välja yrkesliv och karriär inom en sektor med svagt varumärke och dåligt rykte. Att få de bästa och mest engagerade cheferna och medarbetarna i alla verksamhetsområden att ställa sina förmågor i det allmännas tjänst. Är det då rätt lockelse till våra unga individualister att säga: Här får du precis samma lön som din arbetskamrat. Oavsett hur mycket du anstränger dig?

John Lapidus påstår att chefer inte kan sätta lön och att lönesättningen inte påverkar produktiviteten. Jag vågar, med mer än tjugo års erfarenhet av sifferlösa avtal med löneprocessen i fokus, påstå precis tvärtom.

Med rätt förutsättningar, med tid att leda, väl förankrade mål och lönekriterier och kunniga chefer, kan individuell lönesättning vara det som på allvar sätter fart på utveckling och effektivisering av välfärdssektorn. När duktiga medarbetare ges frihet och ansvar att bidra efter bästa förmåga – och belönas för det – kan arbetsplatserna bli attraktiva för de bästa.

Kommuner och landsting kan inte backa in i framtiden. En modern modell för lönesättning som upplevs som relevant av nya välutbildade generationer är en grundförutsättning för att allas vår välfärd ska fungera.

Annika Elias

Sifferlösa avtal är inget att vara rädd för LO!

/0 Kommentarer/i /av

Annika EliasLO publicerar idag sin årliga lönespridningsrapport. Fokus ligger på skillnaderna mellan arbetare och tjänstemän, en indelning som börjar kännas alltmer utdaterad i ett kunskapssamhälle där de flesta LO-tjänsterna har ett arbetsinnehåll som för bara femtio år sedan var förbehållet högskoleutbildade.

Men presentationen av rapporten handlar också om något annat, nämligen synen på lön, antingen som ersättning för en individuell prestation, eller lön som en kollektivt framförhandlad andel av produktivitetsutvecklingen utan koppling till den egna insatsen. I DN framför avtalssekreterare Torbjörn Johansson sin oro över de sifferlösa avtalens frammarsch på tjänstemannasidan eftersom det enligt honom innebär att

”allt större tjänstemannagrupper nu gått med på sifferlösa centrala avtal med den uttalade förhoppningen att de ska kunna få mer än andra.

– Vi ser med oro på att våra grupper blir ett golv när andra grupper inte respekterar den nivå som satts av industrins avtal.”

Ledarna slöt sitt första avtal utan siffror 1992, med en reglerad  löneprocess som skulle säkerställa att chefer fick lön efter prestation.  Vi tecknade det alltså långt före Industriavtalet och märket fanns, inte i syfte att som grupp överträffa någon lönenorm, utan för att de enskilda cheferna skulle få en lön som speglade deras bidrag till företagets utveckling och resultat. Under åren därefter tecknade vi avtal på område efter område, hela tiden i förvissning om att lön är ersättning för utfört arbete och kan bara sättas i samtal mellan den enskilde och dennes chef.

Kanske finns det tankar bland de övriga tjänstemannaorganisationer som nu tecknat sifferösa avtal att det ska gynna dem som grupp. Men rätt använt och tillämpat gynnar sifferlösa processavtal bara enskilda individer som gör en bra insats på jobbet – och förstås de företag som drar nytta av individens insats. De kan inte användas till att höja generella nivåer eller gynna vissa grupper på andras bekostnad.

Däremot gynnas alla, arbetare och tjänstemän, chefer och medarbetare, företag och löntagare, av löneavtal som delegerar lönesättningen till arbetsplatsen och låter individens prestation vara avgörande för utfallet.

Förnyelse enligt svensk modell

/0 Kommentarer/i , , /av

Avtalssverige är under förändring. I 40 procent av kollektivavtalen sätts nu lönen lokalt istället för via centrala avtal och inför nästa avtalssituation 2016 kommer totalt var fjärde löntagare att ha ett sifferlöst avtal.

Skeptikerna pratar om chefsvälde och risken för att lönebildningen spårar ur. Enligt LO blir det uteblivna löneökningar. Om företagens lönsamhet får avgöra finns det inga pengar och därmed sker ingen löneökning. LO vill hellre behålla centrala avtal med potter eller garantier. Den gamla modellen fungerar bra. Andra varnar för att utvecklingen leder till löneinflation. Märket måste styra annars skenar de svenska lönerna iväg. Den gamla modellen fungerar bra.

Förespråkarna för individuell lönesättning talar om ökad delaktighet och egenmakt för medarbetare. Ett av många exempel, i detta fallet från skolan, visar nödvändigheten att använda lönekriterier som fångar innehållet i lärarnas pedagogiska arbete. Det handlar om att lära känna vad som är viktigast och använda lönen strategiskt för att utveckla verksamheten. Den nya modellen fungerar bra.

Vem har rätt? Är det en revolution som pågår på svensk arbetsmarknad? I så fall har den pågått sedan 1993. Då tecknade Ledarna Ledaravtalet som är ett ramverk för lokal lönebildning. Då vann Arvingarna Melodifestivalen med Eloise, TV-serien På spaning i New York hade premiär i svensk TV och Lindbeckkommissionen överlämnade betänkandet  ”Nya villkor för ekonomi och politik”, till finansminister Anne Wibble. 1993 var året innan aftonbladet.se lanserades som första svenska nyhetssajt.

Med 20 år sedan premiären är individuell lönesättning ingen revolution utan nödvändig förnyelse. Finns det några organisationer och företag som inte har förnyat sin verksamhet sedan 1993? Med tanke på den digitala och kulturella förvandling som skett sedan dess hade en sådan verksamhet gått under. 

Individuell lönesättning är en del av den evolution som sker inom de svenska kollektivavtalen och inom lönebildningen. En evolution som bygger på den svenska modellen där arbetsgivare och arbetstagare gemensamt tar ansvar för avtal på arbetsmarknaden. Evolution är aldrig enkelt utan kräver utveckling av nya förmågor och förhållningssätt.

Vad ger förnyelsen? Forbes skrev i början av veckan att anställda som inte byter jobb tjänar 50% mindre än de som går till en ny arbetsgivare. Ledarnas lönestatistik visar också att jobbyte är enklaste sättet att höja lönen. Med individuell lönesättning kan företag och organisationer behålla och premiera de medarbetare som bidrar till att utveckla verksamheten.

Finns det risker med förnyelse? En del snubblar på vägen. Evolution är inte enkelt utan kräver nödvändiga erfarenheter – positiva och negativa. Många års erfarenhet av individuell lönesättning har lärt oss att det förutsätter en arbetsgivare som tar ställning till hur lönepolitiken ska utformas. Ett lokalt engagemang där både arbetsgivare, företrädare och chefer aktivt medverkar till att utforma en process som tydliggör roller, ansvar, mandat och arbetssätt.

På Ledarnas seminarium i Almedalen kommer de starkaste rösterna att höras. Det kommer att talas om misslyckanden och framsteg med sifferlösa avtal och individuell lönesättning.

Ledarna tror inte att det går att bedriva en framgångsrik verksamhet varken idag eller imorgon utan dialog mellan chef och medarbetare. Den nya svenska modellen behövs. Vad tror du?

Det är nu det börjar

/0 Kommentarer/i , /av

Börjar du bli klar med årets lönesättning?

Om du tillhör majoriteten av lönesättande chefer har du ägnat tiden från januari fram tills nu åt att samla in underlag, göra bedömningar och alla de andra steg som ingår i lönesättningen. Sedan lägger många chefer arbetet med lön åt sidan tills det är dags nästa år igen.

Gör inte det! Sjung inte samma visa varje år utan gör något annat. Gör något nytt.

När ni börjar bli klara med de nya lönerna så börja till exempel med att titta tillbaka. Avsluta årets lönesättning med att utvärdera hur det gick. Löneprocessen har precis som alla andra processer behov av ständig utveckling och ska ju leda hela verksamheten framåt – mot era gemensamma mål. Blev det som ni förväntade er? Vad behöver utvecklas till nästa år?

Stanna inte vid utvärderingen utan börja arbeta med lön i vardagen. Börja att tänka lön hela året. Om du gör det kommer du att få utlopp för många av de drivkrafter som gjorde att du valde att bli chef. Enligt Ledarnas Chefsbarometer är topp 4 av det som driver chefer att kunna påverka, att arbeta med människor, att nå resultat och att förbättra och utveckla personal och företag. Där har vi många delar i ditt ledarskap och där har vi det som behövs för att arbeta med lönesättning i vardagen.

Nu lanserar vi vår nya destination Motiverande lönesättning som är en del av det digitala utbildningspaketet Ledarskapsresan. Här får du inspiration till att utveckla hur du arbetar med lönesättning. Här kan du utveckla ditt ledarskap med hjälp av filmer, poddar och tester – och med experternas bästa tips! Du kan även lyssna på chefer som lyckats att integrera lönesättningen i sitt ledarskap.

Teresia Stråbergs forskning visar att företag måste mena allvar med övergången till en individuell och mer motiverande lönesättning för att lyckas. Övergången tar tid, men leder till att du som chef blir tydligare. Det som inte fungerar lyfts fram i ljuset, vilket leder till utveckling för både medarbetare och resultat.  Ett av många exempel är företaget Uniguide, som efter att ha infört individuell lönesättning,  visade stora framsteg i medarbetarundersökningen med tydligare chefskap, färre sjukskrivningar och högre medarbetarnöjdhet.

Om två år kommer nära en miljon arbetstagare beröras av avtal som ger möjlighet till individuell och motiverande lönesättning så varför inte påbörja utbildningen redan nu? Börja med ett smakprov från Motiverande lönesättning, en film som visar poängen med att sätta mål hela året för att lyckas tänka lön hela året.