Inlägg

Alla behöver en chef!

Jag har fått en ny chef. Efter nästan ett år utan chef är hon äntligen på plats. Jag och mina kollegor har dock inte varit helt chefslösa. Vi har haft en engagerad och ambitiös tillförordnad chef som har kunnat hantera det mest angelägna och akuta. Men hon har ju liksom haft oss lite på sidan av tillsammans med sina ordinarie åtaganden.

En kollega från en annan enhet sa till mig häromdagen: Men ni som är ledarskapsexperter behöver väl ingen chef? Och mitt spontana svar var: Alla behöver en chef!

Men visst har vi klarat oss under den här tiden. Jag och mina kollegor på enheten vet mycket väl vad vi behöver ägna oss åt dag för dag. Löpande arbetsuppgifter, utvecklingsarbete och utmaningar finns det gott om. Men jag menar, att oavsett hur självgående en grupp medarbetare är, så behövs någon som har helhetsperspektivet och har som uppdrag att hålla ihop alla trådar och synka vår verksamhet med övriga enheter och avdelningar. Det gäller inte minst för oss som är ute och rör på oss en hel del och sällan träffas mangrant. Det handlar inte om en chef som detaljstyr och har alla fingrar i syltburken hela tiden, utan en som finns till hands för att skapa förutsättningar för att vi i vår tur ska kunna gör vårt jobb.

Jag vet att det finns de som har en annan syn på det här med chefer. När vi på Ledarna har kampanjer som når ut i externa sociala medier med möjlighet att kommentera dyker det nästan alltid upp inlägg som går ut på att livet skulle vara bättre utan chef eller synpunkter på att chefen inget gör, men tjänar storkovan. Ledsamt tycker jag naturligtvis. Eftersom jag vet att de allra flesta chefer gör ett fantastiskt arbete, utan att det alltid syns. Självklart finns det personer som har dåliga erfarenheter när det kommer till chefer, men faktum är att chefer i Sverige har ett fantastiskt stort förtroende. Enligt Netigates undersökning har fyra av fem högt förtroende för sin närmaste chef. En orsak tros vara att cheferna tar sig tid för sina medarbetare och ställer rimliga krav.

Nu ser i alla fall jag fram emot att min nya chef ska få jobba in sig och komma igång. Enligt henne själv uppskattar hon att hon är fullt brukbar för oss om några månader. Låter som en bra plan. Även chefer behöver ju introduceras och landa i rimlig takt som jag skrev om i mitt förra blogginlägg.

Vilka för- och nackdelar ser du med att ha en chef?

Vem leder den stora flyttkarusellen?

Regeringen aviserar idag att man kommer ”omlokalisera” sju myndigheter från Stockholm. Till det kommer de fyra andra myndigheter som redan tidigare fått besked om att de ska flytta. Motivet är att ”ta vara på kompetensen i hela vårt land”, enligt pressmeddelande från regeringen.

Detta är inte första gången man flyttar statlig verksamhet från huvudstaden. Genom åren har man kunnat se mer och mindre framgångsrika flyttar, med Riksantikvarieämbetets flytt till Visby på den ena skalan och Jordbruksverkets flytt till Jönköping på den andra. Och helt beroende på vem du frågar såklart.

Det finns inga uppgifter om hur många arbeten som berörs, men med ett uttalat mål  ”att bidra till att det finns statliga jobb för tjänstemän och akademiker utanför de större städerna” kan man räkna med att det är ett antal hundra och kanske ännu fler.

Jag tänker inte ha några synpunkter på regeringens politik i denna frågan, men jag funderar mycket över hur själva flytten ska gå till, och tänker på alla de chefer som hamnar med Svarte Petter i knät.

Svarte Petter är i det här fallet en verksamhet som måste ticka och gå och leverera resultat, samtidigt som större delen av personalen åtminstone inledningsvis befinner sig i kris. En kris som utlöses av att de måste fatta beslut om att antingen rycka upp sina (och familjens) rötter och flytta till en mindre ort eller att lämna sina roliga, högspecialiserade och svårersatta jobb.

Och Svarte Petter flyttar förmodligen med till den nya orten, där man åter ska ticka och gå och leverera resultat trots kompetensbrist och vakanser som väntar på att fyllas.

Att vara chef i en verksamhet som ska förändras i grunden, i det här fallet flytta till en annan ort, är en svår situation. I bästa fall har chefen tid och utrymme att prata med alla krisande medarbetare så mycket som det behövs, har tydlig och rak information att förmedla och får själv stöd uppifrån inför svåra beslut som måste fattas. Men alltför ofta lämnas man ensam med sin verksamhet – i värsta fall samtidigt som man funderar över sin egen framtid.

Så mitt budskap till regeringen är klart och tydligt och helt opolitiskt:

Det är ni som bestämmer. Flytta vilka verksamheter ni vill, men se till att cheferna får förutsättningar att genomföra den stora flyttkarusellen snyggt och anständigt!

Att leda utan stöd

Sommarens inrikespolitiska dramatik som ledde till att två statsråd fick lämna regeringen fortsätter. Alliansen är inte nöjda och avser att gå vidare med misstroendeförklaring mot försvarsminister Peter Hultqvist när riksdagen öppnar i september. Läs mer

Vad tror du om att ändra kurs…?

Jag har förstått att tydlighet kan sammanblandas med att vara auktoritär. Och här måste jag protestera. Att vara tydlig innebär inte att du kör över andra. Att vara tydlig med vad du tycker, tänker och vill hindrar inte att du är intresserad och öppen för att lyssna på vad andra tycker, tänker och vill.

Att vara tydlig som chef ger många positiva effekter, inte minst i den snabbrörliga och ofta stressiga arbetsvardag många befinner sig i. Då skapar tydlighet trygghet hos medarbetare. De är klara över vad du som chef förväntar dig och vilken riktning verksamheten ska ta. Är du tydlig som chef slipper medarbetare lägga tid och energi på att tolka och analysera vad du egentligen menar och vad du säger mellan raderna. Det betyder inte att du behöver vara burdus, utan helt enkelt låta bli att linda in det du vill säga.

Jag tror att det finns en rädsla att uppfattas som en gammalmodig chef som pekar med hela handen. Och den rädslan gör ibland att vi broderar ut texten och liksom bäddar in budskap för att göra de mjukare och fluffigare. Ett agerande som är direkt skadligt vid till exempel samtal som handlar om uppsägning.

Tänk vad många missförstånd som skulle undvikas om vi vågade vara lite mer tydliga. Att leda verksamhet och medarbetare handlar ofta om att lyssna in och stötta medarbetare för att de själva ska hitta de bästa lösningarna. Men det finns sammanhang där ett beslut är taget eller där det finns bestämmelser eller policys som ska följas. Då blir det bara ett spel för gallerierna om du låter medarbetarna tro att det finns utrymme för tolkningar. Det finns tillfällen i arbetslivet där det helt enkelt inte finns utrymme för alternativa sätt att hantera frågor.

Det här med tydlighet är inte bara knutet till dig i din roll som chef. Kanske tillhör du kategorin seglare och ska ut med segelbåten i sommar. Tänk dig att någon i familjen står vid rodret och plötsligt är ni på väg rakt upp på land. Säger du då: – Vad tror du om att ändra kurs? eller den något tydligare varianten: – Nu vill jag att du ändrar kurs!

Vad är tydlighet för dig?

Hinner du vara ledare – eller är du bara chef?

Frågan i rubriken ställdes av koncernchef Martin Lundstedt på en träff med medlemmar och företrädare på Volvo AB i Göteborg på torsdagen.

Fokus i samtalet låg på uppdragen för chefer på första och andra linjen i Volvo, det vill säga de som ska se till att mål som styrelse och ledning slår fast, faktiskt blir verklighet ute i Volvos alla produktions- och serviceenheter.

I jättestora organisationer som Volvokoncernen är det lätt att tappa bort viktiga delar i ledarskapet som tillit och förtroende. Viljan att skapa en enhetlig styrning kan leda till att man greppar efter enklare medel som strukturer, övervakning och ett oändligt antal chefsnivåer. Martin Lundstedt använde begreppet ”mekanisera relationen” för att beskriva vad som hänt på Volvo, där förtroende och handlingsfrihet för första linjens chefer ersatts av en övertro på manualer och kontroll, och där chefens arbete alltmer handlar om rapportering uppåt och mindre om ledarskapet i arbetsgruppen.

I Sverige är vi ur ett internationellt perspektiv nästan unika genom att vi räknar in alla chefsled i verksamhetens ledarskap. Vi menar att alla chefer är lika viktiga för det samlade resultatet, och att alla chefer har samma rätt till stöd och förtroende från ledningen. Men i spåren av globaliseringen smyger sig en annan ledningskultur in i företag och verksamheter i Sverige, där första linjens chefer fråntas sin självständiga roll och sitt ledarskap.

Det faktum att svenska företag och verksamheter står så starka när resten av världen krisar beror på att vi låtit chefer vara chefer oavsett nivå, och att ledarskapet hos oss handlat om att locka fram de bästa prestationerna från alla medarbetare. Chefer med ett starkt mandat, handlingsfrihet och rätt förutsättningar är avgörande för ett framgångsrikt, effektivt och konkurrenskraftigt företag.

Jag blir uppriktigt glad när jag hör en chef i den absoluta toppen för ett stort företag som insett värdet av ett gott ledarskap och är beredd att föra en dialog kring det. Heders, Martin Lundstedt!

Dialog som ger effekt

Ledarna gästade i veckan den socialdemokratiska partikongressen i Göteborg för att träffa politiska beslutsfattare och prata om chefsfrågor. En fråga som vi visste skulle tas upp på kongressen var individualiserad föräldraförsäkring, vilket ju är något Ledarna driver utifrån ett chefsförsörjningsperspektiv. Läs mer

We are not afraid

I tider av upplevd otrygghet tenderar politiska ledare, med ambitioner att styra, prata om att ”ta människors oro på allvar”. Det mantrat används sedan för att motivera politiska förslag och beslut som annars skulle vara kontroversiella; ökad övervakning, minskad invandring och hårdare straff. Läs mer

Nyckeln till framgång stavas åldersmedvetet ledarskap

Chefer ska få bättre förutsättningar att bidra till att äldre medarbetare kan stanna kvar i yrkeslivet med bibehållen fysisk och psykisk hälsa. Dessutom ska ett större kunskapsutbyte ske mellan äldre och yngre anställda. Det är innebörden av ett avtal, Agreement on Active Ageing, som nyligen slutits mellan arbetsmarknadens parter på EU-nivå, där jag representerade CEC European Managers, den europeiska samarbetsorganisation där Ledarna är medlem. Genom sina medlemsorganisationer representerar CEC European Managers drygt en miljon chefer och andra högre tjänstemän i Europa.

Detta avtal är en nödvändig förutsättning för att processen mot att människor ska kunna jobba längre med bibehållen god hälsa, mot minskad åldersdiskriminering och minskad ålderssegregering, ska få fart. Detta avtal innebär att samtliga stora arbetsmarknadsparter på EU-nivå, och därmed deras medlemsorganisationer, har förbundit sig till att satsa på sådana åtgärder som leder processen i rätt riktning. Avtalet innehåller en hel palett av möjliga åtgärder; länderna i Europa ser olika ut och alla åtgärder passar inte lika bra överallt.

Det viktiga är att för första gången har parterna enats om processens riktning. Och det är första gången som CEC haft en egen representant i förhandlingar på EU-nivå. Och för första gången har ett avtal på EU-nivå faktiskt pekat ut att chefer har en nyckelroll.

Det var alltså första gången som CEC ”fick” vara med. Det finns ett visst motstånd inom den europeiska fackliga rörelsen mot att se chefer som nyckelpersoner för att arbetet ska fungera väl. I många länder är det ovanligt att chefer organiserar sig fackligt. Och det är inte ovanligt att chefer mer ses som representanter för ”elaka arbetsgivare”. Med det i åtanke så var vi inte jätteoptimiska vad gäller möjligheterna att avtalet slutligen skulle innehålla några skrivningar om chefers betydelse för att medarbetarna ska kunna stanna kvar längre i yrkeslivet med bibehållen god hälsa. Men det fick vi med.

Parterna har nu tre år på sig att implementera det som står i avtalet. Sedan ska implementeringen av avtalet utvärderas i sin helhet, vilket beräknas ta ett år, alltså under 2020. Utvärderingen börjar stegvis, redan efter ett år. Vad var bra med avtalet? Vad kunde ha skrivits annorlunda? Var det något som saknades? När som helst efter fem år kan vilken som helst av de parter som skrivit på begära en översyn av avtalet, och då är alla parter som skrivit under tvungna att gå med på detta.

Min bedömning är att, i praktiken kommer, gradvis under de närmaste tre åren, vikten av ett åldersmedvetet ledarskap att uppmärksammas. Med ”åldersmedvetet ledarskap” menar jag ett ledarskap som inte bygger på åldersstereotyper, utan som motverkar åldersdiskriminering, av äldre såväl som av yngre, som verkar för åldersintegrering på jobbet, och som ser att individer i olika livssituationer kan behöva olika stöd.

Chefer som utövar ett åldersmedvetet ledarskap är nyckeln till att medarbetare, i alla åldrar, mår bra både av sina jobb som på sina jobb, och därmed ger värdefulla bidrag till verksamhetens resultat. Min bedömning är att detta avtal på sikt kommer att kunna ge chefer som utövar ett åldersmedvetet ledarskap vind i ryggen när det gäller att få, såväl förståelse för som resurser till, att kunna fortsätta utöva sina jobb. Och detta kommer i sin tur att inspirera de chefer som eventuellt ännu inte insett vikten av ett sådant ledarskap.

Att förhandlingarna leddes av Allan Larsson som opartisk ordförande hade ett stort värde. Inte bara för att Allan tidigare varit bland annat Sveriges finansminister och generaldirektör i EU-kommissionen, och nu särskild rådgivare till EU-kommissionens ordförande Jean-Claude Juncker i sociala frågor, utan också därför att han är född 1938, och således bär syn för sägen.

Får chefen bli förälskad på jobbet?

Med förälskelse handlar det väldigt lite om vad chefen får eller inte får göra. Förälskelsen, som kan vara fantastiskt berikande eller förödande förtärande, är något som drabbar utan rationalitet eller eftertänksamhet.

Enligt en gammal Sifo-undersökning från 2011 inleds mer än var tionde förhållande på jobbet. Det är på jobbet vi tillbringar en stor del av vår tid och stöts och blöts med andra människor. Att det då och då uppstår extra tycke är inte särskilt dramatiskt i sig. Men vad händer när chefen och en medarbetare inleder en relation?

Det här är en fråga jag fått vid flera tillfällen från media genom åren. Inte minst nu vid alla hjärtans dag. Med ditt uppdrag som chef följer att du har en maktposition. Makt i betydelsen att du har rätt att fatta vissa beslut som i sin tur påverkar dina medarbetare och att du stundtals besitter information som ännu inte nått övriga organisationen. Som chef är det samtidigt avgörande att du har förtroende från dem du är satt att leda för att verksamheten ska fungera på bästa sätt. Att som chef inleda en relation med en medarbetare kommer, oavsett hur professionellt du hanterar det, väcka många frågor och misstankar i er omgivning.

Du riskerar att bli misstänkliggjord när det handlar om lönesättning som rör din partner. Kan du hantera det objektivt? Vad är det din partner får veta som hålls hemligt för andra? Hur hanterar du information du fått i förtroende från medarbetare. Vad berättar du för din partner?

Din partners relation till övriga kollegor riskerar också att förändras. Vad kan de säga eller inte säga. Vad kommer fram till chefen?

Mitt råd till alla förälskade chefer på alla hjärtans dag är kort och gott: Fortsätt att förälska er. Är relationen på allvar, så bered dig på att antingen du själv eller din partner kommer att behöva byta enhet inom organisationen eller söka sig till ett nytt företag.

Vad har du för erfarenheter av kärleken på jobbet?

Är det säkert att den bästa kirurgen blir den bästa chefen?

Förr var det otänkbart att något annat än specialistläkare skulle vara klinikchefer på de stora sjukhusen. Skolcheferna var alltid före detta rektorer och cheferna för äldreomsorgen var minst specialistutbildade sjuksköterskor. Om de hade några kunskaper, eller ens någon särskild fallenhet för ledarskap, var mindre viktigt. Sedan svängde pendeln hela vägen till andra sidan, och ledarskapet blev allt, och kunskapen om verksamheten intet, när man skulle rekrytera chefer till offentlig sektor. Istället kom förmågan att mäta, dokumentera och styra i fokus, oavsett vilket innehåll det handlar om.

Om detta handlar en debattartikel i SvD, skriven av Göran Arnqvist från Uppsala universitet. Hans tes är att om inte cheferna har kunskap om verksamheten så riskerar stödfunktionerna att ta över, dvs fokus hamnar på något slags generiskt ledarskap istället för att utveckla verksamhetens innehåll.

Till viss del kan jag ge honom rätt, det är viktigt att det finns en stor lyhördhet inför kunskap om verksamhetens innehåll, och det gäller för alla chefer. För även om du själv från början är specialist, tar det inte särskilt lång tid innan dina kunskaper är inaktuella. Det är också viktigt att utvecklingen av välfärdstjänsterna bygger på aktuell forskning och kunskap om nya metoder, och att medarbetare av olika professioner på allvar ges möjlighet till inspel i verksamhetsutveckling och planering.

Men därav följer inte att den bästa specialisten med nödvändighet blir den bästa chefen. Motvilliga specialister som blir chefer för att bevaka det egna ämnesområdet blir mycket sällan lysande ledare.

Att vara chef är ett yrke i sig. Bra chefer, med rätt förutsättningar, klarar av att leda verksamheter där man inte har egen specialistkunskap. Förutsatt att det finns utrymme att lära sig, att lyssna och att samråda med kollegor och medarbetare kan en chef leda utan att vara specialist. Det säger sig självt, att ju högre upp i organisationen du kommer desto mindre förutsättningar finns det för att alla olika yrken ska vara representerade.

Nej, problemet med NPM ligger inte i att cheferna saknar specialistkompetens. Det ligger i att fokus hamnar på mätning, dokumentation, rapportering och styrning istället för på ledarskap. Chefer ska ha ett tydligt uppdrag, med tid till att lyssna och lära och föra en dialog både med verksamheten och med högsta ledningen. Har de också god självkännedom och trygghet i ledarskapet, är det den bästa garanten för att verksamhetens innehåll utvecklas samtidigt med effektivitet och produktivitet.