Inlägg

Chefer i offentlig sektor: SÄG IFRÅN och STÅ PÅ DIG!

Hur många tidningsartiklar om krisen i vården inför sommaren har du sett den senaste månaden? Vissa saker är lika förutsägbara som risken för att jordgubbarna tar slut till midsommar eller att adventsmossan kan fatta eld när vi närmar oss jul.

Idag skriver SvD om det uppgivna läget på Helsingborgs lasarett, där det gått så långt att personalen beskriver sitt arbete som på gränsen till oetiskt och oroar sig för att man sätter sin legitimation i fara. Till hösten kan vi förvänta oss larmrapporter om tillståndet i skolan inför terminsstarten, och bara för ett par veckor sedan fick vi läsa om hur främlingsfientlighet frodas och accepteras i ett hemtjänstområde i norra Sverige.

Även om dessa ständigt återkommande artiklar och nyhetsinslag bara ger oss slumpvisa nedslag i verkligheten och många av oss själva har erfarenhet av en välfärdssektor som fungerar mycket bra, är den sammantagna bilden att vi står inför stora utmaningar som det gäller att ta tag i, om inte kvalitet och tillgänglighet ska rasa och allmänhetens förtroende ska urholkas mer.

På Ledarna ser vi problemen från ett annat håll. En stor del av de samtal som kommer till våra chefsrådgivare från medlemmar inom välfärdssektorn handlar om verkligheten för de som jobbar som chefer. Hög arbetsbelastning och avsaknad av stöd i chefsuppdraget är vanligt förekommande frågor. Otydligt uppdrag, väldigt stora medarbetargrupper och ett utökat ansvar för arbetsmiljö har ökat pressen under senare år. Och i takt med att stödfunktionerna minskar och att den överordnade chefen själv är överbelastad, tvingas cheferna att lägga mer tid på andra arbetsuppgifter än ledarskapet.

Och trots allt detta stortrivs många chefer. Så till den milda grad att de stannar kvar och arbetar sig sjuka med ohållbara chefsuppdrag.

I en artikel i Prevents tidning Arbetsliv beskrivs problemet, som står i fokus för en insats från Arbetsmiljöverket och även är föremål för forskning och kartläggning vid Göteborgs universitet. Man pekar på ganska enkla åtgärder som skulle kunna förbättra situationen snabbt, mentorskap, delat ledarskap, bättre introduktion är några exempel.

Men när jag tittar tillbaka på min egen trettioåriga chefskarriär inom offentlig sektor är det ett annat råd som jag skulle vilja ge till alla de som kämpar med sitt uppdrag idag: SÄG IFRÅN och STÅ PÅ DIG!

Som chef inom välfärdssektorn är du oerhört värdefull. Du är viktig för din arbetsgivare, för dina medarbetare och du är viktig för samhället. Du har rätt att kräva rimliga förutsättningar för ditt uppdrag! Det är värt att ta lite skit för att man är obekväm och ifrågasättande. Om ledningen vägrar att prioritera bland alla dina övermäktiga arbetsuppgifter så gör det själv, men tänk efter först så att du kan motivera ditt val och inte bara tar det som ligger överst i högen. Diskutera med dina chefskollegor och gör gemensam sak.

Sverige har en fantastisk outnyttjad resurs i alla kompetenta och engagerade chefer inom välfärdssektorn. Jag säger inte att vi löser alla stora strukturella problem genom att ge cheferna bättre förutsättningar, men det skulle räcka bra långt.

Värsta chefen

Konflikträdd, inkompetent, arrogant och lat. Listan blir lång när man frågar medarbetarna om vilka egenskaper hos chefen som retar dem mest. Man gillar inte heller chefer som favoriserar andra, inte själva tål kritik eller vill att saker ska göras på chefens eget sätt. Allt enligt en undersökning som publicerats i Metro.

Det slår mig, att detta är egenskaper som man knappast vill se hos någon. Inte hos sina kollegor och inte heller hos sig själv. Men att det blir extra svårt att stå ut med hos chefen, eftersom chefen har makt.

Vårt ledarskapsideal bygger på att alla på en arbetsplats ska bli sedda, bekräftade och värderade utifrån sin kompetens och som människa. Chefens främsta uppgift är att lyfta fram medarbetarna, ge alla en chans att utvecklas och skapa en kultur av inkludering och delaktighet. Vi är noga med att poängtera att avdelningens goda resultat aldrig beror på chefen, utan att det är gruppen som tillsammans skapat det.

Men så kommer den där stunden på alla arbetsplatser, när en konflikt måste lösas. Eller när man behöver göra svåra prioriteringar i verksamheten, där speciella områden som några medarbetare värnar särskilt om får stryka på foten. Man kanske också får nya uppdrag där befintlig kompetens inte räcker till, även om medarbetarna själva anser det.  Det är då chefen måste kliva fram, och med bibehållen delaktighet och utan att åsidosätta någon, fatta tydliga och kloka beslut som kanske inte gillas av alla, men åtminstone kan förstås och respekteras.

Idag är den största frågan i arbetslivet den känsla av stress och otillräcklighet som präglar många arbetsplatser och många yrkesgrupper. Avsaknaden av en chef som både har egen förmåga och förutsättningar i uppdraget  att ta tag i svåra och komplexa frågor, kan i hög grad bidra till att förvärra situationen.

För att gå från att vara värsta chefen till att bli bästa chefen krävs mod, integritet och kunskap. Men det krävs också ett tydligt och rimligt uppdrag, lagom antal medarbetare och stöd från den egna chefen. Att som chef bli granskad och bedömd av medarbetarna ingår i paketet. Konstruktiv kritik som ges med ett gott uppsåt är en gåva att ta vara på. Men om de kritiska rösterna blir många och högljudda kan det vara dags att titta på vilka förutsättningar som finns för ett gott ledarskap.

Chefen har också en arbetsmiljö

I skuggan av Mello och Miljöpartiet är det en betydligt mer stillsam och vardaglig fråga som dominerar de svenska debattsidorna: Frågan om sjukskrivningar, stress på jobbet och den psykosociala arbetsmiljön. Idag skriver TCO i SvD om hur viktigt det är att stärka ”friskfaktorerna” på jobbet och att samarbeta för att förbättra för enskilda individer och arbetsplatsen som helhet. Svårt att säga emot. Jag tror inte att det går att hitta någon som inte tycker att arbetsbelastningen ska vara rimlig, att alla ska ha tillgång till god och återkommande feedback och att vi måste göra allt för att undvika att människor blir sjuka av sitt jobb. Men god vilja och fina föreskrifter räcker inte.

Sveriges arbetsplatser lever under ett högt tryck. Många verksamheter är konkurrensutsatta, internt eller externt, och det ”skydd” som man förr kunde uppleva kring välfärdssektorns verksamheter är sedan länge borta. Ständiga förändringar som drivs av teknikutveckling och digitalisering, ökad komplexitet i verksamheter som präglas av globalisering och mångfald, krav på högre utbildning och längre arbetsliv – det finns många faktorer som försvårar ett långsiktigt och förutsägbart arbetsmiljöarbete. Och trots detta måste vi försöka.

Nästan ingen annan fråga visar så tydligt på chefens dubbla position på arbetsplatsen. För samtidigt som såväl företagsledning som medarbetare och fackliga organisationer ställer rättmätiga krav på att det är chefen som ska ta ansvar för arbetsmiljön, samtidigt har också chefen själv en arbetsmiljö. Och konsekvensen av dessa ökade krav och regleringar blir en ökad press på cheferna, större krav, fler rapporteringar och en växande känsla av otillräcklighet.

Den logiska utvecklingen av de nya föreskrifterna om arbetsmiljön vore en direkt och omedelbar ökning av antalet chefer. Men detta kommer knappast att hända. Istället kommer ökade krav på redan stressade chefer bli halmstrået som slutligen knäcker kamelens rygg. Redan idag har väldigt många chefer snudd på omöjliga uppdrag som man klarar från dag till dag, och något långsiktigt och strukturerat arbete är inte att tänka på.

Sveriges chefer vill ta ansvar för arbetsmiljön. De vill räcka till för sina medarbetare, hantera konflikter och skapa en begriplig och trygg arbetsmiljö för alla, men de måste få förutsättningar. Genom att bara sätta fina ord på ett papper och öka kraven, utan att samtidigt ge tid, resurser och mandat till cheferna kommer man inte att lösa några problem alls!

Här är där vi inte är

Vår uppmärksamhetstid är nu nere i åtta sekunder. Sedan tekniken blev mer lättillgängligt har vår förmåga att fokusera blivit betydligt sämre. År 2000 låg genomsnittstiden på 12 sekunder. Idag, 15 år senare, ligger genomsnittstiden på åtta sekunder. I snitt tittar vi också på våra mobil ungefär 200 gånger per dag. Ofta en mer eller mindre omedveten impuls, får vi inte göra det blir vi rastlösa och orolig. Mycket har skrivits om digitaliseringen, den ständiga uppkopplingen, gränslösheten på gott och ont. Nu visar den sig också till viss del i den ökande psykiska ohälsan. Vi känner oss stressade, otillräckliga och får svårt att koncentrera oss.

På ett seminarium häromdagen satt en person som ganska snart gjorde mig uppmärksam på hens närvaro genom att lite för högljutt tissla med kollegan bredvid. Detta upphörde dock snabbt och istället drogs en iPad fram. Okej, inget konstigt tänkte jag som själv satt med min laptop i knät för att kunna föra anteckningar. Salens utformning gjorde att jag satt rätt mycket högre upp än personerna framför mig så efter en kort stund kan jag inte undgå att se att personen skriver ett mejl. Jag som har en dragning till hemliga polisen kan nu inte sluta kolla på vad personen framför mig gör. Efter mejlskrivandet läses ett dokument, sedan kollas mejlen igen, telefonen halas upp och ett sms skrivs, telefonen läggs åt sidan och paddan kommer fram igen och personen skriver på ett dokument för att sedan kolla kalendern följt av en snabb titt i mejlen igen. Nu har en timme av föreläsningen gått och det blir paus, personen har inte en enda gång enbart lyssnat på föreläsningen utan hela tiden varit sysselsatt med annat. I pausen hinner jag uppfatta att mejlen kollas igen. Tillbaka efter pausen halas telefonen upp där ett nyhetsbrev läses, telefonen läggs undan och paddan åker fram för att personen ska kunna googla och läsa en hemsida. Men så plötsligt läggs allt åt sidan en lite stund och personen ser till synes ut att enbart lyssna till föreläsningen. Det dröjer dock inte länge innan iPaden tas fram igen, nu är det dags att googla lite och kolla Facebook, följt av ännu en koll av mejl i telefonen och sedan en titt på bilder i telefonens kamera. Nu tar föreläsningen slut, två timmar har gått. Lite yr och lätt illamående av att enbart har observerat denna digitala virvelvind och kaloribomb av information och distraktion reflekterar jag över mitt eget och andras beteenden.

Här har verkligen blivit där vi inte är. Det är mycket möjligt att detta var en person som har ett stort uppmärksamhetsfält och under två timmar klarar av att utföra flera parallella uppgifter och dessutom lyssna på och integrera den information som delades, men de flesta av oss är normalbegåvade och hjärnan blir lätt stressad. Det är lätt att gå i effektivitetsfällan. Multitasking leder ofta inte till bättre eller effektivare resultat utan istället finns alltmer forskning som pekar på att parallellt arbete har en negativ inverkan på vår produktivitet. Studier visar att när vi försöker koncentrera oss på olika uppgifter tar det längre tid att slutföra var och en av dem, och när vår uppmärksamhet hela tiden hoppar mellan olika uppgifter så tröttar vi ut vår hjärna, en vanlig anledning till att vi känner oss mentalt trötta efter en dag på jobbet. Att ständigt bli distraherad i arbetet påverka vårt välbefinnande.

”Chefen har mycket att vinna på att känna till att vi hellre nappar på kortsiktiga belöningar, än långsiktiga vinster”, säger hjärnforskaren Katarina Gospic. Hellre svarar vi på ett mejl, för att det känns bra och ger en snabb belöning istället för att slutföra en arbetsuppgift som på sikt ger en större belöning och är mer hållbart för organisationen och för dig och dina medarbetare.

Att ta hand om sin egen psykiska hälsa är vårt eget ansvar genom att stänga av och koppla bort. Prioritera och fokusera på en sak i taget. Att värna sig själv, sätta egna tydliga gränser. Medveten närvaro eller meditation kan vara ett sätt att skapa bättre fokus och välbefinnande. Här är nog den mest exotiska platsen att vara på för du är så sällan just här. Närvaro skapar ofta stor meningsfullhet för den får oss att känna samhörighet med andra eller kontakt med dig själv. Själv har jag genomgått en avgiftning av sociala medier under hösten. Vad skönt att inte plottra hjärnan med meningslösa selfies där medelålders plutar med läpparna, mat, djur, barn, träning, solnedgångar och desperata rop på bekräftelse. Kan rekommenderas för ökad hjärnfrid.

Att leda 100 medarbetare!     

Förutsättningarna för många av Sveriges chefer att hantera sina uppdrag har en del att önska. Jag träffar väldigt många chefer och har fått ta del av både det ena och det andra när det gäller orimligheten i att hantera sina uppdrag. Men faktum är att jag fortfarande blir lika förbryllad och kanske mest frustrerad när jag stöter på ännu en chef som leder 100 medarbetare.

Härom dagen träffade jag ett 20-tal chefer för att prata om just vikten av rätt förutsättningar för att vara en hållbar chef över tid. Och minsann där satt hon, chefen som har 100 medarbetare! Jag undrade om hon har någon underställd chef eller liknande för att hantera detta, men nej. Dessa 100 individer var helt och hållet hennes ansvar. Med dem håller hon utvecklings-, uppföljnings- och lönesamtal (och bara på dessa formaliserade samtal kan man räkna med en tidsåtgång på uppskattningsvis 300-400 timmar).  Till råga på allt arbetar en del av dem treskift, vilket är en utmaning i sig när det gäller att träffa och samla medarbetare vid behov.

Jag ville självklart veta hur hon tycker att det fungerar. Och föga förvånande var svaret: Så där…

Jag kan inte för mitt liv förstå hur någon arbetsgivare tycker att det är acceptabelt att en chef har direktansvar för 100 medarbetare. Hur kan någon försvara detta? Hur kan någon ens tro att det är en hållbar situation på sikt för vare sig chef eller medarbetare?

Det finns många åsikter om hur många personer som är rimligt inom en arbetsgrupp. Det finns forskning som anser att så få som sju personer är optimalt. En del fackliga organisationer anser att fler än 30 är olämpligt.

På Ledarna har vi valt att inte ange något antal eftersom vi anser att det är en förenkling av verkligheten. Det finns så många faktorer som påverkar vad som är lämpligt och möjligt. Hur självgående är dina medarbetare? Vilken typ av verksamhet bedriver ni? Finns alla dina medarbetare i din fysiska närhet och arbetar ni ungefär samma tider på dygnet? Vilket utrymme har du för utveckling av medarbetare och verksamhet?

Men oavsett hur få eller många medarbetare du leder måste du som chef ha en rimlig chans att ha en personlig relation till var och en. Du behöver känna din grupp så pass väl att du uppmärksammar om det är något som inte står rätt till i gruppen, i verksamheten eller hos enskilda individer.

När du läser det här undrar du kanske varför just den här och andra chefer accepterar dessa till synes orimliga villkor? Ofta är svaret helt enkelt att de anser att den verksamhet de bedriver är oerhört viktig och de känner ett stort personligt ansvar och engagemang för både verksamhet och medarbetare. Därför är de också villiga att, på egen bekostnad, acceptera och göra betydligt mer än många andra.

Men frågan kvarstår: Vad är det som motiverar en organisationsstruktur som bygger på att en chef förväntas leda 100 medarbetare?

 

 

 

Vad driver ledarskapet i Sverige?

cheferFör några decennier sedan lyftes begreppet det svenska ledarskapet fram. Sverige var då ett av världens rikaste länder och en stor exportnation med osedvanligt många inhemska större multinationella företag. Det var företag som AGA, Scania, Atlas Copco, Volvo, ASEA, Tetra Pak, Astra med flera. Karriärmöjligheterna för bolagens chefer i Sverige var oändliga.

Framgångarna i näringslivet skapade ett intresse över vad som utgjorde det svenska ledarskapet. Enligt rapporten ”Leading Companies in a Gobal Age – Managing the Swedish Way”, av Pär Isaksson på Vinnova, är det följande faktorer:

  • Fokus på meritokrati
  • Autonomi och icke-hierarkisk
  • Fokus på grupp, inte individ
  • Tveksamhet till att lyfta fram högpresterare (stjärnor)
  • Icke-konfrontativ och konfliktundvikande
  • Handlingsorienterat

Enligt Isaksson var en av de större höjdpunkterna för det svenska ledarskapet då Jan Carlsson, dåvarande vd för SAS, skrev boken ”Riv pyramiderna” som än idag ses som något av en klassiker inom sin genre. I boken lyfte Carlsson fram vikten av decentralisering av beslutsfattande och vikten av delad information mellan hierarkierna.

Begreppet ”det svenska ledarskapet” har dock diskuterats. Forskarna Åke Beckérus och Anders Edström lyfte 1988 fram det faktum att det svenska näringslivet är differentierat utifrån branscher, olika varor och tjänster samt olika produktions- och serviceformer talar emot att det skulle finnas ett enhetligt svenskt ledarskap. En läsvärd artikel som också lyfter fram flera intressanta frågeställningar runt det svenska ledarskapet är en studie  från Malmö Högskola ”Det finns inget mer svenskt än Ikea”.

Hur det än förhåller sig med det eventuella svenska ledarskapet så har Ledarna i flera år undersökt chefers drivkrafter. I Ledarnas undersökning om ”Ledarna – chefers förutsättningar 2015” så ställs frågan om ” Vad stimulerar dig mest i ditt arbete som chef?” Det viktigaste för de tillfrågade cheferna var i följande ordning:

  • Kunna påverka
  • Nå resultat
  • Arbeta med människor
  • Förbättra för/utveckla personalen/företaget
  • Ha stimulerande arbetsuppgifter

Dessa drivkrafter formas sedan utifrån varje individ, de organisatoriska förutsättningarna som finns, rådande organisationskultur samt den bransch- och verksamhetslogik som råder på arbetsplatsen.

Men, tänk om det ändå är som så att ledarskapet i Sverige påverkas av drivkrafter som tillit, oberoende och självförverkligande? För några år sedan publicerades boken ”Är svensken människa” av Henrik Berggren och Lars Trädgårdh. Denna bok är en av de större läsupplevelser jag haft på väldigt, väldigt länge. Författarna bjuder på en vindlande exposé över Sveriges historiska utveckling från ett relativt fattigt land till ett av världens rikaste länder.

De lyfter fram den tilliten som en av grundbultarna i den svenska framgångssagan. Tillit handlar om att man litar – alternativt har förtröstan eller förtroende för någon. Tilliten i Sverige är väldigt hög till såväl andra medborgare, organisationer och till staten. Samtidigt är Sverige, enligt författarna, ett av världens mest individualiserade samhällen där drivkrafter som självförverkligande och oberoende står i fokus.

I jämförelse med många andra länder ter sig Sverige snarare som landet annorlunda då dessa drivkrafter i form av självförverkligande och oberoende verkligen sticker ut. Glöm epitetet mellanmjölkens land. Kan det vara som så att dessa drivkrafter i form av självförverkligande och oberoende har präglat och präglar ledarskapet i Sverige idag?

 

Efter mat, tak över huvudet och trygghet kommer – jobb.

Annika_290Från många av de människor som drivits ut på Europas vägar i en förtvivlad flykt undan krig och våld hörs samma budskap: Jag vill få bidra. Jag hoppas kunna skapa en ny tillvaro. Jag vill att min familj ska få ett nytt hem och jag vill arbeta. Tvärtemot vad rösterna från de invandringsfientliga grupperna hävdar är det aldrig en del av planen att fly för att leva på bidrag. Nej, det handlar om att snabbt bli en del av det nya samhället och få bidra efter sin egen bästa förmåga. Få jobba och betala skatt och känna att man tillhör en ny gemenskap.

Just ida
g är fokus på att se till att de primära behoven tillgodoses och att flyktingarna kommer i säkerhet. Men strax därefter väntar den nya stora utmaningen, att se till att så många som möjligt får relevanta jobb och kan börja bygga upp sin tillvaro igen.

Regeringen har tagit initiativ till trepartssamtal under rubriken ”Snabbspår för nyanlända”. I det sammanhanget har Ledarna presenterat en idé som handlar om att ta vara på kunskap och kompetens hos många av de nyanlända som har erfarenhet av att arbeta som chefer, eller av ledarskap genom att driva egna företag i sina hemländer.

En chef måste förstå kulturen och regelverket som styr svenska arbetsplatser. Därför vill vi skapa en arbetsplatsförlagd utbildning för chefer direkt på företag och förvaltningar. Genom en egen chefsmentor, som man får följa i arbetet och kan använda som rollmodell, genom utbildning i branschens speciella regelverk av företaget och med kunskap kring arbetsrätt, ledarskap och arbetsmiljöfrågor som vi på Ledarna tillhandahåller, kan man efter ett år vara färdig att börja arbeta som chef i Sverige. Företaget kan lämna personliga referenser och arbetskamraterna dela med sig av sitt nätverk.

Vi vet att det största hindret för nyanlända inte är den formella kompetensen, utan att man saknar den där första referensen och att man står utanför kontaktytor och nätverk. Hade det bara varit utbildning det handlar om hade vi inte haft så många ingenjörer och läkare som kört taxi eller städat i svenska storstäder.

Sverige behöver bra, engagerade och kompetenta chefer. I många branscher är bristen redan akut. Låt oss inte ännu en gång kasta bort de resurser som finns hos våra nyanlända svenskar.

Almedalen med chefsglasögon

kö

Kön ringlade lång till våra chefsluncher

Med ett knapps dygns avstånd till Almedalen 2015 sitter jag och funderar på vad det är som gör hela tillställningen så attraktiv för de tusentals människor som flockas på Gotland varje år. Jag vet inte hur stor del av dem som är chefer, men helt säkert mer än en tredjedel i alla fall. Vad är det som får dessa strängt upptagna, i många fall stressade och alltid målinriktade människor att avsätta flera dagar till att inte göra något annat än att lyssna, samtala och mötas? Resultatet kan oftast inte mätas på något sätt, och avtrycket i verksamheten till hösten är knappt märkbart.

Visst, det pratas alltid ganska mycket om de attraktiva roséminglen med gratis vin, möten och fina middagar. Almedalen beskrivs ibland som en fristad för vuxna professionella att bära sig åt lite hur som helst, fjärran från vakande ögon därhemma på fastlandet. Allt detta finns säkert, men i väldigt begränsad omfattning. För de flesta består festen i Almedalen i  att dricka mediokert vin ur plastmuggar, äta buffémat som skulle få varje miljöinspektör att omedelbart stänga stället, för att inte tala om att sova i dessa hemska krypin som hyrs ut till fantasipriser en vecka om året.

Men det finns en sak som jag tror inte erbjuds någon annan stans under året: Att få kliva av ekorrhjulet några dagar.

För de som vill är Almedalen en enda stor arena för kompetensutveckling och reflektion. Det är därför som särskilt chefer prioriterar det år efter år. Ledarna hade i år valt att anordna seminarier och lunchträffar med direkt fokus på ledarskapets innersta. Det handlade om Mod och Kärlek, om Inkludering och Magkänsla och om vad det innebär att vara chef och ledare i Sverige 2015. Vårt syfte var just att bereda tid och utrymme för att fundera och värdera sitt eget ledarskap, byta erfarenheter med andra ledare och kanske våga spana lite på framtiden.

Responsen var enorm, långt över våra förväntningar! Folk trängdes i trappen och fick besvikna vända tillbaka då alla tre tillfällena blev mer än fulla.

Nu tar vi semester och sommarlov. Jag hoppas att de frön som såtts hos några hundra chefer som deltog i Ledarnas aktiviteter får gro och få näring under lugna dagar. Och jag hoppas att vi bidragit till att göra några chefsliv lättare och mer hållbara när höstens arbete börjar igen!

 

 

Svedala sätter bocken till trädgårdsmästare

I Svedala, en kommun i det inre av Skåne, har politikerna bestämt sig för att lösa situationen med en ansträngd ekonomi genom att ta över makt och ansvar kring rekrytering till verksamheten från cheferna. Inte helt oväntat möts detta av protester, som vi kan läsa i Sydsvenskan.

Men inget är nytt under solen. Detta beteende har jag själv utsatts för som chef i Göteborg, både på sent åttiotal i kommunen och i början av tvåtusentalet på Sahlgrenska. Ingen gång ledde det till framgång. De chefer som klarade av att hålla sina budgetramar innan gjorde det också efteråt, och för de andra verksamheterna hade beslutet ingen effekt eftersom det handlade om nödvändiga rekryteringar för att klara sitt uppdrag gentemot medborgare respektive patienter. Det finns mer och mindre skickliga chefer, men jag har ännu inte träffat på en enda chef i offentlig verksamhet som för skojs skull blåser en massa pengar på ”onödiga” rekryteringar.

Att vara chef innebär att du har ansvar för den dagliga verksamheten, men också för utveckling och planering för framtiden. Om du avhänds ditt viktigaste redskap, att bemanna verksamheten, är du i praktiken inte chef längre.

Offentlig sektor står inför ett jättestort dilemma när det gäller personalbehov, och inte minst chefsrekrytering, de kommande åren. Och det är inte bara vi på Ledarna som säger det. SKL och de flesta större verksamheter delar denna uppfattning. Att då som  politiker – i det här fallet i Svedala – försöka styra genom att direkt blanda sig i verksamheten och ta bort viktiga mandat för cheferna sänder helt fel signaler. Politiker ska hålla sig i ”vad-frågorna” och styra med mål och strategier. ”Hur” den kommunala verksamheten styrs ska skötas av cheferna.

Chefer måste ha rimliga förutsättningar för sitt uppdrag och tydliga mål att rätta sig efter. Klarar du som chef inte av det du har åtagit dig så är det en fråga för arbetsgivare och individ. Kollektiva panikåtgärder leder ingenstans.

 

Kontrollant, terapeut, frälsare och mamma

mammaJag tror att den vanligaste liknelsen som används av chefer själva när de beskriver sin syn på ledarskap är jämförelser med föräldrarollen. Många ger uttryck för att chefskap handlar om att vara som ”en förälder”. Chefer kämpar liksom föräldrar med att få medarbetarna att känna sig sedda och uppskattade i en vardag av många aktiviteter och måsten. En chef sade nyligen att hen ”Förhoppningsvis får dem att känna sig sedda. Men det är inte lätt detta, man måste kunna skratta och gråta, sätta gränser och släppa gränser, lyssna och kunna säga nu räcker det, som en bra förälder”.

Det finns flera intressanta paralleller mellan ledarskapsutvecklingen och hur synen på föräldraskapet utvecklats. Barnuppfostran har gått från den auktoritära synen där barn skulle uppfostras och anpassa sig efter förälderns vilja till en utvecklingspedagogisk syn som bygger på jämlikhet och att barnen är fullt kapabla och kompetenta. En av de stora förgrundsgestalterna har varit den danska familjeterapeuten Jesper Juul vars bok ”Ditt kompetenta barn” lästs av många av oss som växt upp i brytningstiden mellan det auktoritära och auktoritativa på 60- och 70-talet. Sedan har vi själva fått barn och känt att vi måste omdefiniera föräldrarollen, precis det som håller på att hända med ledarskapet idag. Vi har nickat igenkännande åt Juuls beskrivningar och teorier att eftersträva vad man anser vara jämlikhet och ömsesidighet mellan barn och vuxna, dock utan att alltid vara kapabel att leva upp till detta.

Inom ledarskapsutveckling finns liknande strömningar. Från idén om att ledarskapskvalitéer var något man föddes med via det auktoritära och idag utskällda ”kommando och kontroll” ledarskapet, till det inkluderande och coachande där chefen ska vara som en terapeut och möjliggörare för sina kompetenta medarbetare, till frälsaren där ledarskapets etik står i fokus tillsammans med systemtänkande och starka visioner och nu – mamma?

Gör man jämförelser med chefen som förälder kommer vi också osökt in på frågan om man som chef kan curla sina medarbetare? Curlingföräldrar och curlingbarn är ett begrepp som lanserades av den danske psykologen Bent Hougaard, delvis som en kritik mot Jesper Juuls teorier. Om chefernas roll idag alltmer handlar om att hantera brandkårsutryckningar, syssla med administrativa spörsmål och sopa banan för att medarbetarna ska kunna utföra sina jobb så kanske mycket av problematiken ligger i detta beteende som kan upplevas som curlande, kanske fostras curlingmedarbetare? Kanske ska du som chef oftare säga ”jag har inte tid” eller ”gör det själv”.

För att vara den där bra föräldern eller chefen så måste det finnas tydliga värderingar som ”systemet” kan samlas kring och dela. Många chefer vittnar också att tydliga värderingar i en organisation är avgörande. Värderingarna fungerar som stöttepelare och rättesnöre och kan användas för att allt från lönesamtalet till vardagliga utmaningar och samvaro ska fungera bättre. Dessvärre krävs en hel del tid och kraft, och inte minst integritet för att få värderingar att leva och efterlevas. Oftast är dessa istället föremål för cynism och avspeglar en själlöshet, en mekanisk grundsyn, motsatsen till vad syftet är. Själv är jag fascinerad över att så många organisationer använder ordet professionalism i sin värdegrund. Som om vi inte skulle vara professionella på jobbet? Kanske är det den auktoritära mamman eller pappan som talar? Som inte riktigt tror på barnen? Juul nämner i övrigt fyra värderingar som han tycker är avgörande för att familjer ska fungera. Dessa är jämlik värdighet, autencitet, integritet och personligt ansvar. Se där, något att kopiera rakt av för alla chefsföräldrar därute, kanske får vi också minskat curlande på köpet?