Inlägg

Klart vi behöver en gedigen ledarskapsutredning!

I vår samtid med en tydlig lågkonjunktur, företag som letar efter lönsamhet, offentlig sektor som ser sviktande skatteunderlag, en klimatkris som är påtaglig och en gängkriminalitet som sprängt alla moraliska gränser blir det tydligt att vi behöver ett modigt innovativ och lyhört ledarskap på alla nivåer. Vi behöver ge ledarskapet rätt förutsättningar för att klara dagens och morgondagens utmaningar.

Det gläder mig idag när jag läser en debattartikel i Dagens industri signerad Göran Johnsson, tidigare ordförande för IF Metall, och Leif Östling, tidigare koncernchef Scania, där de lyfter ledarskapets stora betydelse för att lyckas om det så är i privat eller offentlig sektor.

Skribenterna lyfter bland annat den resa som Volvo AB har gjort under Martin Lundstedts ledning. Deras omvandling, från svaga siffror till en industriledare, är en påminnelse om att rätt ledning och ledarskap är avgörande för att få en organisation att blomstra. De vänder sig mot att frågan om ledarskapets betydelse har en extremt marginaliserad roll i direktivet till regeringens produktivitetskommission. Skribenternas slutsats är att lägga ned kommissionen och i stället tillsätt en gedigen ledarskapsutredning.

Som ordförande för Sveriges chefsorganisation är jag den första att skriva under på betydelsen av ledarskapets värde. Redan 2018 konstaterade Ledarna i ett seminarium, tillsammans med Göran Johnsson, att cheferna i offentliga verksamheter har den svåra uppgiften att omsätta förslag i praktisk handling – ofta med färre resurser. Trots dess avgörande roll är ledarskapet påfallande frånvarande i den politiska diskussionen. Som Göran Johnsson, då nationell samordnare för kompetensförsörjning i vård och omsorg om äldre, sa: ”Inget parti har varit tillräckligt bra på att värdera ledarskapet”. Denna sanning kvarstår än idag.

Att vara chef i offentlig verksamhet är ett viktigt och komplext uppdrag. Vi menar att chefernas förutsättningar för att bedriva ett gott och effektivt ledarskap måste prioriteras. Tyvärr ser vi det alltför sällan.

Det är dags att vi alla – från regeringen till företagsledare – börjar förstå och agera utifrån det värde som ledarskapet har för framgångsrik utveckling. För i slutändan är det ledarskapet som formar vår framtid.

Borta bra men hemma bäst? Chefens ansvar när jobbet flyttar hem

Vad betyder hemarbete för vår hälsa och vårt välmående? Och hur långt sträcker sig chefernas ansvar för arbetsmiljön i hemmet? Och hur påverkas förutsättningarna att ta detta ansvar? Allt fler chefer brottas med dessa frågor som diskuterades på ett seminarium som Ledarna arrangerade i förra veckan.

Det finns ett flertal situationer som ger upphov till svåra gränsdragningar vid hemarbete, vilket Linda de Melenne Werner, förbundsjurist på Ledarna, kunde berätta om. Faller det under arbetsgivarens ansvar om du snubblar på en sladd när du har ett arbetssamtal? Svaret är inte helt glasklart och det kan exempelvis kan bero på vilken pryl sladden går till.

Dessa svåra frågor kommer chefer att få fortsätta att hantera. Sara Byfors, enhetschef på Folkhälsomyndigheten sa följande i DN tidigare i veckan, ”Fram till sommaren kommer det att ligga kvar, sen får vi se hur läget är framåt hösten”, säger. Det hon pratar om är rekommendationen att arbeta hemifrån.

Jag själv, liksom många andra, har haft hemmet som huvudsaklig arbetsplats i lite mer än ett år nu. Och enligt FHM får vi alltså räkna med ytterligare några månader. Kanske är det fler än jag som känner en viss trötthet inför det beskedet? Nu är vi mitt i en fas där smittspridningen återigen ökar, så vi får ge oss till tåls och hålla i och hålla ut ännu en tid. Det finns stora fördelar med de nya arbetssätten, inte minst ur ett klimatperspektiv, och samtidigt ser jag fram emot att få återse kontor och kollegor, åtminstone några dagar i veckan.

Det finns mycket som talar för att arbete hemifrån kommer att vara mer omfattande även efter pandemin. Inte som idag, men mer än före covid-19. Vår digitala mognad har tagit ett snabbt språng framåt och vi har tvingats att lära oss att det faktiskt går att hålla ihop en arbetsgrupp och jobba mot gemensamma mål även om samtliga, eller några av medarbetarna sitter i sina hem.

– Det har varit en utmaning, men vartefter har vi hittat arbetssätt så att man kan dela på arbetsuppgifter, berättade Zdenko Zecevic, Associate Director på AstraZeneca.

Han leder en arbetsgrupp där några av medarbetarna kan arbeta hemifrån medan andra måste vara i produktionen på plats. Han ser flera fördelar med ökat hemarbete, som att det går att rekrytera bredare om man inte är beroende av att medarbetarna bor nära arbetsplatsen.

Men när Caroline Lornudd, psykolog och ledarskapsforskare vid Karolinska institutet, i den intervju som inledde seminariet sa att ”vi är lite som satelliter”, så är det nog en känsla som många av oss kan känna igen. Hon berättade också att många upplever att det är svårt att upprätthålla gränsen mellan arbete och fritid när arbetet finns på köksbordet.

Att hemarbete kan leda till hälsoproblem är något som företagshälsovården har erfarit. Det handlar bland annat om att smärta i nacke och axlar har ökat samt att fler efterfrågar psykisk första hjälpen och stödsamtal.

– Det man hör av sig om är frågor om ensamhet. Det är frågor om tillhörighet. Att man känner sig bortkopplad från sitt sammanhang, berättade Peter Munck af Rosenschöld, vd för Sveriges Företagshälsor.

Han betonade vikten av att cheferna aktivt arbetar med medarbetarnas arbetsmiljö och hälsa och att det lyfts upp och hanteras som en ledningsfråga.

Det framkom samtidigt att många chefer och medarbetare upplever fördelar med att livspusslet har blivit lättare att få ihop. Just detta är något som Castellum tagit fasta på när de formulerat sin vision ”Jobba var du vill, när du vill”, som innebär att medarbetarna själva ska få frihet att avgöra var och när de vill arbeta.

– Om man mår bra och får ihop sitt livspussel så presterar man bättre, sa Helena Dino, People Experience Director på Castellum.

Samtidigt kunde hon avslöja att visionen mött motstånd bland Castellums chefer. Vilket inte är så förvånande. Det finns utmaningar med att leda på distans. Det förutsätter en högre grad av tillit. Som chef behöver man känna sig trygg med att jobbet blir gjort och det blir än viktigare med tydlig kommunikation med medarbetarna. Och det är inte så lätt att som chef veta när man tagit sitt arbetsmiljöansvar.

Ledarna har länge påpekat att det individuella straffansvaret vid oaktsamma arbetsmiljöbrott borde förändras. Det måste vara möjligt för chefer att själva göra en bedömning om de följt regler och uppfyllt gällande krav. Ökat hemarbete aktualiserar denna fråga och Johan Andersson, socialdemokratisk riksdagsledamot i arbetsmarknadsutskottet, berättade att det kommer ske en översyn av regelverken inom ramen för regeringens arbetsmiljöstrategi.

Beskedet är välkommet! Det ska vara lätt för chefen att göra rätt.

 

Chefer – håll i, håll ut! 

Jag tror att många av oss börjar känna av en inte helt obetydlig coronatrötthet. Men nu kan vi se hur smittspridningen snabbt ökar i flera regioner och det börjar även märkas i form av ökad belastning på vården. En stor del av smittspridningen verkar vara kopplad till arbetsplatser.

Vi som chefer har en viktig roll att spela för hur utvecklingen blir framåt. Förutsättningarna att arbeta på distans ser väldigt olika ut, många verksamheter är helt beroende av att medarbetarna är på plats. Men många är inte det. Jag får uppgifter – anekdotisk förvisso, men trovärdig – om hur det på sina håll planeras och bjuds in till personalkonferenser och after work samt att medarbetarna förväntas arbeta på kontoret trots att det är fullt möjligt att arbeta på distans. Och det är ju inte särskilt bra, givet det läge vi nu befinner oss i.

Ett tydligt ledarskap är viktigt i kritiska situationer, och vi befinner oss nu i en sådan situation. Alla verksamheter påverkas inte på samma sätt, men vi behöver alla hjälpas åt för att dämpa smittspridningen. Inte minst för att chefer och medarbetare inom vården och omsorgen inte ska behöva återuppleva vårens kaotiska situation. Ytterst handlar det om att värna andra människors liv och hälsa. Det är också viktigt att vi som chefer skapar tydlighet kring vad som gäller för att undvika konflikter mellan medarbetare på arbetsplatsen.

Det kan därför vara värt att påminna om Folkhälsomyndighetens skärpta allmänna råd som nu gäller i Stockholms, Västra Götalands, Östergötlands, Uppsala samt Skåne län:

”Arbetsgivare bör vidta åtgärder för att anställda ska kunna följa de allmänna råden vid lokala utbrott av covid-19. Det kan vara åtgärder som att uppmana personalen att arbeta hemifrån, erbjuda utökade förutsättningar för att arbeta hemifrån och att tjänsteresor, konferenser och andra fysiska möten skjuts upp.”

Så även om det känns segt och jobbigt måste vi hålla i och hålla ut.

Orimliga kompetensutvisningar skadar såväl människor som förtroendet för Sverige och svensk arbetsmarknad

Spetskompetens och högkvalificerad arbetskraft har under flera år utvisats från Sverige på grund av mindre misstag från arbetsgivarens sida. Även misstag från den anställdes sida har varit skäl för utvisning, som till exempel om den anställde har tagit ut för kort semester. Vägledande domar från Migrationsöverdomstolen under 2017 och 2018 har tolkats som att problemen med kompetensutvisningar är på väg bort, men så är inte fallet. De har minskat i antal men tragedier inträffar fortfarande. Problemet är långt ifrån löst. Storföretagen Scania och Ericsson har båda förlorat högkvalificerad personal på grund av snåriga regler. Om inte ens riktigt stora företag med många pålästa jurister och kompetenta HR-avdelningar kan navigera i regeldjungeln, hur svårt är det då inte för mindre företag?

”Jag fick panik, och ringde direkt till min chef”, berättar spelproducenten Vachon Pugh för Svenska Dagbladet i juli, när hon fick brevet med utvisningsbeslutet från Migrationsverket. ”Du får en tidsfrist på fyra veckor för att frivilligt lämna landet i enlighet med beslutet”, stod det i brevet. Vachon Pugh ska utvisas för ett fel som en av hennes tidigare arbetsgivare gjorde, som inte betalade försäkringar under hennes tid som provanställd.

Kompetensutvisningarna är en självklar chefsfråga. Det råder kompetensbrist på många håll i Sverige. Chefer inom flera områden har stora problem med att lyckas hitta och rekrytera människor med rätt kompetens. Samtidigt riskerar chefer som rekryterats från utlandet, vars arbetsgivare gör något mindre misstag i administrationen, att utvisas. Samma öde kan drabba personer som startar verksamheter i Sverige. Ett exempel är Matt Kriteman, grundare av Real People och tidigare COO för Diversify foundation. Han har bott och arbetat i Sverige i nio år och tagit magisterexamen på ett svenskt stipendium. Nu ska han utvisas på grund av att han varit arbetslös i längre än tre månader. Detta är förvisso helt enligt gällande regelverk och regeltolkningar men rimligheten kan ifrågasättas.

Skadorna stannar inte enbart vid de personliga tragedierna för de som utvisas och deras familjer utan även för de drabbade företagen. Förmågan att attrahera högkvalificerade människor till Sverige är en nyckelfråga för att klara konkurrensen. Att människor förmås att bryta upp och flytta hit, kanske med sina familjer, för att sedan bli utvisade eller plågas av osäkerhet i långdragna handläggningstider… vad gör det med Sveriges rykte som land att arbeta i? Det finns många länder som slåss om högkvalificerad arbetskraft.

Till sist har regeringen agerat. I slutet på juni gav regeringen ett tilläggsdirektiv till utredningen om åtgärder för att attrahera internationell kompetens och motverka utnyttjande av arbetskraftsinvandrare. Tilläggsdirektivet går bland annat ut på att utredningen ska lämna skarpa förslag som stoppar utvisningar som sker på grund av försumbara och ursäktliga brister från arbetsgivarens sida. Uppdraget ska redovisas i ett delbetänkande senast den 1 februari 2021. Innan förslagen blir lagstiftning (om de blir det) riskerar fortfarande många människor och företag att råka illa ut.

Därför behövs vissa lagändringar göras redan nu. Dessa kan vara temporära i väntan på att utredningens förslag kan bli lagstiftning. Som Matt Kriteman föreslår i sin DN Debatt-artikel bör Sverige förlänga tiden för att hitta en ny anställning från nuvarande tre månader, inte minst med tanke på att världen nu befinner sig i den värsta ekonomiska krisen sedan 1930-talets depression.

 

Så hur mycket jobbar du egentligen chefen?

Statistik kan vara både intressant och svårtolkad. Nu kanske inte min kollega som är statistiker håller med mig, men nog är det märkligt hur olika undersökningar kan visa så olika resultat.

Statistiska centralbyrån (SCB) släppte nyligen en ny rapport Arbetskraftundersökningen – tema övertid och mertid. Jag blev minst sagt förvånad när jag såg resultaten för chefsyrken och deras övertid. Enligt rapporten är den yrkesgrupp där övertid var vanligast under 2019 var cheferna. Det förvånar mig inte, men däremot att andelen som angivit att övertid var vanligt endast är 33 procent.

Ledarnas egna undersökningar visar på en betydligt högre andel. Kanske beror det på att det i SCB:s undersökning endast ingår 293 personer inom gruppen chefsyrken, och så klart på hur frågan är formulerad?

När Ledarna 2019 frågade nästan 29 000 chefer om hur många timmar de arbetar per vecka, visar det sig att genomsnitt och median är cirka 44 timmar.

I rapporten Att vara chef 2019  där 2 269 chefer besvarat frågor visar resultatet att de i genomsnitt arbetar 45 timmar under en normal vecka. Endast två av tio chefer (22 procent) uppger att de arbetar högst 40 timmar per vecka. Av samtliga chefer uppger 14 procent att de normalt arbetar mer än 50 timmar per vecka!

Ledarna har också kartlagt olika branscher för att undersöka chefers arbetsförhållanden. Som exempel kan nämnas 344 chefer inom livsmedelsindustrin, där endast hälften uppger att de kan utföra sitt arbete inom normal veckoarbetstid. Liksom 835 chefer inom basindustrin som arbetar i genomsnitt 47 timmar/vecka. Även här uppger hälften att arbetet inte är möjligt att utföra inom normal veckoarbetstid.

Ett annat märkligt resultat i SCB:s rapport är att endast 18,9 procent i gruppen chefsyrken arbetat övertid utan ersättning. Min uppfattning är att den stora majoriteten chefer har så kallad förtroendearbetstid och därmed inte rätt till övertidsersättning. Enligt Ledarnas löneenkät som omfattar nästan 29 000 chefer har 8 av 10 chefer inte rätt till övertidsersättning.

Ja, det här med statistik är inte alltid enkelt. Så jag frågar dig direkt istället: Hur många timmar arbetar du i genomsnitt en normal vecka och har du förtroendearbetstid?

70 år av människovärdesprincipen – så omsätter du den i din vardag

Människovärdesprincipen bygger på övertygelsen om alla människors lika och höga värde. Den innebär att en betraktar och behandlar människan som den hon är i sig och inte i egenskap av det hon har eller gör. Alltså helt oavsett status eller prestation. Det är oförenligt med människovärdesprincipen att behandla människor olika på grund av kön, sexuell läggning, könsöverskridande identitet eller uttryck.

Principen är fundamentet för FN:s konventioner om mänskliga rättigheter från 1948 och är också grund i etiken.

Som chef bör detta alltid vara din utgångspunkt. Att säkerställa allas lika rättigheter och möjligheter och bemöta människor med respekt är grundläggande i ett chefskap. Varje form av bemötande ger ett viktigt avtryck, positivt eller negativt, i den andre personens erfarenhet och självkänsla, i synnerhet om personen som blir bemött är i en utsatt situation eller där det finns en påtaglig maktdimension. Bemötandet från dem som har makt har stor betydelse för den som står i beroendeställning, till exempel medarbetare.

I år är det Europride i Sverige – både Stockholm och Göteborg kommer ha stora festivaler för ett ”enat och öppet Europa”.

Det handlar förstås också om människovärdesprincipen. Än idag, även i Sverige, utsätts människor som bryter mot normer kring kön, av hat, hot, trakasserier och diskriminering.  En del av den utsattheten finns på våra arbetsplatser och vi på Ledarna vill bidra till att du som chef vet hur du ska skapa en trygg och respektfull arbetsmiljö i den verksamhet som du jobbar i. För alla.

Därför har vi samlat kunskap specifikt för dig som chef för arbetet framåt inom HBTQ: en checklista med konkreta råd, poddar och länkar där du kan läsa mer om allt från en begreppsordlista till arbetsgivarens ansvar enligt diskrimineringslagstiftningen.

https://www.ledarna.se/stod-i-chefsrollen/mangfald-och-inkludering/chefen-och-hbtq/checklista-bli-bra-pa-hbtq-fragor/

Lycka till i ditt viktiga arbete!

”Att framstå som felfri är pinsamt”

I vissa tidskrifter och en del ledarskapslitteratur matas vi med chefer som porträtteras som rena rama superhjältar. De är framgångsrika både privat och i chefskarriären. Det du får ta del av handlar uteslutande om framgång. Men alla som har varit eller är chefer vet att vi gör misstag precis som alla andra.

Jag blev därför glatt överraskad när jag i en artikel blev uppmärksammad på Pontus Bodelsson som just givit ut en bok med titeln Ledarskap för förändring: Mina 79 bästa misstag och annat värdefullt. Det kräver både mod och mognad att så generöst dela med sig av allt det där som inte blev som man tänk, även om intentionerna varit aldrig så goda.

Han skriver bland annat: ”Att göra misstag är inte skamligt, men att försöka framstå som felfri är pinsamt. Fläckfria framgångssagor är tröttsamma.”

Det finns dessvärre fortfarande organisationer och företag där chefer verkligen förväntas kunna, veta och fixa allt. En fullständigt omöjlig uppgift i dagens arbetsliv som präglas av ständiga förändringar, snabbt tempo och ofta kunskapsintensiva verksamheter med hög kompetens hos medarbetarna. I en kultur som inte är särskilt tillåtande för misstag är du självklart inte heller benägen att dela med dig av dem. Men tänk så mycket mänskligare arbetslivet vore om alla, inklusive chefen, faktiskt får misslyckas ibland. Det är ju så vi skapar erfarenhet och lär oss.

Att begå misstag och inse att du själv inte är mer än människa har också att göra med självmedkänsla som jag bloggat om tidigare. En viktig aspekt för att hålla och må bra som chef.

Så var lite snäll mot dig själv och andra. Bjud på dina misstag, lär av dem och acceptera att det är just en del av att vara människa.

 

65 000 chefer i Sverige påstås ha psykopatiska drag

Oklart varför, men med jämna mellanrum dyker ”nyheten” upp om att många chefer är psykopater. I en artikel i förra veckan, som refererar till ett seminarium som genomfördes i Almedalen, menar psykologen Sara Henrysson att 12–13 procent av cheferna har psykopatiska drag. Det innebär i praktiken mellan 60 000–65 000 chefer i Sverige. Jag skrev en blogg på temat i september 2016 när frågan senast aktualiserades.

Enligt Katarina Howner, specialist i psykiatri vid Rättsmedicinalverket, är andelen individer med psykopati strax under en procent. Men att ha psykopatiska drag är någonting helt annat. På frågan om hur man märker att någon har psykopatiska drag svarar Howner:  ”Det kan till exempel vara någon som ofta ljuger obehindrat och samvetslöst, är gränslös, socialt dominant och har alltid en häftig historia i bakfickan. Urtypen är den charmiga, manipulativa sol- och våraren. När det låter för bra för att vara sant så är det ofta det. Bristen på empati kan lysa igenom, de bryr sig helt enkelt inte om andra.”

Om det nu stämmer att en så stor andel chefer har psykopatiska drag är det min fulla övertygelse att de knappast lyckas behålla chefsjobbet någon längre tid. Å andra sidan hinner de säkert skapa en hel del problem och inte minst obehag i sin omgivning. Inledningsvis kan de med stor säkerhet vara framgångsrika och uppfattas som charmerande. Men när vardagen tränger sig på blottläggs de brister som finns när det handlar om att bygga tillitsfulla relationer. En förmåga som idag är helt avgörande för fungerande chefer och framgångsrika verksamheter. En empatilös despot kommer förr eller senare att ödelägga verksamheten när både medarbetare och kunder flyr.

Så låt mig säga att jag är minst sagt tveksam till att andelen chefer med psykopatiska drag är så hög som det påstås. Men om du själv har en sådan chef är det mitt absoluta tips att snarast möjligt lämna skutan. Som chef är din närmaste chef avgörande för din egen arbetssituation och dina möjligheter att verka som chef.

Om du haft en chef med psykopatiska drag, vad gjorde du då?

Med detta vill jag önska alla Sveriges chefer en härlig sommarledighet. Passa på att koppla av och ladda ny energi! Det ska i alla fall jag göra.

 

Tydliga spelregler viktiga för chefen

I veckan presenterade TCO, SACO, LO och Svenskt Näringsliv en överenskommelse om förändringar i rätten att vidta stridsåtgärder. Bakgrunden till förslaget är den segslitna konflikten i Göteborgs hamn som lett till att regeringen tillsatt en utredning om strejkrätten.

Med ett chefsfokus på förslaget kan jag konstatera att det är ett bra förslag. I rollen som chef behöver Du ha givna spelregler för hur parterna ska prata med varandra. Oförutsägbarhet där strejkrätten missbrukas är för en chef en mycket svårhanterad vardag och gagnar inte företag och verksamheters utveckling.

Chefen vet att en bra dialog i ordnade former med arbetstagarnas fackliga företrädare underlättar när svåra beslut måste genomföras för verksamhetens bästa.

Ledarna organiserar Sveriges chefer och vi tycker att det är bra att parterna på svensk arbetsmarknad själv löser uppkomna problem och inte överlåter det åt politiken.

The sky is the limit

Efter säkerhetskontrollen på Bromma flygplats befinner sig tre personer i en livlig diskussion. Den ene säger skrattande ”tryck på den röda knappen nästa gång så måste de förbättra” till kollegan som tryckt på grönt. Denne ser lite ångerfull ut medan den tredje säger ”Men, vad menar du? Du måste ju värdera din upplevelse av den service som vi fick nu? Hur ska de annars kunna veta vad som är bra?”.

Den förste fortsätter: ”Men jag bryr mig inte om vad de gör, bara att det ska bli bättre.” Tvåan ser förvirrad ut och säger ”Men, det gick ju snabbt och de var trevliga. Bra service mitt i morgonrusningen.”

En del verksamheter använder färgglada svarsknappar vid utgången oavsett om det handlar om fysiska eller virtuella utgångar. En del ställer knapparna vid ingången. Till exempel webbplatsen som lite för snabbt ber mig svara vad jag tycker om navigationen eller innehållet. Då påverkas min användarupplevelse negativt. Jag tycker det är störande att tycka om något som jag inte vill eller kan tycka något om.

Vi har ofta goda intentioner och en iver att lära oss mer om vad besökarna, kunderna eller användarna tycker. Eller medarbetarna. Många mätningar bidrar till värdefulla kunskaper, men att många mäter alltmer påverkar våra attityder. Det påverkar hur vi väljer att tolka vad som mäts och hur det ska användas.  Som person 1 i exemplet som ville sända en signal till mottagaren om att fortsätta förbättra oavsett hur verkligheten såg ut.

Kan detta bero på en upplevelse av mättrötthet? För jag misstänker att det finns en god anledning till varför det lokala apoteket plockat bort knappsatsen från entrén. Istället går en anställd runt och pratar med besökarna. Personen bidrar till att påverka upplevelsen av besöket positivt snarare än att mäta vad vi besökare tycker. Kanske försvann knapparna till följd av alla de barn som älskar att trycka på knappgubbarna? Kan inte ha varit enkelt för den som ansvarar för uppföljningen att uttyda mönstren av masstryckningar i tid för dagishämtningen.

Det ena utesluter inte det andra. Vi vet hur viktigt det är att vi mäter rätt saker. För att hitta förbättringspotential, förstå kundens upplevelse, täppa igen luckor och ta tempen på verksamheten. Men vi bör även fundera kring hur en ökad mätning påverkar våra tolkningar och vår motivation att svara. Och vi bör fundera över vad vi kan göra framåt för att påverka. Inte endast mäta. För när mätningen når oss är upplevelserna historia.

Kanske kommer AI och big data att lösa tolkningsproblemet, åtminstone delvis. Genom att följa spår som vi som användare inte märker av. Som avslöjar våra preferenser. Där har ungdomar idag har en stor medvetenhet om att inte lämna några spår efter sig på nätet. Hur de slår av och på annonserna på youtube. Gamern försörjer så på annonser alltså slår de på en stund och sedan stänger de av. För att de inte vill se annonser som inte är relevanta. Många av dem har ett tjugotal identiteter för att inte låta någon av de stora företagen kartlägga dem. Frågan är vilka konsekvenserna det har på sikt för individen – den som blir mätt?

Och kommer detta på sikt att leda till en återkomst av samtalet?  I det mellanmänsklig och i dialogen kan vi förklara det som inte går att mäta. Vår upplevelse av saker och ting går endast att förstå fullt ut när vi talar med varandra. Det går inte att mäta sig till.

Hur tänker du kring vad som bör mätas och inte mätas? Och hur det påverkar oss som individer?