Inlägg

Misslyckad som chef? Det kanske inte är dig det är fel på!

Att ha framgång och trivas som chef är inget självklart. Många prövar någon gång under yrkeslivet på ett chefsuppdrag, bara för att ganska snabbt kliva av med ett konstaterande att ”det var ingenting för mig”. Andra kämpar på, men vantrivs mer eller mindre och utsätter både verksamheten och sig själv för risker. Och vi tar det alla för självklart att vissa passar som chefer, andra gör det inte.

Men att det inte behöver bero på individen, utan också på de förutsättningar som ges i form av organisation och struktur, har två forskare från Göteborg, Linda Corin och Lisa Björk, visat i sina respektive avhandlingar. Igår presenterades deras forskning, sammanfattad i en gemensam rapport ”Chefens organisatoriska förutsättningar i kommunerna” vid ett seminarium på SNS. Det Lisa Björk och Linda Corin visat i sin forskning är saker som de flesta av oss som arbetat som chef i offentlig verksamhet själva upplevt, men här finns nu en tydlig kunskap som hjälper oss att angripa problemen.

De pekar för det första på att chefsuppdragen i kommunal verksamhet ges olika förutsättningar, och att olikheten följer samma linjer som på resten av arbetsmarknaden. Chefsuppdrag i mansdominerad verksamhet, teknisk förvaltning, fastighetsfrågor och dylikt ges bättre förutsättningar än chefsuppdrag inom kvinnodominerade yrkesområden som äldreomsorg. Det gäller alla parametrar, storleken på arbetsgruppen, rätt stödfunktioner och tillgång till dialog med överordnad chef och ledning. Det är också inom äldreomsorg som vi finner störst omsättning på chefer och flest chefer som själva uttrycker hälsoproblem.

Corin och Björk visar också hur många chefer upplever en obalans mellan krav och resurser, och att en stor del av arbetstiden används till arbetsuppgifter som inte ingår i chefsjobbet eller till och med är helt överflödiga.

Men de pekar också på lösningar.

Vi vill alla ha välfungerande chefer som kan bidra till hög kvalitet i välfärden, bra och attraktiva arbetsplatser och en effektiv hantering av våra gemensamma resurser. För att åstadkomma detta måste chefsuppdragen göras likvärdiga och hanterbara. Alla chefer måste ha tillgång till det stöd man efterfrågar, rimliga personalgrupper och tillgång till en välfungerande dialog uppåt och nedåt i organisationen.

Själv tror jag att chefer i offentlig verksamhet alltid kommer uppleva en obalans mellan krav och resurser. Helt enkelt därför att de är hängivna, ofta specialistkompetenta personer som brinner för sin verksamhet och alltid vill göra mer och bättre. Så för att få dessa personer att trivas, att göra ett bra jobb och att stanna kvar måste vi ge dem ett starkt och tydligt mandat att själva prioritera bland sina arbetsuppgifter och få stöd i det de inte själva hinner med.

Att vara en tydlig och närvarande chef, kräver att du själv har tillgång till påfyllning och till dialog med din egen chef och ledning, så att du i varje läge kan fatta trygga och bra beslut. Och att vara lugn också med det du tvingas välja bort. Så nästa gång vi hör om någon bekant eller vän som flytt från ett chefsuppdrag, så kanske vi ska fråga oss vilka förutsättningar hen hade. Var det ens möjligt att fungera som chef i det uppdraget?

När slutade vi prata?

Jag är förundrad och lite förskräckt. Det verkar som om vi slutat prata med varandra på jobbet. Åtminstone om sådant som är viktigt för att vi ska känna tillit och må bra tillsammans. Det blev inte minst uppenbart senast när jag träffade ett av många företag som drivs av att sprida kunskap och verktyg i syfte att åstadkomma en bättre arbetsmiljö där färre människor blir sjuka av stress eller en känsla av att inte riktigt räcka till. Det handlar naturligtvis inte bara om jobbet, utan också om hur jag kan balansera jobb och privatliv så att det blir en helhet som fungerar.

Just det konceptet, Cojn Balansa, handlar om att ge chefer verktyg för att leda samtal kring dilemman med sina medarbetare. Dilemman som handlar just om utmaningar att hantera vardagen där både jobb och privatliv gör sig påmint. Och intresset från organisationer och företag blir allt större. Det är onekligen bra, men det får mig också att fundera över när vi slutade att prata med och lyssna på varandra.

Dialogen är en oerhört viktig grundpelare för många områden inom arbetslivet. Som chef behöver du använda dig av samtal och dialog för att skapa förtroendefulla relationer till medarbetare, kollegor, din chef, kunder/brukare med mera. Utan dialogen fungerar varken medarbetarsamtal, lönesamtal eller affärsuppgörelser. Utan dialog och öppenhet för olika tankar och idéer tappar vi utvecklings- och innovationskraft.

Med ett så kraftfullt verktyg som en fungerande dialog, undrar jag vad som hindrar oss från att faktiskt använda den i vardagen. Är det känslan av att inte ha tid eller är det något annat som gör att vi väljer bort stunder av dialog och reflektion? Kanske är det dags att slå ett extra slag för det svenska fikat?

Hur skapar du utrymme för meningsfull och utvecklande dialog på jobbet?

Nyckeln till framgång stavas åldersmedvetet ledarskap

Chefer ska få bättre förutsättningar att bidra till att äldre medarbetare kan stanna kvar i yrkeslivet med bibehållen fysisk och psykisk hälsa. Dessutom ska ett större kunskapsutbyte ske mellan äldre och yngre anställda. Det är innebörden av ett avtal, Agreement on Active Ageing, som nyligen slutits mellan arbetsmarknadens parter på EU-nivå, där jag representerade CEC European Managers, den europeiska samarbetsorganisation där Ledarna är medlem. Genom sina medlemsorganisationer representerar CEC European Managers drygt en miljon chefer och andra högre tjänstemän i Europa.

Detta avtal är en nödvändig förutsättning för att processen mot att människor ska kunna jobba längre med bibehållen god hälsa, mot minskad åldersdiskriminering och minskad ålderssegregering, ska få fart. Detta avtal innebär att samtliga stora arbetsmarknadsparter på EU-nivå, och därmed deras medlemsorganisationer, har förbundit sig till att satsa på sådana åtgärder som leder processen i rätt riktning. Avtalet innehåller en hel palett av möjliga åtgärder; länderna i Europa ser olika ut och alla åtgärder passar inte lika bra överallt.

Det viktiga är att för första gången har parterna enats om processens riktning. Och det är första gången som CEC haft en egen representant i förhandlingar på EU-nivå. Och för första gången har ett avtal på EU-nivå faktiskt pekat ut att chefer har en nyckelroll.

Det var alltså första gången som CEC ”fick” vara med. Det finns ett visst motstånd inom den europeiska fackliga rörelsen mot att se chefer som nyckelpersoner för att arbetet ska fungera väl. I många länder är det ovanligt att chefer organiserar sig fackligt. Och det är inte ovanligt att chefer mer ses som representanter för ”elaka arbetsgivare”. Med det i åtanke så var vi inte jätteoptimiska vad gäller möjligheterna att avtalet slutligen skulle innehålla några skrivningar om chefers betydelse för att medarbetarna ska kunna stanna kvar längre i yrkeslivet med bibehållen god hälsa. Men det fick vi med.

Parterna har nu tre år på sig att implementera det som står i avtalet. Sedan ska implementeringen av avtalet utvärderas i sin helhet, vilket beräknas ta ett år, alltså under 2020. Utvärderingen börjar stegvis, redan efter ett år. Vad var bra med avtalet? Vad kunde ha skrivits annorlunda? Var det något som saknades? När som helst efter fem år kan vilken som helst av de parter som skrivit på begära en översyn av avtalet, och då är alla parter som skrivit under tvungna att gå med på detta.

Min bedömning är att, i praktiken kommer, gradvis under de närmaste tre åren, vikten av ett åldersmedvetet ledarskap att uppmärksammas. Med ”åldersmedvetet ledarskap” menar jag ett ledarskap som inte bygger på åldersstereotyper, utan som motverkar åldersdiskriminering, av äldre såväl som av yngre, som verkar för åldersintegrering på jobbet, och som ser att individer i olika livssituationer kan behöva olika stöd.

Chefer som utövar ett åldersmedvetet ledarskap är nyckeln till att medarbetare, i alla åldrar, mår bra både av sina jobb som på sina jobb, och därmed ger värdefulla bidrag till verksamhetens resultat. Min bedömning är att detta avtal på sikt kommer att kunna ge chefer som utövar ett åldersmedvetet ledarskap vind i ryggen när det gäller att få, såväl förståelse för som resurser till, att kunna fortsätta utöva sina jobb. Och detta kommer i sin tur att inspirera de chefer som eventuellt ännu inte insett vikten av ett sådant ledarskap.

Att förhandlingarna leddes av Allan Larsson som opartisk ordförande hade ett stort värde. Inte bara för att Allan tidigare varit bland annat Sveriges finansminister och generaldirektör i EU-kommissionen, och nu särskild rådgivare till EU-kommissionens ordförande Jean-Claude Juncker i sociala frågor, utan också därför att han är född 1938, och således bär syn för sägen.

Värsta chefen

Konflikträdd, inkompetent, arrogant och lat. Listan blir lång när man frågar medarbetarna om vilka egenskaper hos chefen som retar dem mest. Man gillar inte heller chefer som favoriserar andra, inte själva tål kritik eller vill att saker ska göras på chefens eget sätt. Allt enligt en undersökning som publicerats i Metro.

Det slår mig, att detta är egenskaper som man knappast vill se hos någon. Inte hos sina kollegor och inte heller hos sig själv. Men att det blir extra svårt att stå ut med hos chefen, eftersom chefen har makt.

Vårt ledarskapsideal bygger på att alla på en arbetsplats ska bli sedda, bekräftade och värderade utifrån sin kompetens och som människa. Chefens främsta uppgift är att lyfta fram medarbetarna, ge alla en chans att utvecklas och skapa en kultur av inkludering och delaktighet. Vi är noga med att poängtera att avdelningens goda resultat aldrig beror på chefen, utan att det är gruppen som tillsammans skapat det.

Men så kommer den där stunden på alla arbetsplatser, när en konflikt måste lösas. Eller när man behöver göra svåra prioriteringar i verksamheten, där speciella områden som några medarbetare värnar särskilt om får stryka på foten. Man kanske också får nya uppdrag där befintlig kompetens inte räcker till, även om medarbetarna själva anser det.  Det är då chefen måste kliva fram, och med bibehållen delaktighet och utan att åsidosätta någon, fatta tydliga och kloka beslut som kanske inte gillas av alla, men åtminstone kan förstås och respekteras.

Idag är den största frågan i arbetslivet den känsla av stress och otillräcklighet som präglar många arbetsplatser och många yrkesgrupper. Avsaknaden av en chef som både har egen förmåga och förutsättningar i uppdraget  att ta tag i svåra och komplexa frågor, kan i hög grad bidra till att förvärra situationen.

För att gå från att vara värsta chefen till att bli bästa chefen krävs mod, integritet och kunskap. Men det krävs också ett tydligt och rimligt uppdrag, lagom antal medarbetare och stöd från den egna chefen. Att som chef bli granskad och bedömd av medarbetarna ingår i paketet. Konstruktiv kritik som ges med ett gott uppsåt är en gåva att ta vara på. Men om de kritiska rösterna blir många och högljudda kan det vara dags att titta på vilka förutsättningar som finns för ett gott ledarskap.

Anorektiska organisationer får oss att sluta andas

De som står utanför arbetslivet mår dåligt och många som är mitt uppe i det mår inte heller något vidare. Vi känner alla någon som drabbats av utmattning, eller laddat ur – ett begrepp som Anders Hansen överläkare i psykiatri föredrar, eftersom det faktiskt går att ladda upp systemet igen.

Den psykosociala ohälsan har under senare år ökat lavinartat. Enligt Försäkringskassan tycks det äntligen skönjas tendenser till en inbromsning. Flera faktorer i vår omvärld påverkar arbetslivet i Sverige. Högt tempo, hård konkurrens, ökad komplexiteten och oförutsägbarhet tillhör numera vardagen. Teknikutveckling och globalisering är två faktorer som ofta omnämns för att förklara vår samtid och därmed också arbetsliv. Du och jag kan tycka och tänka vad vi vill om detta, men det är krafter vi inte kan stoppa men som vi behöver förhålla oss till. Vi kan uppleva dem som hotfulla men de skapar också möjligheter.

Några väljer att inta en protektionistisk hållning genom att föreslå stängda gränser och slopad frihandel i ett förtvivlat försök att gå tillbaka till det som en gång var. I det sammanhanget vill jag citera Kinas president Xi Jinping som vid mötet i Davos, den 17 januari, höll ett tal för den fria handeln. Kloka ord värda att ägna en stunds eftertanke.

”Att utöva protektionism är som att låsa in sig i ett mörkt rum. Vind och regn stängs ute, men det gör också ljus och luft”.

Media, forskare, myndigheter, arbetsmarknadens parter och politiker har på olika sätt belyst, försökt förklara och hejda den negativa utvecklingen av arbetsrelaterad psykosocial ohälsa. Fakta och statistik talar sitt tydliga språk, insikter och kunskap finns, men ändå uteblir handlingar som ger reell effekt.

Personligen är jag ganska säker på att orsaken är kortsiktig ekonomisk vinning. Den är helt enkelt överordnad argument som långsiktighet, hållbarhet, etik, humanism och utveckling. En annan försvårande omständighet är att det ofta är i princip omöjligt att med säkerhet fastställa att psykosocial ohälsa enbart är en konsekvens av arbetet. Livet i övrigt gör sig liksom också påmint ibland. Ett skäl som gör att många svär sig fria från ansvar.

Jag har tidigare uttryckt att jag anser att många verksamheter, efter år av organisationsförändringar, är slimmade till anorektiska proportioner. Det finns ingen luft i de organisatoriska systemen. Möjlighet till kortare återhämtning under arbetstid existerar knappt och är du inte fullt fungerande varje dag hamnar du ohjälpligt efter. Allt i syfte att nå högsta möjliga effektivitet till minsta möjliga kostnad. Men med facit i hand kan man ju fråga sig hur kostnadseffektivt det är om man lägger till kostnaderna för ohälsan i ekvationen, 42 miljarder kronor per år.

Tidningen Kollega har i dagarna publicerat resultaten av en undersökning som omfattar drygt 1 000 tjänstemän. I den svarar 72 procent att de arbetar i en slimmad organisation och nästan åtta av tio upplever att de fått mer att göra på jobbet de senaste fem åren. En majoritet hinner inte med sina arbetsuppgifter under ordinarie arbetstid och endast tre av tio kan lämna arbetsuppgifter till någon annan om man inte hinner med. Och hur det ser ut inom offentlig sektor, inte minst för dem som arbetar inom vård och omsorg, behöver jag nog inte påminna någon om.

Alla dessa pressade medarbetare ska i sin tur ledas av lika pressade chefer. Chefer som arbetar allt mer övertid (var fjärde chefer jobbar mer över tid idag jämfört med för ett år sedan*) och i värsta fall utifrån ett otydligt uppdrag (sex av tio chefer upplever att målen är tillräckligt tydliga för att kunna leverera i sina uppdrag*). Inte underligt att det blir kortslutning med jämna mellanrum.

När jag i slutet av 90-talet arbetade som personalchef hade jag en alldeles egen sekreterare till mitt förfogande. På kontoret fanns en anställd som hälften av sin tid hade i uppgift att duka fram frukost varje morgon, fika till eftermiddagen och se till att trivselfaktorn höll en allmänt hög nivå. Vilken sanslös lyx!

Hur ser du till att få luft i systemet som ger dig tid till kortare pauser och reflektion i vardagen?

 

* Undersökning genomförd av Novus i november 2016 på uppdrag av Ledarna. Antal respondenter är 1 711 chefer.

Varför inte bara nöja sig

I tunnelbanan i Stockholm pågår just nu en reklamkampanj med rubriken ”Det sägs att du ska nöja dig. Att vara nöjd är inte nog”. Bakom budskapet står en teleoperatör. Det får mig att fundera över om det kanske inte är just det som är problemet ibland, att vi sällan unnar oss att vara nöjda.

Det är som om ordet nöjd fått likhetstecken med lathet, stagnation och brist på utveckling. Men nöjd kan ju också betyda att man för stunden känner sig tillfreds med sådant man uppnått. Jag skrev om självmedkänsla för en tid sedan. Om vikten av att chefer själva ger sig erkännande för det de faktiskt utför varje dag, istället för att piska sig själva hårdare för allt det där de borde ha gjort men inte hann.

Nu tror jag inte att just vår förmåga att känna oss mer nöjda är universallösningen på de utmaningar vi just nu har på arbetsmarknaden, med de skenande sjukskrivningarna. Men kanske skulle det tillåta oss att vara lite mer tillfreds då och då, istället för att jaga vidare till nästa uppgift.

Jag ägnar i dagarna mycket tid åt chefers psykosociala hälsa, eller snarare de som drabbats av ohälsa. Vi är många som funderar, studerar och forskar för att försöka förstå och komma tillrätta med den ökade psykosociala ohälsan. Det vore nog inte så svårt om orsaken var just en enda, men det är ju mer komplicerat än så.

I en artikel som kom i min väg förklarar Bodil Malmsten, år 2003, varför så många i Sverige mådde dåligt. ”I Frankrike är det ingen som går in i väggen. De vet inte ens vad det är, sa hon. I Frankrike bränner man bildäck eller tippar kobajs på Champs-Élysées. Man finner sig inte. Det förändrar kanske ingenting i praktiken, men man får ur sig sin vrede och jag tror man mår bättre efteråt”. Hon trodde att svenskens knutna näve i fickan var en del av förklaringen. Vi bet ihop och jobbade på.

Kanske skulle det gynna chefer att ibland känna sig lite nöjda med allt de utför, men också att inte finna sig i att utföra sina uppdrag utan rimliga förutsättningar.

Tillåter du dig att känna dig nöjd någon gång?

Ska chefen bara gilla läget?

Som chef borde det vara både självklart och önskvärt att du ger uttryck för en annan uppfattning (om du har en sådan), ser saker ur andra perspektiv och föreslår alternativa idéer. Men om konsekvenserna innebär att du inte längre är önskvärd är valet kanske inte längre lika enkelt.

Under senare tid har jag drabbats av grubblerier och vissa dubier kring fördelarna att uppmana chefer att försöka skapa rätt organisatoriska förutsättningar för att hantera alla delar i sina chefsuppdrag. För det är ju det jag gör när jag pratar om Hållbara chefer. Vad som bör finnas på plats för att du som chef ska må bra och framgångsrikt kunna utveckla verksamhet och medarbetare. Det handlar bland annat om ditt handlingsutrymme, mandat och rimliga ansvarsområden och antal medarbetare. Har du ett orimligt uppdrag så behöver du som ett första steg ta en dialog om detta med din närmaste chef. Ja, det är det jag uppmanar till.

Men det finns dessvärre organisationer och som inte tolererar chefer som framför synpunkter. Istället blir konsekvensen att de ”erbjuds” en omplacering eller så antyds det på mer eller mindre tveksamma sätt att du inte längre är önskvärd. Den enskilde chefen hamnar i ett riktigt dilemma. Ska jag stå upp för det jag tror på eller lägga mig platt? Det här är ett scenario för alltfler av de chefer som blivit riktigt tilltufsade och som söker stöd hos oss. Många är oerhört kompetenta och drivna och har rekryterats för att genomföra en förändring. De har fått mycket positiv återkoppling av sin chef, följt av en positiv löneutveckling, men från en dag till en annan inträffar något som helt vänder upp och ner på deras situation – de har uttryckt en annan ståndpunkt än sin chef.

Det får mig att fundera över vilken situation chefens chef befinner sig i. Är hen pressad i sin tur? En organisation som inte tolererar olika perspektiv och åsikter tackar nej till innovation. En organisation där chefer och andra medarbetare inte får ge uttryck för sin övertygelse eller åsikter tackar också nej till chefers och medarbetares engagemang och lojalitet. Jag hade hoppats att vi kommit längre år 2016. Att ta ansvar och initiativ, framföra vilka för- och nackdelar samt risker och möjligheter olika vägval ger är väl det chefer är till för. Om det inte är önskvärt, så är det marionetter som ska anställas, inte driftiga chefer.

Kan du i din chefsroll framföra dina synpunkter till din egen chef utan risk för negativa konsekvenser för din fortsatta karriär?

 

Självmedkänsla – det nya svarta?

Att det går trender i ledarskap är ingen nyhet, inte minst gäller det chefer själva. Genom alla tider har chefsidealen växlat och olika egenskaper har höjts till skyarna. Ofta speglar trenderna samtiden och de krav och förutsättningar som just nu gäller i arbetslivet. Chefer ska coacha, visionera, styra genom mål, effektivisera med Lean, vara förändringsagenter, skapa delaktighet etcetera. En del av idealen är svårare än andra att anamma för den trendtrogne chefen.

Mitt tips är att självmedkänsla nu kan ta en plats som chefens ”nya svarta”. Självmedkänsla (compassion på engelska) är ett begrepp under uppsegling som nu tar allt mer plats i media, forskning och litteratur.

Bland annat vid Stockholms Universitet där forskning bedrivs kring det föränderliga arbetslivet och hur detta påverkar chefer och deras situation. I en artikel i tidningen Arbetsliv för en tid sedan kunde man läsa att: ”Personer som har medkänsla med sig själva är bättre rustade att möta pressade situationer, har tidigare forskning visat. I de nya preliminära resultaten ser forskarna att självmedkänsla är tydligt kopplat till exempelvis hälsa, välbefinnande och viljan att fortsätta som chef.”

Om det här nu är eller blir en trend så är fördelen att den definitivt är till gagn för chefers hållbarhet och hälsa på längre sikt. Det handlar kort och gott om att vara lite snäll mot sig själv och mer lyhörd för sina egna behov. Självmedkänsla är något som vi alla säkert skulle må bra av, inte bara chefer. Men chefer som grupp tenderar att prioritera andra före sig själva för att hinna med. Kortsiktigt effektivt och lönsamt, men med stora risker för chefen själv. Och vi behöver chefer som mår bra och trivs med sitt jobb för att i sin tur vara en tillgång för verksamhet och medarbetare.

Att självmedkänsla nu seglar upp som det nya svarta för chefen är inte en slump. Att ha förmåga till självmedkänsla gör oss bättre rustade för stress, att möta motgångar, hantera förändringar som ofta leder till otrygghet. En tillvaro som säkert många känner igen från dagens arbetsliv.

Men hur sjutton blir man bättre på självmedkänsla i vardagen som chef? Kanske handlar det om att sätta gränser, att ibland vara nöjd med att det är bra nog, att ta sig tid att reflektera över sådant som faktiskt fungerar bra, att inte alltid behöva vara tillgänglig.

Vilka tips har du för att öka din självmedkänsla som chef?

 

 

Jobba sig sjuk?

I veckan kunde man läsa i DN att sju av tio arbetar trots att de är sjuka, enligt en ny rapport från Arbetsmiljöverket. Man undrar om vi lever för att arbeta, eller arbetar för att leva? Men visst kan det kännas svårt att vara hemma och vara sjuk, utan att vara uppkopplad, när verksamheten knackar på dörren eller när man vet att kollegor som redan har fullt upp behöver täcka upp för dig? För särskilt stora marginaler när det gäller tid och resurser finns sällan. I många verksamheter är det heller inte möjligt att utföra ditt eller andras arbete, med mer än att man besitter väldigt specifika kunskaper.

Men hur ser det ut för chefer i dagens arbetsliv? Chefer har genom alla tider varit en grupp på arbetsmarknaden som tillhört de mest friska när det gäller anmälan om sjukdomsfall. Ju högre upp i hierarkierna desto friskare, åtminstone på pappret. En förklaring till detta går att finna i den klassiska modellen om balans mellan krav, kontroll och stöd (Theorell-Karasek). Lite förenklat innebär den att när du har ett arbete med höga krav, vilket gäller många på arbetsmarknaden, så kan du mycket väl må bra och hantera detta under förutsättning att du kan påverka och kontrollera din arbetssituation. Chefer har haft och har som regel en högre grad av inflytande och påverkan än många andra medarbetare, som en del av chefsuppdraget och genom förtroendet att vara arbetsgivarens företrädare.

Men det finns några oroande tecken på att den tiden är förbi. Christin Mellner och hennes forskarkollegor på Stockholms Universitet menar att chefer är en ny grupp för ohälsa. I deras pågående forskning framträder en bild av chefer som den grupp som har större sömnsvårigheter, jobbar mer än andra och är oftare sjuknärvarande. Just sjuknärvaro har visat sig ha ett tydligt samband med ohälsa på längre sikt.

För att återknyta till behovet av påverkan och kontroll finns det tecken på att chefer förlorar alltmer inflytande. I Ledarnas kartläggning Att vara chef från 2015, uppger så många som hälften av cheferna att de måste anpassa sig till hårt styrda krav på likformighet med begränsad möjlighet att påverka.

En förklaring kan vara den snabbhet vi i Sverige har när det gäller att haka på olika typer av trender kring managementmodeller. Forskare vid handelshögskolan i Göteborg menar att modeller införs oavsett om de är särskilt effektiva eller är anpassade till verksamheten. Det här begränsar naturligtvis chefers möjligheter att utöva inflytande över hur verksamheten bäst ska ledas utan att kraven på något sätt minskar.

Men nu stundar semestertider. Om du är chef är sannolikheten hög att du håller koll på SMS och mail. De flesta gör faktiskt det även när de är lediga (74 procent). Men majoriteten av dem är ändå positiva till att vara tillgängliga. Men om tillgängligheten börjar påverka din återhämtning på ett negativt sätt, se åtminstone till att begränsa tiden då du håller koll.

Hur laddar du batterierna i sommar?

Varma och soliga sommarhälsningar till alla chefer!

Chefen har också en arbetsmiljö

I skuggan av Mello och Miljöpartiet är det en betydligt mer stillsam och vardaglig fråga som dominerar de svenska debattsidorna: Frågan om sjukskrivningar, stress på jobbet och den psykosociala arbetsmiljön. Idag skriver TCO i SvD om hur viktigt det är att stärka ”friskfaktorerna” på jobbet och att samarbeta för att förbättra för enskilda individer och arbetsplatsen som helhet. Svårt att säga emot. Jag tror inte att det går att hitta någon som inte tycker att arbetsbelastningen ska vara rimlig, att alla ska ha tillgång till god och återkommande feedback och att vi måste göra allt för att undvika att människor blir sjuka av sitt jobb. Men god vilja och fina föreskrifter räcker inte.

Sveriges arbetsplatser lever under ett högt tryck. Många verksamheter är konkurrensutsatta, internt eller externt, och det ”skydd” som man förr kunde uppleva kring välfärdssektorns verksamheter är sedan länge borta. Ständiga förändringar som drivs av teknikutveckling och digitalisering, ökad komplexitet i verksamheter som präglas av globalisering och mångfald, krav på högre utbildning och längre arbetsliv – det finns många faktorer som försvårar ett långsiktigt och förutsägbart arbetsmiljöarbete. Och trots detta måste vi försöka.

Nästan ingen annan fråga visar så tydligt på chefens dubbla position på arbetsplatsen. För samtidigt som såväl företagsledning som medarbetare och fackliga organisationer ställer rättmätiga krav på att det är chefen som ska ta ansvar för arbetsmiljön, samtidigt har också chefen själv en arbetsmiljö. Och konsekvensen av dessa ökade krav och regleringar blir en ökad press på cheferna, större krav, fler rapporteringar och en växande känsla av otillräcklighet.

Den logiska utvecklingen av de nya föreskrifterna om arbetsmiljön vore en direkt och omedelbar ökning av antalet chefer. Men detta kommer knappast att hända. Istället kommer ökade krav på redan stressade chefer bli halmstrået som slutligen knäcker kamelens rygg. Redan idag har väldigt många chefer snudd på omöjliga uppdrag som man klarar från dag till dag, och något långsiktigt och strukturerat arbete är inte att tänka på.

Sveriges chefer vill ta ansvar för arbetsmiljön. De vill räcka till för sina medarbetare, hantera konflikter och skapa en begriplig och trygg arbetsmiljö för alla, men de måste få förutsättningar. Genom att bara sätta fina ord på ett papper och öka kraven, utan att samtidigt ge tid, resurser och mandat till cheferna kommer man inte att lösa några problem alls!