Chefen som rekryterare

Magkänslan säger att intervjun gick bra, konstaterar kanske många chefer efteråt. Men allt som oftast är det flera personer från arbetsgivaren som träffar kandidaten och då kan magkänslorna ge helt olika utslag. Enligt Arbetsförmedlingens statistik sker det cirka 1 miljon anställningar per år på den svenska arbetsmarknaden. Detta innebär att de svenska cheferna i mycket hög grad är inblandade i rekrytering av personal. Ofta är det chefen som fattar det avgörande beslutet om vem som ska anställas. Våndan inför dessa beslut ska inte underskattas.

Ett av de mer vanligare verktygen som finns för att fatta beslut om en rekrytering är då att utgå från magkänslan. Vad är då magkänsla? Enligt Nationalencyklopedin kan magkänsla definieras som ”Magkänsla, upplevelse av omedelbar övertygelse, som inte är resultatet av medvetna resonemang eller rationell kalkyl”.

Det finns ett nära unisont budskap från forskare och HR-branschen om vikten av att inte alltid gå på magkänslan och subjektiva bedömningar. Att använda ”magkänslan” som verktyg verkar snarare, enligt flera forskare, sänka validiteten det vill säga träffsäkerheten i rekryteringen. Felaktiga urvalsbeslut leder i sin tur till ökade kostnader och sämre arbetsprestation.

Vilka konsekvenser kan då uppstå när du rekryterar personal utifrån din magkänsla? Rekryteringsexperten och författaren Nils Hallén menar, något förenklat från tidigare forskning, att konsekvenserna blir följande:

  • Extroverta personer kommer att väljas i högre grad än introverta, trots att studier visar att extroverta inte nödvändigtvis i alla situationer presterar bättre än introverta.[1]
  • Män kommer att premieras före kvinnor på chefstjänster och att långa män kommer att väljas i högre grad än korta män för chefstjänster.[2]
  • Utseendet får en påverkan på vem som ska anställas, där människor som anses ha vackra drag anses mer kompetenta än de som inte anses ha vackra drag.[3]
  • Cheferna kommer i hög utsträckning att välja någon som påminner om dem själva, eller deras idealbild av hur en chef ska vara, vilket gör att vi får arbetsgrupper som reproduceras. Detta förstärks av att en stor andel chefer använder sina och sina medarbetares nätverk för att hitta personer.
  • Det blir svårt för någon med annan etnisk bakgrund eller annan avvikelse från den befintliga gruppnormen att rekryteras.

Detta sammantaget innebär att vi riskerar behålla en homogenitet på arbetsplatser. Det innebär också att vi på sikt kan få en mindre effektivitet och lägre prestation

Det finns dock två tämligen enkla sätt att få rekryteringarna mer träffsäkra och dessa är korrekta och vetenskapliga tester samt en genomarbetad intervjuprocess. Genom att använda sig av dessa två metoder och verktyg får fler samma chans och möjlighet vid en rekrytering. Hur kan du då gå tillväga?

Genomarbetad intervjuprocess

Ett sätt att minska magkänslans inverkan på rekryteringsprocessen är att verkligen lägga ned tid på arbetet med kravprofilen. Därefter kan du skapa en intervjuguide. Det viktiga är att intervjuguiden utgår från kravprofilen. Allt som du har identifierat som viktigt i kravprofilen, behöver undersökas i intervjun.

Att utgå från kompetensbaserad rekrytering är en av de bästa metoderna för att nå träffsäkerhet i sin rekrytering. Att arbeta med denna metod innebär att man när man gör kravprofilen bestämmer vilka kompetenser som är viktiga för tjänsten. De kompetenser man har valt ut ska därefter definieras på ett tydligt och lättförståeligt sätt. De definitionerna man har valt vägledande för hela rekryteringen.

Utifrån dem väljer man vilka frågor man ska använda under intervjun, hur man ska tolka eventuella tester och vilka frågor man ska ställa under referenstagningen. En enkel tumregel är att aldrig ställa frågor som du inte kan bedöma svaren på. Det är därför du ska vara försiktig med att fråga om till exempel fritidsintressen om dessa inte har någon direkt koppling till tjänsten. Oavsett om du väljer att arbeta kompetensbaserat eller inte så är det viktigt att definiera de kompetenser eller egenskaper som du väljer ut, annars blir det svårt att göra en bedömning på slutet!

Använd vetenskapligt beprövade tester

Ett annat sätt att minska magkänslan betydelse är att använda vetenskapligt beprövade tester. I Sverige finns idag en uppsjö av olika tester och mätverktyg för att bedöma kandidaters lämplighet för olika yrkesroller och uppgifter. Dessa verktyg börjar dock sakta men säkert ifrågasättas alltmer. Ibland väcker de fler frågor än svar vilket är sunt. Vad mäter dem, hur tolkas svaren och vilken utbildning har användaren i återkoppling är några relevanta frågor som kan- och bör ställas. När Novus tillfrågade 1 269 chefer i en undersökning på uppdrag av Ledarna visar det sig att personlighetstester används i mycket högre utsträckning är begåvningstester. Detta trots att begåvningstester är bättre på att förutsäga arbetsprestation, och är ofta är billigare att hantera än personlighetstester.

I Sverige har hittills begåvningstester varit relativt ovanliga. Dessa används mer utanför Sveriges gränser men kan komma bli allt vanligare. Några av de större aktörerna i Sverige inom tester och validering har lanserat olika varianter på detta. Att använda vetenskapligt beprövade tester minskar också risken för diskriminering vid rekrytering då dessa tester bara tar hänsyn till lämplighet eller begåvning.

Låter ovanstående krångligt? Det är inte särskilt krångligt. Snarare tvärtom. Börja i tid med kravprofilen och låt gärna andra vara med att bidra med insikter om arbetsuppgifterna och dess utmaningar. Använd kompetensbaserad intervjumetodik och reflektera och problematisera runt de magkänslor som kommer dyka upp under intervjun. Se sedan till att använd vetenskapligt beprövade tester som mäter det du vill mäta. Avsluta processen med en rejäl referenstagning.

Lästips

Här är några fördjupande studier som tar upp tillvägagångssätt, för- och nackdelar med tester och intervjumetodik.

[1] The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1-26, av Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991).

[2] The effect of Physical Height on Workplace Success and Income. Journal of Applied Psychology, 89 (3), 428-441, av Judge & Cable (2004).

[3] Are CEOs Born Leaders? Lessons from Traits of a Miliion Individuals. IFN Working Paper No 1024, av Adams, Keloharju & Knüpfer (2014).

The Five Factor model of personality and job performance in the European Community. Journal of Applied Psychology, 82(1), 30-43, av Salgado, J. F. (1997).

 

0 Kommentarer

Vad tycker du?

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *