Skolmobbning ger kompetensförsörjningsproblem

Nyligen var jag på ett seminarium på SNS, Studieförbundet Näringsliv och Samhälle, om i vilken utsträckning utbildningspolitiken kan förbättra länken mellan människors utbildningsbeslut och samhällets behov av individer som har de utbildningar som behövs på arbetsmarknaden. Litet otippat för denna typ av rapport togs skolmobbning upp som ett stort problem.

Det var ett bra seminarium där Anders Stenberg, docent i nationalekonomi, presenterade sin rapport ”Att välja utbildning – Betydelse för individ och samhälle”. Seminariet direktsändes av SVT samt ligger på Youtube och som poddradio. Rapporten ingår i SNS forskningsprogram Framtidens kompetensförsörjning och Ledarna är med i forskningsprogrammets referensgrupp.

Anders Stenberg fick en fråga från moderatorn vad som gjort mest intryck på honom under arbetet med rapporten. Svaret var den höga omfattningen av sexism, främlingsfientlighet och mobbning i skolorna, att denna omfattning är så väl belagd i rapporter.

Förutom det stora mänskliga lidande som mobbning orsakar kan man se mobbning som ett kompetensförsörjningsproblem: Mobbning är den vanligaste orsaken till avhopp från gymnasiet. Det är långt ifrån säkert att dessa personer senare orkar fullfölja gymnasiestudier på KomVux. Personer med oavslutade gymnasiestudier har mycket dystra arbetsmarknadsutsikter.

Men det kan bli ännu värre: Anders skriver i sin rapport att ”Det finns en fara med att lämna rapporternas varningssignaler utan åtgärder. Om skolor blir svagare på att förmedla demokratiska värden och respekt för andra människor kan det drabba samhällets funktionssätt på lång sikt i en betydligt bredare bemärkelse än kompetensförsörjningen. Risken är att samhället i framtiden tvingas ägna stora resurser åt att försvara demokratiska värderingar”.

Jag frågade Anders om det finns studier inom nationalekonomi som fokuserar på skolans chef, på rektorns, betydelse när det gäller just mobbning. Det gör det inte men däremot finns studier som fokuserar på rektorns betydelse för elevernas prestationer. Rektorers förmåga verkar spela roll vilket kan bero på att bra rektorer kan locka till sig och behålla bra lärare. Framgångsrika rektorer förefaller minska personalomsättningen och lärarnas sannolikhet för långtidssjukskrivningar. En rimlig tolkning är att bra rektorer skapar goda arbetsförhållanden för lärarkåren, och att undervisningen i klassrummen därför fungerar bättre.

Varifrån kan rektorer i Sverige hämta inspiration för sitt arbete mot mobbning? Som i så många andra skolrelaterade frågor… från Finland. Där infördes 2009 antimobbningsprogrammet KiVa som betonar åskådarnas roll i mobbningsprocessen. KiVa har kunnat utvärderas på vetenskapliga grunder tack vare att det infördes slumpmässigt i ett antal skolor. I och med detta fick man en korrekt ”behandlingsgrupp” (skolor med KiVa) och ”kontrollgrupp” (skolor utan KiVa). Utvärderingar visar att flera indikatorer av mobbning minskade, i vissa fall avsevärt. Anders föreslår som en ”närmast självklar prioritering” att en försöksverksamhet med KiVa ska införas på liknande sätt i Sverige.

Det är lätt att hålla med honom. Till detta kommer att rektorerna, skolans chefer, måste få förutsättningar så de kan bedriva ett gott ledarskap. Så är inte fallet på många skolor idag.

 

Hur leder man i en virtuell verklighet?

Jag tror inte någon av oss förstår hur snabbt teknikutvecklingen går just nu.

Du tar på dig din tröja som du köpte för två år sedan, tar med matlådan med falukorven enligt din mammas recept från sjuttiotalet och cyklar iväg till samma jobb som för sex år sedan. Men under ytan och runt omkring oss pågår en revolution. Teknikutvecklingen går allt snabbare.

Tekniken har nu kommit så långt att det inte är den som sätter gränserna för vad som är möjligt, utan vi människor. Det är vad vi människor kan acceptera, socialt, sociologiskt och psykologiskt, som utgör begränsningarna.

I min vänstra hand har jag injicerat ett microchip. Tekniskt sett så skulle jag kunna ha nycklar, pass, betalmedel, busskort och passerkort under huden på mitt chip. Men så långt har inte myndigheters och företags rutiner kommit ännu. Och kanske inte min acceptans heller. Det är ju lite kul att få en stämpel i passet vid passkontrollen i Montenegro. Så ännu så länge ligger bara mitt visitkort och lite länkar på chipet.Tomas chippade hand

Men det kommer att gå fort nu. Och vad händer då på våra arbetsplatser? Många kommer att bli rädda och obekväma medan andra kommer att se oändliga möjligheter.

Som chefer i en snabbt föränderlig värld vill vi ofta vara med och förbättra och utveckla. Det kommer att ges oändliga möjligheter att utveckla människor, mötesformer och arbetsplatser. Som chef får man nog vara medveten om att olika medarbetare och organisationer kommer att vara olika mottagliga för den här utvecklingen. För att inte tala om de krav det kommer att ställa på våra lagstiftare och politiska beslutsfattare.

Det finns en lång rad frågor som kommer att ställas på sin spets de närmaste åren:  Var går gränsen mellan arbete och fritid? Hur säkerställer vi individers integritet när allt går att göra, följa och registrera? Vad är etiskt försvarbart när nästan allt är möjligt? Behövs arbetsplatser i traditionell mening på andra ställen än inom tillverkningsindustrin? Vem anställer dig, eller kommer du att hyra ut dina tjänster? Hur finansieras välfärdssamhället om t ex skattebetalande taxichaufförer ersätts av självkörande bilar? Vad innebär ”Sverige” eller nationsgränser över huvud taget i en digitaliserad, global värld?

Vad kan vi kräva av våra medarbetare? Att de opererar in ett chip i vänsterhanden för att komma in på arbetsplatsen? Att de ständigt är tillgängliga? Att vi kan följa deras promillehalt? Att vi kan följa deras puls och syreupptagning så att vi kan hjälpa till och varna ifall de håller på att bli sjuka?

Utvecklingen kommer att leda till en polarisering, såväl bland ledare som bland medarbetare, mellan de som bejakar, driver på och experimenterar och de som avvaktar, tvekar och kanske känner sig otrygga.

Det enda vi kan vara helt säkra på är att det går mycket fort nu och att det ställer höga krav på cheferna att skaffa sig kunskap om teknikens möjligheter och risker. Just nu pågår Stockholm Tech Fest där olika teknikentreprenörer diskuterar framtidslösningar. Deltagarna borde i högre grad bestå av chefer och politiska beslutsfattare.

Lär bäst av vardagen

Chefer saknar ju inte direkt utmaningar i dagens arbetsliv. Ibland gör utmaningarna oss trötta och stressade, men ibland vill vi bara kavla upp ärmarna och ge oss i kast, utveckla och förändra.

Framtiden är oskriven och skapas av dig och mig, även om det ibland känns som mycket är förutbestämt då förändringarna är stora och ofta utanför vår direkta inflytandesfär. Den galopperande psykiska ohälsan har ofta någon av megatrenderna; globalisering och digitalisering i bakgrunden. I ett tidigare inlägg tog jag upp ytterligare en aspekt av dessa, Hartmut Rosas teorier om den sociala accelerationen som vi inte tycks komma undan. Nya kompetenser måste utvecklas och underhållas för att klara av att leda och leva i en osäker värld. Någon har sagt ”att fortsätta göra samma sak och förvänta sig olika resultat är definitionen av dårskap”. Vi måste göra saker annorlunda, men vad och hur?

Jag deltog nyligen i en workshop kring vilka kompetenser som behövs för att leda i denna snabbrörliga värld, av somliga kallad VUCA-världen (volatile, uncertin, complex and ambigoious) alltså snabbrörlig, osäker, komplex och mångtydig. Ett antal kompetenser kan urskiljas; konstant lärande, kunna engagera bredare, dilemmaflippande, kunna skapa passionerade avsikter, vidmakthåll för lärande och genomförande, agera från kraftfulla beslut men med djup ödmjukhet, skapa gemensamma arenor och ta fram skaparinstinkten i dig.

En intressant kompetens är konstant lärande. Lärande kan definieras som en slags kapacitetsförändring och man kan skilja på ”enkel- och dubbelkretslärande”. Vid enkelkretslärande tas mål och värderingar som styr ett beteende för givna. Man ställer inte frågor om moral och etik och antar att det man försöker uppnå är riktigt. Istället strävar man efter att förbättra det beteende man har. Vid dubbelkretslärande ifrågasätter man målen och värderingarna och frågar om det man gör svarar mot de avsikter man har.

Livslångt lärande och kompetensutveckling har varit på dagordningen i flera år av två anledningar, utifrån ett humant rättighetsperspektiv men också att kvalifikationskraven ökar eller förändras snabbt och som arbetstagare måste vi hänga med för att inte konkurreras bort.

Tidigare i år kom rapporten ”Arbetet i framtiden”. Livslångt lärande för alla i yrkeslivet är en viktig framtidsreform. Två centrala beståndsdelar enligt rapporten är följande: Möjligheter för alla över 30 år att få vägledning och information som underlättar för den enskilde att utveckla sin kompetens samt en allmän och obligatorisk kompetensförsäkring som ger den enskilde ekonomiska möjligheter att delta i kompetensutveckling. Detta är relevanta förslag men något effektivare, intressantare och mera realistiskt är att ta eget ansvar för ditt eget lärande i vardagen. För chefer får ofta den egna kompetensutvecklingen stå tillbaka för vardagens brandkårsutryckningar, så det finns goda skäl att fokusera på lärande i vardagen.

I vardagen finns i det närmaste oändligt antal saker att göra i annorlunda, att prova och utvärdera. Medveten handling och reflektion är nyckeln för lärande. En paradox är att desto mera komplexa problem vi står inför desto mera pragmatiska måste vi vara och agera trots att vi inte vet exakt hur vi ska komma i mål. Vänta inte på den perfekta lösningen, den kommer förmodligen inte och om den gör det har den redan hunnit bli överflödig eller utdaterad.

Några tips för konstant lärande i vardagen:

  • Skaffa dig en coach,  en mentor eller ”lärandekompis”. Kom ihåg att även som mentor kan lärandet vara stort.
  • ”Skugga” eller följ och iaktta en kollega under en tid, kort tid är bättre än ingen tid alls.
  • Låt alla i ditt team inklusive dig själv få en slumpvis utvald ”lärkollega”, en person ni iakttar extra noga under ett möte, en vecka eller annan relevant tidsperiod. Ni delar sedan positiv återkoppling och vad ni lärt genom ”lärkollegan”.
  • Våga prova mera och snabbare. Experimentera med lösningar och mötesformer, de flesta av oss gillar experimenterande förhållningssätt för det ger alla en möjlighet att påverka resultatet. Var tydlig med att det är ett test, något ni provar under en tid, vilket skapar trygghet och tydlighet.
  • Ställ fler frågor istället för att komma med svar – fråga varför, varför, varför?
  • Uppträd annorlunda under en period, tala mindre eller tala mera, men lyssna framförallt bättre och djupare. Vad lär du dig av det?
  • Sök dig till miljöer där kunder eller brukare är, desto viktigare ju högre chef du är. Högre chefer tenderar att spendera minst tid med brukare och kunder. Att förstå kundernas upplevelse är avgörande för att kunna förbättra verksamheten och upptäcka nya möjligheter.
  • Strukturera lärandet, för anteckningar regelbundet och skapa tid för reflektion för dig och dina medarbetare.
  • Fördjupa dig i områden du inte vet något om, gå på studiebesök i din organisation eller utanför organisationen, gärna i en helt annan bransch. Inspirera medarbetare och kollegor att göra detsamma.
  • Prova saker snabbt i mindre skala, ju fortare du begår misstag desto fortare lär du dig och kan justera.
  • Reflektera och notera strukturerat. Boka in återkommande tid i kalendern,  köp en anteckningsbok eller använd digitala lösningar.

Nu är det snart sommar och semester, en utmärkt tid för lärande men genom att lägga undan jobbet, dyk ner i skönlitteratur, kulturupplevelser och andra upplevelser där hjärnan får vila och tankarna komma och gå som de vill.

Man kan inte backa in i framtiden ST

Vad är det som gör universitet och högskolor världen över framgångsrika och konkurrenskraftiga? Är det att eftersträva medelmåttighet, likhet för alla och ”kollektiva” lösningar? Eller är det att erkänna att all utveckling handlar om att locka till sig de bästa och mest hängivna medarbetarna, vare sig det handlar om forskare, lärare eller administratörer – och belöna dem efter insats?

Därför blir det helt obegripligt för mig att läsa debattinlägget i Arbetsvärlden där en grupp av STs förstroendevalda på universitet och högskolor går till storms mot individuell lönesättning eftersom det urholkar fackets styrka och försvagar individen.

Vilka individer pratar man om? De som går till jobben på universitet och ger järnet varje dag för att skapa en framgångsrik och attraktiv arbetsplats, bara för att se hur deras ansträngningar belönas med samma lönepåslag och samma individgarantier som alla andra?

Att få sin arbetsinsats bedömd i en strukturerad och bra dialog och få lönen satt därefter är vad alla moderna människor förväntar sig. En facklig organisation som står i vägen för den utvecklingen är dömd till undergång. Fackens roll försvagas inte med individuell lönesättning men man måste våga se sitt nya uppdrag, att ställa krav på bra och tydliga lönesamtal och att medverka till att öka kunskapen bland chefer och medarbetare.

I Sverige förs sedan flera år en debatt om varför skolan har så stora problem. En av de frågor som lyfts är att vi inte längre ger utrymme för talanger att utvecklas eftersom allt ska pressas in i samma form. På en internationell marknad – där även svenska universitet verkar – blir detta ett obegripligt och omöjligt förhållningssätt. Sverige är ett mycket litet, och på många sätt inte så lockande land, för de som har världen som sin arbetsmarknad. Låt oss inte minska attraktiviteten ytterligare genom en gammaldags och stelbent lönepolitik.

Cyklist

Frekvens, inte perfektion avgör framgång

Cyklist

Lågsäsong för prestationer och tur är det i högsommarvärmen. Det gäller dock inte för alla. Cyklisterna i Tour de France gick i mål på Champs-Élysées i söndags efter sedvanlig dramatik. Många föll i år, det var regnigt och tredjefavoriten hade vunnit redan innan de kom till Paris.

Finns det något att lära när det gäller att belöna prestationer från dessa extrema högpresterare?

Massor enligt Compensation Café. Cyklisterna ingår i ett team, teamen har en ledare och det finns en mängd specialister. En individ får trofén i Touren, men ett helt team har utfört prestationer som bidragit till resultatet. Många kämpar hårt i det tysta, liksom i många företag och organisationer. I teamen belönas sprintrar, bergsspecialister och unga cyklister efter sitt uppdrag och vilka mål de når – klockren belöning efter prestation.

Mest att lära finns i hanteringen av misslyckanden. När en cyklist tappar fart eller har tekniska problem sker direkt återkoppling från teamet oftast i form av snabbt stöd att komma i fatt. Mest omfattande hjälp får den som mest bidrar till att hela teamet vinner, i detta sammanhang teamledaren.  Den viktigaste lärdomen är att belöna det som bidrar till helheten.

Kanske är det precis här den största utmaningen finns i dagens belöningssystem? Många rapporterar om kontraproduktiva prestationsstyrningssystem med individer som anpassar sina prestationer till systemet istället för till verkligheten. Företagen misslyckas med att skapa resultat för helheten och medarbetarna suboptimerar och har fel fokus.

Vi kan inte förlita oss på högpresterarna. Enligt Harvard Business Review saboterar många högpresterare för sig själva genom att upprepa strategier som en gång var framgångsrika. Rädslan att misslyckas tar alltför lätt över och de gamla sanningarna utmanas inte. Genom att ensidigt sätta prestation i fokus rör vi oss paradoxalt nog inte framåt. Detta visade Tim Gallwey redan på 70-talet med inner game: enastående prestationer skedde när människor fokuserade på lärande och upplevelse. Så länge det handlar om mänskliga prestationer (och inte robotars) behöver vi system som stödjer lärande och skapar utveckling i vardagen. Vi behöver också sätt att snabbare få syn på verkligheten.

Behovet av kortare loopar och stödjande arbetsprocesser gör att det agila tänkandet letar sig in i allt fler verksamheter. Kanske behöver vi (ännu) inte vara sekundsnabba som i Tour de France, däremot handlar det om veckor snarare än år som i den gamla prestationsstyrningen. Vi behöver experimentera med snabbare återkoppling för att kunna fokusera på rätt saker.

Vill du veta hur och ta del av några av de nya metoderna så kom på konferensen Agile People Sweden den 25 september. Chefer för några stora organisationer (bland annat Katarina Berg, tidigare på Swedbank och nu Spotify) berättar hur de lyckats lämna gamla HR-processer.

Frekvens, inte perfektion kommer att avgöra vilka som kommer att lyckas.  Kanske är det ingen katastrof om någon hamnar efter klungan. Det är lärandet, snabbheten i lärandet och hur ni ställer om är avgörande för resultatet.

Robot

Människa eller maskin?

På ett seminarium i Almedalen förra veckan presenterades en rapport som beskriver den framtida utvecklingen av robotiseringen i Sverige, vartannat jobb, eller 53 procent,  förutspås automatiseras inom 20 år.

MIT-professorn Andrew McAfee, medförfattare till den uppmärksammade boken ”The Second Machine Age” deltog med en rad intressanta idéer om att vi nu är på väg in i en andra industriell revolution som innebär att digital teknik övervinner hjärnans begränsningar. Datorer har nu lärt sig saker som för inte många år sedan ansetts omöjliga, t ex att köra bil. Google har nu lanserat förarlösa bilar, eller att robotar kan orientera sig i ett rum, något som bara för några år sedan ansågs omöjligt.

På sikt innebär detta att datorer och robotar kan ta över allt fler av de uppgifter som i dag sköts av människor, inte bara rutinartade jobb försvinner utan stora delar av många tjänstemannayrken för välutbildade personer riskerar att bli överflödiga. Chefsyrket då?

Forskningen pekar på att de arbeten som är svårast att datorisera är uppgifter som kräver fingerfärdighet, kreativitet, social förmåga, förhandling och omsorg om andra. Att kunna ersätta en bra chef med en maskin är nog med andra ord inte speciellt troligt inom en överskådlig framtid. Men ser man chefsyrket som en position, och inte som en relation,  så kommer flera chefskategorier förmodligen att kunna automatiseras inom de närmaste årtiondena.

De yrkesgrupper som utpekas som de allra mest utsatta finns inom försäljning och detaljhandel och många kategorier inom process- och tillverkningsindustrin samt transportsektorn.

Nu är det ju inte så att alla jobb kommer att försvinna, utan nya jobb skapas ständigt. Det finns såklart utmaningar med att så många arbeten kommer att automatiseras. De som ”automatiseras bort” kommer att söka sig till snarlika tjänster med större konkurrens och ökad lönekonkurrens. Lösningen är ständig utbildning och omprövning av yrkeslivet. När så många jobbtillfällen raderas kommer det att vara ännu viktigare att  lära ut nya färdigheter till dem vars jobb automatiseras.  Också lärandet kommer att bli alltmer digitalt. Kanske är det livslånga lärandet här på riktigt nu. Automatiseringen kan också bidra till att vi kan jobba effektivare och smartare, du i samarbete med din robot kan åstadkomma storverk! Vad hade Luke Skywalker åstadkommit utan R2-D2 och C-3PO?

Det är intressant att fundera på vad detta i förlängningen skapar för arbetsmiljöer, även om de flesta chefer inte kommer rationaliseras bort så kommer många medarbetare göra det. Med robotar och maskiner behöver vi inte skapa relationer, det räcker att säga åt dem vad de ska göra. Arbetsmarknaden förutspås bli alltmer timglasformad i framtiden. På toppen de som talar om för datorn vad den ska göra, och i botten de som gör det som datorn säger att de ska göra. Ledarskap däremot är en relation och sett ur det perspektivet blir det svårt att automatisera chefsyrket.

Det är högst sannolikt att du inom en överskådlig framtid kommer arbeta tillsammans med robotar och människor i mycket större utsträckning. För digitaliseringen behöver vi större förståelse och kunskap, det var fler än en gång jag under Almedalsveckan hörde människor nämna vikten av att lära våra barn kod, de olika ”språk” som digitaliseringen grundar sig på. Hög tid att vi andra också tar en snabbkurs i kod, finns jättemånga på nätet!

Gör tid för arbetsmiljön

Det har skrivits en hel del om den ökande sjukfrånvaron på sistone, inte minst om sjukfrånvaron i våra kommuner.  De stegrande siffrorna representeras främst av psykosociala orsaker, såsom stress eller brister i ledarskapet. Nu satsar Ulricehamns kommun på vidareutbildning av sina chefer.  Enligt kommunstyrelsens vice ordförande är kunskapsnivån för låg hos kommunens chefer när det gäller de arbetsmiljöregler som gäller. Han menar också att det rent generellt finns brister i ledarskapet.

Det är utmärkt att chefer får utbildning! Chefer har som regel ansvar för arbetsmiljöuppgifter och behöver naturligtvis kunskap om regelverk och vad ansvaret består i. Men chefer behöver också få organisatoriska förutsättningar att hantera arbetsmiljön. Det handlar, utöver kunskap, om tid och resurser. Alltför ofta får chefen som individ klä skott för det som inte fungerar och åtgärder läggs på att ”rätta till” individen. Alltför sällan granskas vilka organisatoriska förutsättningar chefer faktiskt har för att ha en rimlig möjlighet att utföra sina åtaganden.

Den fysiska arbetsmiljön är som regel ganska självklar att undersöka och rätta till. Arbetsmiljöronder hör nog till de flesta organisationers rutiner i dag. Men när det gäller den psykosociala arbetsmiljön måste chefer få tid till ledarskapet. Tid som många chefer upplever äts upp, inte minst av administrativa uppgifter.

Att vara närvarande är en förutsättning för att upptäcka hur medarbetare mår och förhåller sig till varandra i gruppen. Tid krävs för att bygga relationer och föra samtal med sina medarbetare. Inte en gång om året, utan en kontinuerlig dialog i vardagen. Exempel på riskfaktorer för den psykosociala arbetsmiljön är till exempel stora arbetsgrupper och otydligt eller frånvarande ledarskap.

Sedan flera år har vi på Ledarna i våra chefsbarometrar följt hur arbetsgruppernas storlek ser ut inom olika sektorer. Genomgående är det i den offentliga sektorn som vi hittar chefer med riktigt stora personalgrupper.

Så utbilda gärna cheferna, men se också till att de får förutsättningar och utrymme att använda sig av sina nyvunna kunskaper.

Äntligen granskas UGL!

För två år sedan diskuterades och ifrågasattes den vetenskapliga grunden i ledarutbildningen UGL (Utveckling av grupp och ledarskap). I samband med det skrev jag ett blogginlägg där jag ifrågasatte effekterna av Sveriges förmodligen mest spridda ledarutbildning. Idag får jag nya numret av Personal & Ledarskap (2/2014) i min hand och till min glädje kommer just effekten nu att studeras. Det är Christer Sandahl vid Karolinska Institutet som fått anslag för att undersöka dels skillnaderna mellan utbildningarna UGL och UL (Utvecklande ledarskap), dels vilka effekter de har på cheferna själva och deras omgivning.

Jag ser med stor spänning fram emot studiens slutsatser. Studien ska också omfatta vad det organisatoriska sammanhanget på arbetsplatsen betyder. Jag gläds ännu lite till, eftersom ofta glöms just kontexten bort och fokus landar helt och hållet på chefen/ledaren som individ. Mitt fokus är ju att uppmana och uppmuntra att se över chefers förutsättningar för att de ska kunna verka som goda chefer och ledare och själva vara hållbara över tid. Ibland tycks vi glömma bort att chefen inte är en isolerad ö. Chefen själv må ha hur goda intentioner och förmågor som helst, men de yttre, organisatoriska förutsättningarna har större inverkan på chefens möjligheter att hantera sin roll på ett positivt sätt än de individuella aspekterna. Så med andra ord, tack för att ni forskare också tar hänsyn till chefens organisatoriska sammanhang.

Jag kommer med spänning följa denna studie och lovar att återkomma här i bloggen när resultaten publiceras.