Ett pris att vara stolt över

För drygt tio år sedan uppmärksammade Ledarna för första gången 75 kvinnor som på olika sätt utmärkt sig i sin roll som chef. De var Framtidens kvinnliga ledare (FKL). När vi instiftade listan över Framtidens kvinnliga ledare var drivkraften att sätta ljuset på att chefskompetensen även fanns hos kvinnor, inte bara män.

Ett vanligt argument då om varför chefskåren var ojämnställd var att ”det inte fanns kvinnor med rätt kompetens”. Idag hörs det argumentet alltmer mer sällan men rekryteringen av chefer har till stor del fortsatt på samma inslagna spår som för tio år sedan.

Bilden av chefen och möjligheten att göra chefskarriär har helt enkelt inte hängt med i samhällsutvecklingen. Fortfarande rekryteras främst män till chefspositioner i Sverige, speciellt i näringslivet. I Ledarnas senaste jämställdhetsbarometer ”Glastaket består – 50 år till jämställdhet på den högsta chefsnivån” återkommer samma siffror år efter år:

Sju av tio chefer i privat sektor är män. I både offentlig och privat sektor finns en tydlig underrepresentation av kvinnor på chefspositioner i relation till könsfördelningen bland alla anställda. Glastaket och löneskillnader består till kvinnors nackdel.

Så istället för att prata om ”rätt kompetens” behöver vi diskutera begreppet kompetens – vem definierar det? I vilken kontext?

I styrelser har det till exempel länge funnits en”rätt kompetens” istället för ”rätta kompetenser”. Svenska börsbolags ledningsgrupper är långt ifrån jämställda – endast en av tio ledningsgrupper är jämställda visar 2016 års Allbrightrapport.

Det vi behöver göra är att prata om olika sorters kompetens för att möta utmaningarna i dagens och morgondagens samhälle och arbetsliv. Vi behöver även diskutera normen av vem som är chef, den är fortfarande alldeles för snäv. Detta har förstås flera förklaringar, makt är en, normer och okunskap en annan.

Vi ser med andra ord att behovet att lyfta fram yngre, framgångsrika chefer som är kvinnor fortfarande är lika stort idag som för tio år sedan. Många av dem på FKL-listan får den uppmärksamhet, både internt och externt som de förtjänar och listan hjälper dem att bli synliga för andra organisationer och företag på den alltjämt mansdominerade chefskartan.

Vi vet också att arbetsgivare använder listan som rekryteringsbas – smart och effektivt eftersom någon annan har gjort jobbet att leta upp några av Sveriges riktigt vassa chefer.

I maj 2017 presenterar Ledarna för elfte året i rad listan med Framtidens kvinnliga ledare. Det här är en av höjdpunkterna för mig i min roll som jämställdhetsexpert på Ledarna då ambitionen är att Framtidens kvinnliga ledare ska vara en arena som skapar de bästa förutsättningarna för cheferna att mötas och utbyta erfarenheter, diskutera ledarskap och nätverka.

Så känner du en chef som du anser gör ett riktigt bra jobb, är kvinna och ännu inte fyllt 36 år? Nominera henne till Framtidens kvinnliga ledare 2017. Nomineringen är öppen fram till och med den 23 januari 2017.

 

Mer om Framtidens kvinnliga ledare:

  • Behöver du rekrytera? Här finns samtliga FKL-listor 2007-2016.
  • Poddtips: Att leda gott– ett samtal mellan Anna Brynås, 2016 års FKL-vinnare, Ida Karlberg Gidlund, Årets ledarutvecklare 2016 och Erika Svensson, ledarskapsutvecklare på Ledarna.

Rekrytera med mångfald

Ettan, tvåan, trean och fyran på distansen 1 500 meter i årets Paralympics, sprang alla snabbare än den som vann OS-guld på samma distans. Läs det igen; ettan, tvåan, trean och fyran sprang alla snabbare än den som vann OS-guld.

Uppgifterna om löparna i Paralympics stannade kvar hos mig efter ett seminarium på temat inkluderande rekrytering. Fokus på seminariet var IT-branschen, men de allra flesta företag har ingen aning om hur de ska rekrytera för mer mångfald. Vi är så vana vid att göra som vi alltid har gjort och kompetensen att veta vad man ska göra annorlunda finns (ännu) inte i organisationerna. För det är en spetskompetens. Och vi måste göra något annorlunda för att inte få samma resultat som idag.

Exemplet ovan säger en del om våra normer, det vill säga vad vi anser är normalt – alla de omedvetna och medvetna regler och riktlinjer som vi lever med i våra liv. En del av dem begränsar och hindrar människor från lika rättigheter och möjligheter i arbetslivet, som att inte komma ifråga till en tjänst endast utifrån ens bakgrund, hudfärg, funktionsförmåga, kön och så vidare oavsett den kompetens man har.

Att attrahera och behålla kompetens är ett område som i sig omfattar många olika aspekter. Attraktionen i varumärket är avgörande när man till exempel verkar inom IT-branschen där det är stor konkurrens om medarbetare.

När du arbetar med rekrytering finns stora möjligheter till en lärorik och utmanande utveckling! För att ta några exempel:

  • Hur ser det ut i er information? Vilka bilder och ord använder ni på webbplatsen och i era platsannonser? Om ni bara har bilder på vita, medelålders personer så lockas sannolikt inte den som inte ser ut just så. Var letar ni? Samma kanaler som alltid ger sannolikt samma resultat.
  • Under själva rekryteringsprocessen behöver man som rekryterande chef bland annat se över vem det är som gör urval och intervjuer. Är det personer som de ni vill attrahera kan identifiera sig med? Är det personer som har kunskap om rekrytering utifrån ett mångfaldsperspektiv?
  • Och när ni väl har rekryterat, hur ser er kultur ut? Är den inkluderande så att ni har förutsättningar för att behålla kompetensen i organisationen? Inkluderande processer och ett inkluderande ledarskap är steget efter rekryteringen, men minst lika viktigt.

Detta måste såklart föregås av ett arbete kring hela er rekryteringsprocess för att få den att bli jämlik och inkluderande i allt från behovsanalys, kravprofil, hur ni gör urval, intervjuar och återkopplar. En bra handbok ur ett mångfaldsperspektiv är Gävle kommuns Framgångsrik rekrytering. Där får du som chef och ansvarig rekryterare hjälp genom hela processen.

Ledarnas chefsguide Chefen som rekryterare är skriven utifrån metoden kompetensbaserad rekrytering.

Lönlöst att prestera?

Idag vid ett lunchseminarium presenterade Ledarna sin Lönekarriärrapport 2016 – Lönlöst att prestera? En presentationen från dagens seminarium ser du här.

De huvudslutsatser vi drar i rapporten är:

  • Vanliga kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg har, nästan undantagslöst, lägre medianlöner och lägre lönespridning än vanliga mansdominerade yrken.
  • Det är nästan uteslutande kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg som riskerar stor brist på sökande inom den kommande tioårsperioden.
  • Den låga lönespridningen i kvinnodominerade välfärdsyrken är därmed en brännande chefsfråga. Det handlar om möjligheter till verksamhetsstyrning och kompetensrekrytering – chefens viktigaste ansvarsområden.

Sämst i kommunal sektor

I nästan alla yrken med många anställda är lönespridningen bland män högre än bland kvinnor, oberoende av sektor.

Ofta sägs att lönespridningen i privat sektor är högre än i offentlig sektor. Men det är en sanning med modifikation – det är inte särskilt stora skillnader i lönespridningen mellan män i privat respektive offentlig sektor.

Det är lönespridningen för kvinnor i offentlig sektor som är låg. Eftersom det mestadels är kvinnor som arbetar i offentlig sektor väger det tungt i utfallet och gör därmed att lönespridningen i offentlig sektor är lägre än i privat sektor.

Landstingen utmärker sig genom att där är lönespridningen för män väldigt hög i förhållande till övriga sektorer. Kommunerna utmärker sig genom att där är lönespridningen mycket låg i relation till övriga sektorer, men den är fortfarande något högre för män. Man kan alltså säga att det överlag finns sämst möjligheter att göra lönekarriär inom den kommunala sektorn.

Det handlar inte om att anställa ”fler händer”

Eftersom näringslivet och arbetsmarknaden ständigt förändras är det omöjligt att ta ställning till hur stora löneskillnaderna mellan olika branscher ”bör” vara. Men finns det skäl att vara orolig för hur rekryteringssituationen inom ett antal kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg ska kunna lösas på ett bra sätt givet den demografiska utvecklingen, särskilt ur ett regionalt perspektiv. Att lösa rekryteringsproblemen innebär att chefer kan rekrytera – och behålla – rätt kompetens, inte att ”få tag på folk” eller ”anställa fler händer”. Det synsättet avslöjar att man ser medarbetarna i dessa yrken som någon slags lättersättlig bulkvara. Och så ska inte vara fallet.

Arbetsplatser där det synsättet tillåts styra synen på de anställda kommer att få stora problem att rekrytera. SKL konstaterar i rapporten Sveriges viktigaste jobb finns i välfärden: Hur möter vi rekryteringsutmaningen? att om inga förändringar görs i arbetssätt, organisation och bemanning behövs det över en halv miljon nya medarbetare i välfärdssektorn fram till 2023. En halv miljon nya medarbetare motsvarar drygt 10 procent av alla sysselsatta, drygt 4,8 miljoner individer 2015, så det är ett enormt antal nyrekryteringar vi talar om i sådana fall.

Vilka rekryteringsverktyg och möjligheter att behålla kompetent personal kommer exempelvis chefer med verksamhetsansvar inom äldreomsorg i glesbygd att ha framöver, när möjligheterna i stort sett saknas att ge konkret återkoppling på medarbetarnas prestationer och ansvarstagande via lönen? Och vilka möjligheter har en chef med kanske ett 30-tal medarbetare, eller fler än så, att i praktiken sätta individuella löner?

Att kunna göra lönekarriär ska vara en självklarhet för alla, oavsett om man är företagssäljare eller undersköterska. För medarbetaren innebär individuell, prestationsbaserad lönesättning att det går att påverka sin lön. Det blir därmed möjligt att göra lönekarriär, en möjlighet som saknas i de flesta kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg, oavsett hur skicklig och motiverad man är i sitt arbete.

Och cheferna behöver lön som verktyg för att skapa goda förutsättningar för verksamhetsstyrning och kompetensförsörjning. För chefer är lönesättning en viktig del av ledarskapet, och en mycket konkret återkoppling till medarbetarna. Vilka är det som i den levande vardagen ansvarar för styrning av och rekrytering i en verksamhet? Det är verksamhetens chefer.

Chefen som rekryterare

Magkänslan säger att intervjun gick bra, konstaterar kanske många chefer efteråt. Men allt som oftast är det flera personer från arbetsgivaren som träffar kandidaten och då kan magkänslorna ge helt olika utslag. Enligt Arbetsförmedlingens statistik sker det cirka 1 miljon anställningar per år på den svenska arbetsmarknaden. Detta innebär att de svenska cheferna i mycket hög grad är inblandade i rekrytering av personal. Ofta är det chefen som fattar det avgörande beslutet om vem som ska anställas. Våndan inför dessa beslut ska inte underskattas.

Ett av de mer vanligare verktygen som finns för att fatta beslut om en rekrytering är då att utgå från magkänslan. Vad är då magkänsla? Enligt Nationalencyklopedin kan magkänsla definieras som ”Magkänsla, upplevelse av omedelbar övertygelse, som inte är resultatet av medvetna resonemang eller rationell kalkyl”.

Det finns ett nära unisont budskap från forskare och HR-branschen om vikten av att inte alltid gå på magkänslan och subjektiva bedömningar. Att använda ”magkänslan” som verktyg verkar snarare, enligt flera forskare, sänka validiteten det vill säga träffsäkerheten i rekryteringen. Felaktiga urvalsbeslut leder i sin tur till ökade kostnader och sämre arbetsprestation.

Vilka konsekvenser kan då uppstå när du rekryterar personal utifrån din magkänsla? Rekryteringsexperten och författaren Nils Hallén menar, något förenklat från tidigare forskning, att konsekvenserna blir följande:

  • Extroverta personer kommer att väljas i högre grad än introverta, trots att studier visar att extroverta inte nödvändigtvis i alla situationer presterar bättre än introverta.[1]
  • Män kommer att premieras före kvinnor på chefstjänster och att långa män kommer att väljas i högre grad än korta män för chefstjänster.[2]
  • Utseendet får en påverkan på vem som ska anställas, där människor som anses ha vackra drag anses mer kompetenta än de som inte anses ha vackra drag.[3]
  • Cheferna kommer i hög utsträckning att välja någon som påminner om dem själva, eller deras idealbild av hur en chef ska vara, vilket gör att vi får arbetsgrupper som reproduceras. Detta förstärks av att en stor andel chefer använder sina och sina medarbetares nätverk för att hitta personer.
  • Det blir svårt för någon med annan etnisk bakgrund eller annan avvikelse från den befintliga gruppnormen att rekryteras.

Detta sammantaget innebär att vi riskerar behålla en homogenitet på arbetsplatser. Det innebär också att vi på sikt kan få en mindre effektivitet och lägre prestation

Det finns dock två tämligen enkla sätt att få rekryteringarna mer träffsäkra och dessa är korrekta och vetenskapliga tester samt en genomarbetad intervjuprocess. Genom att använda sig av dessa två metoder och verktyg får fler samma chans och möjlighet vid en rekrytering. Hur kan du då gå tillväga?

Genomarbetad intervjuprocess

Ett sätt att minska magkänslans inverkan på rekryteringsprocessen är att verkligen lägga ned tid på arbetet med kravprofilen. Därefter kan du skapa en intervjuguide. Det viktiga är att intervjuguiden utgår från kravprofilen. Allt som du har identifierat som viktigt i kravprofilen, behöver undersökas i intervjun.

Att utgå från kompetensbaserad rekrytering är en av de bästa metoderna för att nå träffsäkerhet i sin rekrytering. Att arbeta med denna metod innebär att man när man gör kravprofilen bestämmer vilka kompetenser som är viktiga för tjänsten. De kompetenser man har valt ut ska därefter definieras på ett tydligt och lättförståeligt sätt. De definitionerna man har valt vägledande för hela rekryteringen.

Utifrån dem väljer man vilka frågor man ska använda under intervjun, hur man ska tolka eventuella tester och vilka frågor man ska ställa under referenstagningen. En enkel tumregel är att aldrig ställa frågor som du inte kan bedöma svaren på. Det är därför du ska vara försiktig med att fråga om till exempel fritidsintressen om dessa inte har någon direkt koppling till tjänsten. Oavsett om du väljer att arbeta kompetensbaserat eller inte så är det viktigt att definiera de kompetenser eller egenskaper som du väljer ut, annars blir det svårt att göra en bedömning på slutet!

Använd vetenskapligt beprövade tester

Ett annat sätt att minska magkänslan betydelse är att använda vetenskapligt beprövade tester. I Sverige finns idag en uppsjö av olika tester och mätverktyg för att bedöma kandidaters lämplighet för olika yrkesroller och uppgifter. Dessa verktyg börjar dock sakta men säkert ifrågasättas alltmer. Ibland väcker de fler frågor än svar vilket är sunt. Vad mäter dem, hur tolkas svaren och vilken utbildning har användaren i återkoppling är några relevanta frågor som kan- och bör ställas. När Novus tillfrågade 1 269 chefer i en undersökning på uppdrag av Ledarna visar det sig att personlighetstester används i mycket högre utsträckning är begåvningstester. Detta trots att begåvningstester är bättre på att förutsäga arbetsprestation, och är ofta är billigare att hantera än personlighetstester.

I Sverige har hittills begåvningstester varit relativt ovanliga. Dessa används mer utanför Sveriges gränser men kan komma bli allt vanligare. Några av de större aktörerna i Sverige inom tester och validering har lanserat olika varianter på detta. Att använda vetenskapligt beprövade tester minskar också risken för diskriminering vid rekrytering då dessa tester bara tar hänsyn till lämplighet eller begåvning.

Låter ovanstående krångligt? Det är inte särskilt krångligt. Snarare tvärtom. Börja i tid med kravprofilen och låt gärna andra vara med att bidra med insikter om arbetsuppgifterna och dess utmaningar. Använd kompetensbaserad intervjumetodik och reflektera och problematisera runt de magkänslor som kommer dyka upp under intervjun. Se sedan till att använd vetenskapligt beprövade tester som mäter det du vill mäta. Avsluta processen med en rejäl referenstagning.

Lästips

Här är några fördjupande studier som tar upp tillvägagångssätt, för- och nackdelar med tester och intervjumetodik.

[1] The Big Five personality dimensions and job performance: A meta-analysis. Personnel Psychology, 44, 1-26, av Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1991).

[2] The effect of Physical Height on Workplace Success and Income. Journal of Applied Psychology, 89 (3), 428-441, av Judge & Cable (2004).

[3] Are CEOs Born Leaders? Lessons from Traits of a Miliion Individuals. IFN Working Paper No 1024, av Adams, Keloharju & Knüpfer (2014).

The Five Factor model of personality and job performance in the European Community. Journal of Applied Psychology, 82(1), 30-43, av Salgado, J. F. (1997).

 

Chefen som nätverkare

Varför behöver en chef ett nätverk?  Jag fick denna fråga under en lunch i Göteborg vilket resulterade i ett mycket intressant samtal. Mitt sällskap lyfte fram två faktorer varför chefer behöver ett nätverk.

  1. Tillgång till information vad gäller kunskap, risker och möjligheter vad gäller affärer
  2. Tips om karriärvägar och lediga arbeten

Personligen vill jag lägga till en faktor till som handlar om kompetensöverföring. Att föra en dialog med chefskollegor om diverse utmaningar i chefsrollen kan vara minst lika givande som att gå på en chefskurs. Fenomenet nätverk väcker också olika känslor, förväntningar och frågeställningar. Behöver man ha ett stort nätverk? Om du som chef inte har ett stort nätverk vad gör du då? Hur fungerar nätverk?

En klassisk artikel inom sociologin är  ”The strength of weak ties” av Mark S. Granovetter, från 1973. I sin forskning lyfter han fram betydelsen av svaga länkar i kontaktnätet. Dessa kontakter, till exempel arbetsbekanta, har en mer ytlig karaktär än starka länkar som till exempel familj eller nära vänner. Starka länkar karaktäriseras av mer emotionellt djup, mer nedlagd tid, mer intimitet och mer frekvent interaktion. Hur kan det då vara möjligt att de svaga länkarna betyder mer än de starka länkarna?

Granovetter lyfter fram att de människor som förenas av starka länkar tenderar att ha samma vänner med liknande bakgrund, förhållningssätt och idéer vilket kan begränsa effekten av kontaktnätet. I kristider är dock det starkare kontakterna att föredra då de kan och vill ge ett djupare stöd.

I boken ”Getting a job” beskriver Granovetter hur personer med många ytliga kontakter har större framgångar på arbetsmarknaden än de med mindre och djupare kontakter. Förklaringen är ganska enkel. Ett ytligt kontaktnät skapar större och ett mer diversifierat kontaktnät som kan ge information om de möjligheter som står till buds vad gäller nya arbeten.

Vilka fördelar finns då med att ha fler ytliga kontakter jämfört med djupare kontakter?

  • Nätverket kostar relativt uppmärksamhet och tid att underhålla. Idag har detta blivit ännu lättare via sociala medier som Facebook, Twitter och LinkedIn. Du kan, något förenklat, upprätthålla ditt svaga nätverk med ett ”like”.
  • De ytliga kontakterna kan också kopplas bort eller ersättas utan några större konsekvenser vad gäller bekantskaper, nätverk och affärer.
  • Till sist, som tidigare skrivet, ger de ytliga kontakterna större möjligheter till information som i sin tur kan leda till såväl arbete, innovation som affärer. Det är flödet och tillgång till information som är nyckeln till framgång.

Mer på temat kan du läsa i en färsk artikel av Anna Larsson i tidningen Chef. I artikeln finns en länk med mer intressant läsning om nätverk och dess inverkan på innovationer.

I boken ”Så blir du en framgångsrik nätverkare” av Per Magne och Lucia Forsberg Severed lyfter de fram fyra viktiga faktorer för nätverkande:

  • Det du söker finns ofta nära. Du kommer troligen hitta mycket goda råd, inspiration, sanningar och frågeställningar bland dina vänners vänner eller hos dina affärsbekanta.
  • Ju mer du ger, desto mer får du. För att få något behöver du ge något. Så var givmild när någon behöver hjälp av dig.
  • Som du ropar får du svar. Du behöver ha skärpa i din kommunikation och dialog. Vad är det som du exakt vill ha hjälp med? Underskatta inte frågornas betydelse för svaren.
  • Var öppen för nya äventyr. Sök dig till nya arenor för ditt nätverk. Det kan handla om affärsmöten, seminarier, tidigare föreningsaktiviteter med mera. Ett personligt möte ger fantastiska möjligheter till lärande och upptäckande. Med ett nyfiket förhållningssätt går det alltid att lära sig något nytt.

Arbetet som chef är ofta intensivt och chefens tid försvinner tämligen snabbt i form av arbete med budgetar, personalärenden, rekryteringar och diverse projekt. Teorin om svaga och starka länkar i kontaktnätet kan därför ses som en tämligen god nyhet för Sveriges chefer. Som chef kommer du långt med dina svaga länkar i kontaktnätet för att få information om affärer, karriärmöjligheter och nya arbeten. Så se därför  till att då och då upprätthåll kontakten med vänners vänner, affärsbekanta och tidigare kollegor.

Leta efter det frustande asgarvet

skratt_gruppPerfektionism: När de normer vi sätter upp för oss själva eller omgivningen är så höga att de antingen inte går att uppfylla, eller uppfylls men då till en orimligt hög kostnad för oss själva eller andra.

Känner du som läser igen dig? Det gör definitivt jag och även många andra som jag träffat, inte minst chefer.

Perfektionism är det som gör att du inte är riktigt nöjd, det är känslan av att någon kommer att avslöja dig. Det är ”jag måste alltid göra mitt bästa” eller ”jag måste alltid vara snyggt klädd”. Det är när du vet att du alltid kan göra mer och bättre – ditt tänkta good enough egentligen inte är good enough. För hur skulle det kunna vara det när det inte är perfekt?

Författaren och psykologen Jenny Jägerfeldt pratade om perfektionism kontra autenticitet i ”Tankar för dagen” i P1 för ett par veckor sedan. Du vet, de där få minuter när någon klok person ger en tanke till dig som lyssnare att börja dagen med.

Hon menar att en strävan efter att bli bra på något, vilja göra gott ifrån sig, att helt enkelt göra sitt bästa, är en annan sak än perfektionism. För perfektionisten har alltid en (tänkt) publik i motsats till när du gör något för din egen skull. Jag tycker det är en tydlig och talande distinktion. Gör jag det jag gör för att få beröm och uppmärksamhet av andra och för att känna att jag är värd något, då är jag inne på perfektionistens område.

Om jag däremot är närvarande i det som är, oavsett vad det är, då har jag en möjlighet att istället vara motsatsen till perfektionist – att vara autentisk. Och då blir det också ett helt annat resultat.

När jag nu undersöker begreppet inkluderande ledarskap, tillsammans med medlemmar och kunniga inom området, ser jag att det rör sig kring samma tema.

Idag vet vi att chefer framöver kommer att rekryteras utifrån sitt sätt att hantera förändring. Och att vi i våra verksamheter behöver chefer som kan förmedla intention och vision i motsats till att kontrollera och detaljstyra. Chefer som kan vara flexibla och ständigt omvärdera, både sin egen roll men också verksamheten. Det förutsätter ett ledarskap som handlar om att människorna i organisationen ska få det utrymme, den miljö och de verktyg de behöver för att göra sitt allra bästa, och vilja göra sitt allra bästa.

Jag tänker mig att det är omöjligt för en perfektionist. För hur ska man kunna visa och känna tillit till sina medarbetare om man vill ha kontroll och vill visa upp ett perfekt resultat? Jag tror inte att det finns utrymme för lärdomar i det, eftersom perfektionism bygger på rädsla.

Karin af Klintberg, delägare i produktionsbolaget Thelma/Louise, regissör och producent, intervjuades i en inspirerande artikel i Dagens Industris helgbilaga i midsommar. Hon förespråkade just det här ledarskapet som bygger mycket på tillit och delaktighet: ”För mig handlar ledarskap om att få alla att prestera över sin förmåga – utan att jag ber om det. När alla känner sig trygga och delaktiga, på riktigt, går det att flytta berg.”

Och när Karin af Klintberg får frågan om hon är perfektionist svarar hon: ”Jag kan vara det på så vis att inget i slutresultatet får kännas kantigt att titta på. Men jag är absolut inget kontrollfreak. Jag är mer intresserad av att alla ska ha roligt än av perfektion, för när alla har kul skapas perfektion.”

Och det var väl precis det Jenny Jägerfeldt var inne på, vill du spåra upp autenticitet hos dig själv eller i din organisation – leta efter det frustande asgarvet!

Dags för en andra karriär?

ballong_liten I de anglosachsiska länderna är begreppet och fenomenet ”mid-career changes” eller ”second career” mera vanligt och etablerat. Vad det handlar om är att du i medelåldern gör ett karriärskifte. Antingen frivilligt eller påtvingat. Något av de nedanstående faktorerna slår in.

  1. Det händer något omtumlande i ditt privatliv som ställer allt på sin spets vad gäller såväl din privata – som yrkesmässiga situation.
  2. Din arbetsgivare väljer bort dig i en omorganisation, och trots alla år av övertid, resultat och kraftansträngningar blir du bortvald.
  3. Globaliseringen och teknikutvecklingen påverkar din arbetsgivare vilket resulterar i att hela arbetsplatsen och fabriken flyttar utomlands.
  4. Du saknar intresse för nuvarande arbetsgivare och beslutar dig för att följa dina värderingar och intressen. Yrkeslivet är för kort för att göra något som inte är riktigt stimulerande eller meningsfullt.

De tre första förändringarna behöver inte alltid vara av godo. Jag har träffat många människor som snarare förbannat förändringen som tagit deras arbeten ifrån dem. Ordspråket ”det ordnar sig alltid” är inte giltigt för varje individ. Smärta, förtvivlan, nödvändiga prioriteringar och ångest kan dock, paradoxalt nog, vara konstruktiva drivkrafter för att göra en omstart i karriären.

Journalisten och krönikören Jan Gradvall skrev förra året en fantastisk artikel om Frank Sinatras omstart i karriären efter sitt uppträdande i Finspångs Folkets Park. Enligt Gradvall kan Sinatras uppträdande i Finspång ses som den absoluta botten på Sinatras karriär, därav metaforen ”Karriärens Finspång”. Karriären tar sedan ett lyft och då på grund av Sinatras nödvändiga prioriteringar och medvetna val.

Sedan kan förändring också bygga på motivation och viljan att göra något annorlunda som ligger i linje med ens intressen och värderingar. Skiftet till en ny karriär sker tämligen smidigt då du under en tid planerat ditt karriärskifte. Ledarna har idag en omfattande karriärrådgivning där medlemmar får möjlighet att ventilera och diskutera sina frågeställningar runt karriär. Påfallande många samtal handlar just om att de fortfarande vill vara chefer men gärna i en bransch eller hos på en arbetsgivare som ligger närmare deras egna intressen, värderingar eller drivkrafter. Glädjande nog är det många som ringer oss ett till två år innan de planerar att göra ett karriärskifte.

I många fall så är karriärskiften en blandning av såväl tvivel, timing, hopp, smärta, beslutsamhet, omvärldsförändringar och en dos envishet. Under åren har jag haft förmånen att arbeta mycket med människor som vill ändra sin karriär. Mina fem tips är:

  1. Få kunskap om dina prioriteringar och mål. Ställ dig frågan: Vad vill du egentligen? Det är en tuff men bra fråga att fundera på. Det är sällan för sent för ett karriärskifte. Om du är 50 år så innebär det att du har 17 arbetsår kvar vilket ger, lågt räknat, cirka 3 400 arbetsdagar som i sin tur omfattar 27 200 arbetstimmar. Såvida du inte arbetar någon övertid.
  2. Ta dig tid till nödvändig reflektion för att sätta rätt ord på din kompetens.
  3. Det är också viktigt att du samlar information om hur din omvärld faktiskt ser ut. Oftast finns det mycket fler möjligheter än vad man tror till en början. Gör din egen omvärldsanalys helt enkelt.
  4. Om du ska göra ett större karriärskifte som att helt byta yrke eller bransch är det en fördel att ha samlat på sig ett sparkapital då resan ibland blir lång. Den förre finansministern Ann Wibble hade, utifrån, min erfarenhet som karriärrådgivare helt rätt när hon nämnde att varje medborgare borde ha en årslön på banken. Sparat kapital underlättar karriärskiften.
  5. Ett ytterligare tillvägagångssätt vid ett karriärskifte är att verka utifrån teorin om ”Planned happenstance”. Teorin har sitt ursprung från forskarna J.D Krumboltz och A.S Levin. De menar att det är viktigare att vara kreativ och aktiv än att ha tydliga och strukturerade mål för sin karriär. Yrkesroller och branscher kommer och går så varför planera för något som ändå kanske inte finns om några år? Uppmaningen lyder; tänk mindre, gör mer. Genom att utsätta dig för möjligheter eller ta vissa risker ökar du chansen för ”slumpen” och ”timing”.

Man kan inte backa in i framtiden ST

Vad är det som gör universitet och högskolor världen över framgångsrika och konkurrenskraftiga? Är det att eftersträva medelmåttighet, likhet för alla och ”kollektiva” lösningar? Eller är det att erkänna att all utveckling handlar om att locka till sig de bästa och mest hängivna medarbetarna, vare sig det handlar om forskare, lärare eller administratörer – och belöna dem efter insats?

Därför blir det helt obegripligt för mig att läsa debattinlägget i Arbetsvärlden där en grupp av STs förstroendevalda på universitet och högskolor går till storms mot individuell lönesättning eftersom det urholkar fackets styrka och försvagar individen.

Vilka individer pratar man om? De som går till jobben på universitet och ger järnet varje dag för att skapa en framgångsrik och attraktiv arbetsplats, bara för att se hur deras ansträngningar belönas med samma lönepåslag och samma individgarantier som alla andra?

Att få sin arbetsinsats bedömd i en strukturerad och bra dialog och få lönen satt därefter är vad alla moderna människor förväntar sig. En facklig organisation som står i vägen för den utvecklingen är dömd till undergång. Fackens roll försvagas inte med individuell lönesättning men man måste våga se sitt nya uppdrag, att ställa krav på bra och tydliga lönesamtal och att medverka till att öka kunskapen bland chefer och medarbetare.

I Sverige förs sedan flera år en debatt om varför skolan har så stora problem. En av de frågor som lyfts är att vi inte längre ger utrymme för talanger att utvecklas eftersom allt ska pressas in i samma form. På en internationell marknad – där även svenska universitet verkar – blir detta ett obegripligt och omöjligt förhållningssätt. Sverige är ett mycket litet, och på många sätt inte så lockande land, för de som har världen som sin arbetsmarknad. Låt oss inte minska attraktiviteten ytterligare genom en gammaldags och stelbent lönepolitik.

Svedala sätter bocken till trädgårdsmästare

I Svedala, en kommun i det inre av Skåne, har politikerna bestämt sig för att lösa situationen med en ansträngd ekonomi genom att ta över makt och ansvar kring rekrytering till verksamheten från cheferna. Inte helt oväntat möts detta av protester, som vi kan läsa i Sydsvenskan.

Men inget är nytt under solen. Detta beteende har jag själv utsatts för som chef i Göteborg, både på sent åttiotal i kommunen och i början av tvåtusentalet på Sahlgrenska. Ingen gång ledde det till framgång. De chefer som klarade av att hålla sina budgetramar innan gjorde det också efteråt, och för de andra verksamheterna hade beslutet ingen effekt eftersom det handlade om nödvändiga rekryteringar för att klara sitt uppdrag gentemot medborgare respektive patienter. Det finns mer och mindre skickliga chefer, men jag har ännu inte träffat på en enda chef i offentlig verksamhet som för skojs skull blåser en massa pengar på ”onödiga” rekryteringar.

Att vara chef innebär att du har ansvar för den dagliga verksamheten, men också för utveckling och planering för framtiden. Om du avhänds ditt viktigaste redskap, att bemanna verksamheten, är du i praktiken inte chef längre.

Offentlig sektor står inför ett jättestort dilemma när det gäller personalbehov, och inte minst chefsrekrytering, de kommande åren. Och det är inte bara vi på Ledarna som säger det. SKL och de flesta större verksamheter delar denna uppfattning. Att då som  politiker – i det här fallet i Svedala – försöka styra genom att direkt blanda sig i verksamheten och ta bort viktiga mandat för cheferna sänder helt fel signaler. Politiker ska hålla sig i ”vad-frågorna” och styra med mål och strategier. ”Hur” den kommunala verksamheten styrs ska skötas av cheferna.

Chefer måste ha rimliga förutsättningar för sitt uppdrag och tydliga mål att rätta sig efter. Klarar du som chef inte av det du har åtagit dig så är det en fråga för arbetsgivare och individ. Kollektiva panikåtgärder leder ingenstans.

 

Räcker det att inte göra fel? Borde vi inte vilja göra rätt?

Någon slags slutpunkt sattes i SCA-affären då utredarna presenterade sina slutsatser angående bolagsledningens vidlyftiga vanor. Men man frestas att citera Churchill: ”Detta är inte slutet. Det är inte början på slutet. Men det är kanske slutet på början”.

För vad som återstår nu är det långa och mödosamma arbetet med att återupprätta SCAs förlorade anseende, återskapa förtroendet för ledarskapet och cheferna på toppen och etablera en företagskultur där man fullt ur lever som man lär. Därför att man vill det och på allvar tror på de ord som står i företagets vision och värderingsdokument. Inte därför att man åker fast annars.

Kanske vi i efterhand ska se att detta var vändpunkten för de som trott att det räcker med att följa lag och regelverk och i övrigt ta för sig så mycket som det bara går. Att det är ok att leva med dubbla standards i ett företag, en för oss på toppen och en för alla andra.

Under hela denna process har jag känt särskilt starkt för en grupp på företaget: Cheferna i verksamheten. Jag vet hur viktigt det är att som chef i alla positioner och på alla nivåer kunna känna stolthet och lojalitet med sitt företag. Många av Ledarnas medlemmar som arbetar hårt och i sin dagliga verksamhet ofta tvingas ta svåra beslut, orkar det därför att man har ett förtroende för sin ledning och en tilltro till företagets framtid. Att då upptäcka att de som har den yttersta makten inte drar sig för att spotta på företagets värderingar för egen vinnings skull är tungt.

Utredningarna som presenteras har en stor brist i det att de så gott som uteslutande berör kostnaden för privatflyg och representation. Det är naturligtvis allvarligt, men mer ur ett ägarperspektiv. Det verkligt viktiga är att bolagens ledning satt sig över de värderingar som man säger sig stå för och som är en del av det allt viktigare varumärket. Vilka unga supertalanger kommer nu att vilja att arbeta på SCA?

SCA vill vara ett företag som arbetar med hållbarhet i fokus. I det arbetet är cheferna på alla nivåer avgörande för framgång. Men för att vara med om att skapa ett hållbart samhälle räcker det inte med att följa lagens bokstav. Det krävs övertygelse och konsekvens. Och det krävs att vi lever som vi lär.