Florence Nightingale jobbar inte här.

Det finns en historisk belastning som överskuggar alla lönediskussioner för yrken inom offentlig sektor. Eftersom verksamheten är skattefinansierad ska lönerna hållas tillbaka och eftersom innehållet i arbetet är så spännande och intressant kan man förvänta sig att människor ska arbeta för lägre lön. Dessutom finns det där med ”kakan som är liten men säker”, som fortfarande sprider bilden av att anställningsvillkoren är tryggare i offentlig sektor och att lönerna därmed kan vara lägre.

Men kanske är det äntligen dags att göra upp med allt detta.

Offentlig sektor står inför enorma utmaningar de närmaste decennierna när det gäller kompetensförsörjning. Man behöver rekrytera stora skaror av nya medarbetare – och behålla dem som redan finns. Skolan, sjukvården och äldreomsorgen har alla problem med såväl kvantitet som kvalitet i leveransen till medborgarna.

I en ledare i dagens GP sätter Alexandra Boscanin fingret på problemet och pekar på den urholkning av arbetsvillkor, status och löner som lett till att kompetenta medarbetare flyr från verksamheten och att problemen med nyrekrytering bara växer. När man kan, väljer människor  helt enkelt andra arbetsgivare och andra yrken.

Men lösningen ligger inte, som Boscanin föreslår, bara i att staten tillskjuter medel till generella lönepåslag. Lönerna måste upp, men framförallt måste lönespridningen öka. Kompetens, engagemang och kunnande måste belönas, och det ska gå att göra lönekarriär även i välfärdsyrken. Sverige har en av Europas mest sammanpressade lönestrukturer. Bland sjuksköterskor, en av de mest utsatta yrkesgrupperna, kan det skilja bara tusenlappar mellan nyutexaminerade med grundkompetens och specialistkompetenta, erfarna medarbetare.

Lönestrukturen inom välfärdssektorn behöver revideras. Cheferna måste få mandat att höja lönerna ordentligt för de medarbetare som presterar bäst och lämnar störst bidrag.  Möjlighet till kompetensutveckling, inflytande på arbetssituationen och en tydlig karriärstege behöver kopplas till en modig och framtidsinriktad lönepolitik.

Florence Nightingales dagar är över. Det går inte att räkna med människors idealism, lönerna måste vara konkurrenskraftiga. Idag slösar vi bort pengar på ständiga rekryteringsprocesser, bemanningstjänster och övertid . Låt istället cheferna få fullt mandat att arbeta med lön som en del av verksamhetsutvecklingen, och betala vad kostar att ha en stabil och relevant bemanning.

 

 

Lönesamtalet handlar om mer än pengar

Lönerevisionen är i full gång i många verksamheter. Den tid på året då många medarbetares – och chefers – prestationer bedöms och värderas i form av ny lön. Lönesamtalet där chef och medarbetare möts är finalen på ett helt års arbetsinsatser.

Flera av cheferna på vårens lönekurser tycker det är svårt att bekräfta medarbetare som har gjort riktigt bra arbetsinsatser. Speciellt när deras lönebudget är begränsad. De vill ge medarbetaren ett erkännande för arbetsinsatsen och upplever att de saknar redskap. Hur kan de undvika att effekten av lönesamtalet påverkar medarbetaren eller verksamheten negativt? Bör de tona ner förväntningarna på den nya lönen? Eller ska de ge en ärlig bild av vad medarbetaren gjort trots att det kan leda till besvikelse?

Bekräfta prestationen

De kloka deltagarna på Ledarnas kurser hade givetvis de bästa tipsen själva. Lönesamtalet handlar om så mycket mer än pengar. Framför allt handlar det om att bekräfta att du har sett medarbetarens prestation under året.

Ett sätt att göra detta är att medarbetaren inleder samtalet med att dela sin bedömning av den egna prestationen. Som grund för att göra bedömningen har medarbetaren fått de underlag som kommer att användas i samtalet. Kan vara lönekriterier som ligger till grund för lönesättningen, mål som de kommit överens om och justeringar som gjorts. Förberedelsetiden blir en upptakt till lönesamtalet och ett sätt att komma igång och tänka kring prestationen.

När medarbetaren sedan delar sin bedömning i samtalet är din uppgift att lyssna för att förstå. Kanske framkommer sådant som du inte känner till.

I nästa steg av samtalet delar du din bedömning. Det behöver inte vara så att uppfattningarna om arbetsprestationen är identiska. En del individer undervärderar sin arbetsinsats medan andra tenderar att göra tvärtom. Det är den ömsesidiga dialogen kring prestation som bidrar till att medarbetaren blir bekräftad. Helt oavsett den nya lönens storlek.

Lön är bara en del av kakan

När det handlar om värderingen av prestation så framför du den i form av ny lön. En del i ekvationen som du gör för att värdera är medarbetarens prestation och en annan del är medarbetarens nuvarande lönenivå. Om du anser att medarbetarens nya lön bör vara högre än vad som kan erbjudas kan det vara frustrerande för båda.

På lönekurserna fanns det många tankar kring hur chefen kan agera beroende på situationen. Kunde andra förmåner än pengar vara av intresse? Vad finns och vad går att erbjuda? Vad är viktigt för just denne medarbetare? Eller handlar det om en medarbetare som verkligen ligger fel vars lön bör justeras i eller utanför lönerevisionen?

Kunde det kanske vara så att medarbetarens prestation varit utmärkt men att lönen har nått den gräns för vad arbetsgivaren är beredd att betala för just den kompetensen? I så fall skulle det handla om att ta på sig nya arbetsuppgifter eller gå in i en roll med en högre lönenivå.

Oavsett hur hög den nya lönen blev så ansåg cheferna att lönen inte kan kompensera för utebliven dialog om prestation. Vi diskuterade möjligheten att dela upp samtalet i ett prestationssamtal och samtal om pengar. I ärlighetens namn så sitter många i lönesamtal och väntar på att få höra beloppet och kan inte fokusera på dialogen om arbetsinsatsen.

Men, det är väl inte i lönesamtalet som det jobbet ska göras, undrade en chef. Vi måste väl se och bekräfta vad medarbetarna gör i vardagen? Ja, det är helt sant. Men just denna kurs handlade om lönerevisionen och vad som går att göra i de sista stegen inför lönesamtalet.

Hur tänker du kring årets lönerevision och vilka utmaningar som ska tas hand om i lönesamtalet? Vad ska göras i samtalet och vad ska göra resten av året?

 

 

 

 

 

 

 

 

I want it all!

Ljuset återvänder sakta men säkert och igår hördes fågelkvitter från parken utanför fönstret. Våren är full av känslor och lön handlar ofta om just känslor. Det är också tiden för kvällstidningarnas rubriker ”Så förhandlar du dig till en högre lön”, ”Här är lönerna högst i länet” och ”Bli en vinnare i löneförhandlingen”.

I want it all! Skylten stod vid frukostbordet på ett hotell i Göteborg för några veckor sedan. Det fick oss att tänka på synen på lön i Sverige. Svensken i allmänhet utgår från att vi kan förhandla oss till en högre lön i lönesamtalet. Så länge vi kommer med rätt argument och tar till rätt knep för att köra över chefen i förhandlingen, en gång om året. Det finns sällan någon koppling mellan vad vi faktiskt gör på jobbet de andra 364 dagarna och själva lönesamtalet. Vi bara förutsätter en höjning i nivå med Industrimärket, annars blir vi missnöjda.

I dagarna släppte Ledarna årets lönestatistik för chefer – Lönekollen. Statistiken bygger på svar från löneenkäten som Ledarnas medlemmar svarade på hösten 2017. Ledarna erbjuder lönestatistik som ett verktyg för chefsmedlemmar i det egna samtalet om lön. Som chef kan du ha statistiken som faktagrund när du ska prata om hur din ersättning och dina förmåner förhåller sig till marknaden för chefer med liknande uppdrag. Statistiken är ett sätt att föra in ytterligare en nivå i dialogen mellan dig och din chef.

När ni pratar om hur din lön förhåller sig till andra chefer i din verksamhet och till marknaden i stort så måste ni också prata om vad du ska/kan göra för att förändra ditt löneläge i förhållande till omvärlden. Det är då ni närmar er svaret på frågan som chefer tycker är allra svårast i lönesamtalet, nämligen – Vad ska jag göra annorlunda för att påverka min lön framåt i tiden?

Det bästa sättet att påverka din löneutveckling är att ha en löpande dialog med din chef om ditt uppdrag och din verksamhet. Dialogen leder till att du får bättre förutsättningar att göra ett bra jobb och det gör att du blir nöjdare med din arbetssituation då du samtidigt får bekräftelse. När ni pratar så skapar du dina förutsättningar inför kommande års lönesamtal.

Ledarna vill att samtalet om lön på samhällsnivå ska handla om hur det goda ledarskapet bidrar till bättre verksamheter och i förlängningen ett bättre samhälle. Det handlar om att bra chefer ska ha bra lön. De chefer som inte når hela vägen fram behöver få veta vad de ska göra annorlunda. Precis som du vill att din chef berättar vad du annorlunda för att påverka din löneutveckling.

Kom ihåg att den enda som kan avgöra vad som är en bra lön för dig är du själv!

Länkar

Av: AnnCharlotte Bretan & Johan Thesslin

Täta chefsbyten skapar oro

Jag läste ett pressmeddelande med rubriken ”Fler chefer borde byta jobb” från Unionen om en undersökning de låtit genomföra med hjälp av Novus. Av meddelandet framgår att chefer inte anser att arbetet lever upp till deras förväntningar och många menar att de har för lite befogenheter. Tyvärr finns inte undersökningen att läsa i sin helhet. Jag är nämligen väldigt intresserad av just det där med chefers handlingsfrihet och andra organisatoriska förutsättningar som är skillnaden mellan ett framgångsrikt chefs- och ledarskap eller ett platt fall.

Texten i pressmeddelandet i övrigt handlar nämligen helt och hållet om att chefens löneutveckling gynnas av att byta jobb ofta, gärna så ofta som vart tredje år. Det är ju ingen nyhet att möjligheterna till ett större lönelyft ofta möjliggörs när du byter jobb.

Men lek med tanken att alla chefer verkligen skulle byta jobb med så täta intervaller. När du kommer ny som chef tar det tid, kanske upp till ett halvår, innan du har full kapacitet. Det handlar om att förstå den organisation du landat i, både dess historia och framtida möjligheter, liksom verksamheten i sig. Du behöver lära känna och bygga tillitsfulla relationer med kollegor och medarbetare. Och hur mycket hinner du egentligen uträtta, förändra, förbättra under en period av 2-3 år? Många processer behöver betydligt längre tid än så.

En ny chef leder också till lite hack i maskineriet i verksamheten. Medarbetarna behöver få kläm på vem det är som har kommit, vissa beslut kanske tar längre tid, den kontinuitet som tidigare funnits när det gäller till exempel löne- och medarbetarsamtal bryts. Gäller samma sak idag som tidigare? En del av allas energi och tid kommer att ägnas åt just den nye chefen.

Att som medarbetare drabbas av täta chefsbyten skapar oro och kanske också en känsla av att aldrig riktigt komma igång. Varje chef har ju sina specifika sätt att leda och prioritera. Varje chefsbyte innebär inte bara att chefen behöver introduceras. Medarbetargruppen måste också få vänja sig vid den nya chefen.

Vår vision på Ledarna är att alla har en bra chef. Det kräver insiktsfulla ledare med bra organisatoriska förutsättningar och rimliga villkor. Men jag menar också att en viss kontinuitet när det gäller chefer också gynnar relationerna på arbetsplatsen och därmed också verksamheten.

Hur ofta du som chef byter jobb är naturligtvis helt upp till dig och din situation. Om du trivs och känner att du gör skillnad där du är, så stanna. Om du däremot inte trivs eller vill vidare i karriären, ja då kan det vara dags att byta jobb.

Vilka för- och nackdelar ser du med täta jobbyten för dig och dina medarbetare?

Framtidens arbetsmarknad under lupp

Den 25 april 2017 hade tankesmedjan Ratio årsmöte och ordnade i samband med det ett seminarium på temat ”framtidens lönebildning”. För Ledarna var det en möjlighet att berätta om våra erfarenheter av individuella löner och sifferlösa avtal, samt vårt nya initiativ om en arbetsmarknadsdialog för framtiden.

Under seminariet hölls flera presentationer som på olika sätt berörde lönebildningen. Själv deltog jag i ett panelsamtal med Eva Glückman, förhandlingschef på TMF och Grafiska Företagen, och Einar Humlin, förhandlingschef på Tele2.

I mitt inledningsanförande konstaterade jag att en av de stora utmaningarna för framtidens lönebildning är att den svenska modellen är satt under allt mer press. Globalisering, digitalisering och andra megatrender påverkar arbetsmarknad och samhälle i stort. Tonläget mellan parterna är många gånger högt och konflikter verkar ständigt stå för dörren. Frilansar, egenanställda och bemanningskonsulter passar inte in inarbetade system. Och när allt fler svenskar arbetar i utländska eller multinationella företag, vars huvudkontor kan finnas i New York, Hong Kong eller Tel Aviv, är det inte längre självklart att tala om en ”svensk” arbetsmarknad.

Gamla sanningar ställs på huvudet när samhället och näringslivet utvecklas. Industrin är inte längre den dominerande arbetsgivaren i Sverige och befolkningen är inte lika homogen som när Saltsjöbadsavtalet undertecknades för snart 80 år sedan. Från att tidigare varit en konkurrensfördel lockar den svenska modellen inte längre lika självklart investeringar.

En ny arbetsmarknad växer fram där allt fler har tillfälliga uppdrag eller på andra sätt jobbar annorlunda än förr. Många fackförbund och arbetsgivarorganisationer har hittills haft svårt att förhålla sig till detta. En växande grupp omfattas därmed inte av de trygghetssystem som utgår ifrån en arbetsmarknad från en annan tid. Individer får svagare ställning och riskerar att missa försäkringar, arbetslöshetsersättning och regelbundna pensionsinbetalningar, samtidigt som arbetsmarknadens parter får svårare att upprätthålla heltäckande trygghetssystem. Med allt lägre anslutningsgrad förlorar den svenska modellen sin legitimitet.

Ledarna menar att parterna här måste ta sitt ansvar och blicka framåt. Som Sveriges chefsorganisation har vi en lite speciell roll i det svenska partssystemet, och våra medlemmar – som både är anställda och många gånger arbetsgivarens röst i relation till kollegorna – märker väldigt tydligt av de förändringar som pågår och som kan förändra förutsättningarna för den svenska modellen i grunden.

Därför har Ledarna tagit initiativ till en förutsättningslös diskussion om hur arbetsmarknadsdialogen ska fungera i framtiden. Och i det utgår vi inte bara ifrån vår verklighet, utan öppnar för många olika perspektiv. Som ett första steg låter Ledarna en – helt fristående – grupp erfarna och kunniga personer utreda hur partsrelationerna kan fungera framöver och kollektivavtal vara långsiktigt hållbara. Vi kallar den för Arbetsmarknadsdialog för framtiden – En utredning om den svenska modellen. Utredningen består av Laura Hartman, Allan Larsson, Jonas Milton, Maria Wetterstrand och Andreas Bergh. Utredningens fokus ligger på probleminventering snarare än detaljerade lösningsförslag. Vi välkomnar tankar för att så många som möjligt på den svenska arbetsmarknaden ska omfattas av de sociala trygghetssystemen som i dag är kopplade till kollektivavtal och medlemskap i arbetstagar- och arbetsgivarorganisationer. Uppdraget ska redovisas senast juni 2018.

Utöver denna utredning välkomnar vi samarbete om arbetsmarknadens utmaningar och planerar att såväl själva som tillsammans med andra ordna seminarier och andra aktiviteter med start i Almedalen till sommaren.

Ledarnas initiativ väckte stort intresse på seminariet och jag hoppas att många kommer att följa vårt arbete och kanske till och med själva vilja medverka. Är du intresserad? Maila oss på adressen dialog@ledarna.se

Lärarna ska sätta betyg – men hur sätter man betyg (och lön) på läraren?

Många upplever det som provocerande att likna individuell lönesättning vid betygssättning, men medge att det har många likheter. Den individuella prestationen ska bedömas i förhållande till de mål man satt upp, det måste finnas kriterier för hur bedömningen görs och det ska ske i en dialog (som förvisso ser lite olika ut) mellan två personer. Sedan finns det givetvis en hel massa saker som skiljer de två processerna åt, men grundtanken är ganska snarlik.

Med det som utgångspunkt kunde man hoppas att lönesättning inom utbildningssektorn är smidig och enkel, eftersom alla borde vara trygga med att jobba med individuella processer. Men många skolledare som har kämpat hårt med att få till stånd en bra individuell lönesättning de senaste åren, får nu se sitt arbete raserat av klåfingriga politiker. I en artikel i Lärarnas tidning försvarar ministern regeringens satsning på lärarlönerna, en satsning som de facto inneburit att ett tålmodigt arbete med att skapa en bra koppling mellan lön och prestation och därmed göra skolan till en modern arbetsplats, raserats med ett penndrag.

Skolledarförbundet lyfte problemet med chefens mandat i en artikel i SvD för några veckor sedan. En skola med stora utmaningar behöver ett starkt och modigt ledarskap och gynnas inte av att ett av chefernas viktigaste verktyg för att utveckla verksamheten, en väl fungerande individuell lönesättning, vrids ur händerna på dem. Inte heller kommer statliga direktiv, där rektorns viktiga arbete glöms bort, leda till en ökad entusiasm för det redan hårt pressade skolledaruppdraget.

Om man letar efter positiva tecken kan man finna det lite högre upp i utbildningshierarkin. I Universitetsläraren beskriver SULFs förhandlingschef Robert Andersson den stora satsningen på lönesättande samtal inom universitetsvärlden. Egendomligt nog ligger de som annars förväntas vara först ut med nya tankar och idéer hopplöst efter övriga arbetsmarknaden, där individuell lönesättning varit huvudfåran ganska länge. Men SULF har goda chanser att lyckas, inte minst för att man har så tydligt klart för sig vad som krävs för att nå framgång.

– Det vill också till att arbetsgivaren litar på sina chefer och släpper en del av sin kontroll; att man låter cheferna fördela fritt utifrån sitt mandat och att de har ett rimligt antal underställda, säger Robert Andersson.

Ingen förnekar att läraryrket måste uppvärderas och att många lärare har på tok för låg lön för sin insats. Men problemet kan inte lösas genom att oreflekterat ösa in pengar i systemet utan att samtidigt fundera över hur ökade löner ska bidra till att utveckla skolan och dess medarbetare.

Ge skolledarna förutsättningar att arbeta med lönesättning utifrån prestation, uppdrag och ansvar. Först då kommer regeringens satsning på lärarlöner att ge det resultat man eftersträvar: En skola med bra arbetsmiljö och lärare som känner sig värdesatta och respekterade för sitt arbete!

Givande Almedalsvecka – nu fortsätter arbetet

Almedalsveckan är över för i år och för Ledarnas representanter på plats har det varit några intensiva dagar som förhoppningsvis kommer att få betydelse framöver. Läs mer

Ses vi i Almedalen?

Det drar ihop sig inför Almedalsveckan igen och självklart finns Ledarna på plats för att argumentera för hur Sverige kan få världens bästa chefer. För mig blir det, om jag räknat rätt, mitt femtonde år i Almedalen – men första gången jag är där för Ledarna. Läs mer

Inställda operationer resultat av havererad lönesättning

Det är svårt att inte bli upprörd av dagens artikel i SvD om situationen på neurokirurgen på Karolinska. Svårt sjuka patienter med livshotande tillstånd får vänta många veckor på operation och de som bara är allmänt svårt sjuka får inget besked alls när de kan behandlas.Och skälet till krisen är inget man hymlar med: personalbrist, i första hand av kvalificerade sjuksköterskor. Ingen söker de utannonserade tjänsterna eller så har de som söker för höga lönekrav.

Hur länge ska vi medborgare och skattebetalare se på när en av våra allra viktigaste samhällssektorer, sjukvården, går i putten för att man inte vill betala en marknadsmässig lön för kvalificerad kompetens?

För ett par veckor sedan presenterade Ledarna årets lönekarriärbarometer, som denna gången hade särskilt fokus på de kvinnodominerade jobben inom offentlig sektor. Vi lyfte fram den i stort sett obefintliga lönespridning som snart – eller redan, att döma av artikeln om Karolinska – gör det omöjligt för chefer inom vården att rekrytera och behålla medarbetare med kvalificerad kompetens.

I den efterföljande diskussionen berättade Vårdförbundets förhandlingschef att den genomsnittliga lönekarriären för en sjuksköterska är 9000 kronor under ett helt yrkesliv. 9000 kronors skillnad mellan en rookie med goda grundkunskaper men helt utan erfarenhet, och en vidareutbildad, specialistkompetent medarbetare med stort ansvar och lång erfarenhet. Undra på att ingen söker jobben på Karolinska…..

För att kunna driva och utveckla en effektiv verksamhet måste chefen ha möjlighet att satsa på sina medarbetare. Man måste kunna rekrytera, behålla och belöna de personer som är centrala för verksamheten. Den nuvarande lönestrukturen inom vårdsektorn för oss alla mot ett totalt kaos, och politiker och arbetsgivare tittar bara på medan katastrofen breder ut sig. Om en livsviktig verksamhet stannar av för att man inte kan hitta kvalificerad personal till den lön man är beredd att betala måste cheferna ha mandat att betala vad det kostar.

Situationen på neurokirurgen är bara toppen på isberget. En väl fungerande individuell lönesättning där personer betalas efter uppdrag, kompetens och prestation måste vara högsta prioritet om inte Sverige ska stå med en vård och omsorgssektor som totalhavererar i brist på personal.

Lönlöst att prestera?

Idag vid ett lunchseminarium presenterade Ledarna sin Lönekarriärrapport 2016 – Lönlöst att prestera? En presentationen från dagens seminarium ser du här.

De huvudslutsatser vi drar i rapporten är:

  • Vanliga kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg har, nästan undantagslöst, lägre medianlöner och lägre lönespridning än vanliga mansdominerade yrken.
  • Det är nästan uteslutande kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg som riskerar stor brist på sökande inom den kommande tioårsperioden.
  • Den låga lönespridningen i kvinnodominerade välfärdsyrken är därmed en brännande chefsfråga. Det handlar om möjligheter till verksamhetsstyrning och kompetensrekrytering – chefens viktigaste ansvarsområden.

Sämst i kommunal sektor

I nästan alla yrken med många anställda är lönespridningen bland män högre än bland kvinnor, oberoende av sektor.

Ofta sägs att lönespridningen i privat sektor är högre än i offentlig sektor. Men det är en sanning med modifikation – det är inte särskilt stora skillnader i lönespridningen mellan män i privat respektive offentlig sektor.

Det är lönespridningen för kvinnor i offentlig sektor som är låg. Eftersom det mestadels är kvinnor som arbetar i offentlig sektor väger det tungt i utfallet och gör därmed att lönespridningen i offentlig sektor är lägre än i privat sektor.

Landstingen utmärker sig genom att där är lönespridningen för män väldigt hög i förhållande till övriga sektorer. Kommunerna utmärker sig genom att där är lönespridningen mycket låg i relation till övriga sektorer, men den är fortfarande något högre för män. Man kan alltså säga att det överlag finns sämst möjligheter att göra lönekarriär inom den kommunala sektorn.

Det handlar inte om att anställa ”fler händer”

Eftersom näringslivet och arbetsmarknaden ständigt förändras är det omöjligt att ta ställning till hur stora löneskillnaderna mellan olika branscher ”bör” vara. Men finns det skäl att vara orolig för hur rekryteringssituationen inom ett antal kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg ska kunna lösas på ett bra sätt givet den demografiska utvecklingen, särskilt ur ett regionalt perspektiv. Att lösa rekryteringsproblemen innebär att chefer kan rekrytera – och behålla – rätt kompetens, inte att ”få tag på folk” eller ”anställa fler händer”. Det synsättet avslöjar att man ser medarbetarna i dessa yrken som någon slags lättersättlig bulkvara. Och så ska inte vara fallet.

Arbetsplatser där det synsättet tillåts styra synen på de anställda kommer att få stora problem att rekrytera. SKL konstaterar i rapporten Sveriges viktigaste jobb finns i välfärden: Hur möter vi rekryteringsutmaningen? att om inga förändringar görs i arbetssätt, organisation och bemanning behövs det över en halv miljon nya medarbetare i välfärdssektorn fram till 2023. En halv miljon nya medarbetare motsvarar drygt 10 procent av alla sysselsatta, drygt 4,8 miljoner individer 2015, så det är ett enormt antal nyrekryteringar vi talar om i sådana fall.

Vilka rekryteringsverktyg och möjligheter att behålla kompetent personal kommer exempelvis chefer med verksamhetsansvar inom äldreomsorg i glesbygd att ha framöver, när möjligheterna i stort sett saknas att ge konkret återkoppling på medarbetarnas prestationer och ansvarstagande via lönen? Och vilka möjligheter har en chef med kanske ett 30-tal medarbetare, eller fler än så, att i praktiken sätta individuella löner?

Att kunna göra lönekarriär ska vara en självklarhet för alla, oavsett om man är företagssäljare eller undersköterska. För medarbetaren innebär individuell, prestationsbaserad lönesättning att det går att påverka sin lön. Det blir därmed möjligt att göra lönekarriär, en möjlighet som saknas i de flesta kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg, oavsett hur skicklig och motiverad man är i sitt arbete.

Och cheferna behöver lön som verktyg för att skapa goda förutsättningar för verksamhetsstyrning och kompetensförsörjning. För chefer är lönesättning en viktig del av ledarskapet, och en mycket konkret återkoppling till medarbetarna. Vilka är det som i den levande vardagen ansvarar för styrning av och rekrytering i en verksamhet? Det är verksamhetens chefer.