Medarbetarskap ger mig huvudbry

Du liksom jag stöter säkert på begreppen medarbetarskap och självledarskap titt som tätt. Det skrivs både böcker och artiklar på ämnet. Men vad är det egentligen man menar och hur är det relaterat till det ledarskap som utövas av den som är utsedd till chef?

Medarbetarskap handlar om att medarbetare själva ska ta initiativ och känna ansvar, inte bara för sina egna arbetsuppgifter, utan även för helheten såsom utvecklingen av verksamheten, arbetsklimat, kvalitet, effektivitet m.m. Syftet är att ta tillvara all den kompetens var och en besitter. Självledarskap kan beskrivas som att förstå vad du ska göra, prioritera i vilken ordning det ska göras utan att någon behöver instruera eller tala om detta för dig. Helt enkelt att leda sig själv.

Liknande inriktning kan man utläsa av syftet med den utredning som regeringen tillsatt, Tillitsdelegationen. ”Målet är att styrningen av den offentliga förvaltningen i högre utsträckning ska baseras på tillit. Medarbetarnas kunskap och erfarenhet ska bättre tas tillvara så att välfärdstjänsterna genererar större nytta och kvalitet för medborgarna.”

Allt det här låter ju väldigt bra, men det förutsätter att den som vill visa medarbetarskap, självledarskap eller känna tillit har en chef som utövar ett ledarskap som tillåter allt detta. Det här får mig naturligtvis att undra över hur dagens ledarskap faktiskt fungerar i praktiken. Kanske är jag naiv, men jag har länge levt i tron att de allra flesta chefer också strävar efter detta. Att de vågar delegera, inkluderar sina medarbetare, lyssnar på deras synpunkter, använder deras kompetenser, vågar släppa kontrollen och har tillit till sina medarbetare för att både ge ansvar och mandat.

Jag och mina kollegor träffar tusentals chefer varje år. Min uppfattning är att de allra flesta redan utövar just ett sådant inkluderande ledarskap, eller åtminstone gör sitt bästa för att nå dit. För inte kan det väl vara så, att de chefer vi möter och samtalar med är en unik minoritet av insiktsfulla chefer och ledare?

Istället för att skapa nya begrepp och modeller är det hög tid att ta bladet från munnen och börja prata om det som faktiskt avses, d.v.s. värdet av chefer som ges förutsättningar att utöva ett tillåtande och inkluderande ledarskap och som också belönas för just detta. Då är jag övertygad om att vi kommer att få se både medarbetarskap och självledarskap blomma.

Hur visar du tillit till dina medarbetare?

The sky is the limit

Efter säkerhetskontrollen på Bromma flygplats befinner sig tre personer i en livlig diskussion. Den ene säger skrattande ”tryck på den röda knappen nästa gång så måste de förbättra” till kollegan som tryckt på grönt. Denne ser lite ångerfull ut medan den tredje säger ”Men, vad menar du? Du måste ju värdera din upplevelse av den service som vi fick nu? Hur ska de annars kunna veta vad som är bra?”.

Den förste fortsätter: ”Men jag bryr mig inte om vad de gör, bara att det ska bli bättre.” Tvåan ser förvirrad ut och säger ”Men, det gick ju snabbt och de var trevliga. Bra service mitt i morgonrusningen.”

En del verksamheter använder färgglada svarsknappar vid utgången oavsett om det handlar om fysiska eller virtuella utgångar. En del ställer knapparna vid ingången. Till exempel webbplatsen som lite för snabbt ber mig svara vad jag tycker om navigationen eller innehållet. Då påverkas min användarupplevelse negativt. Jag tycker det är störande att tycka om något som jag inte vill eller kan tycka något om.

Vi har ofta goda intentioner och en iver att lära oss mer om vad besökarna, kunderna eller användarna tycker. Eller medarbetarna. Många mätningar bidrar till värdefulla kunskaper, men att många mäter alltmer påverkar våra attityder. Det påverkar hur vi väljer att tolka vad som mäts och hur det ska användas.  Som person 1 i exemplet som ville sända en signal till mottagaren om att fortsätta förbättra oavsett hur verkligheten såg ut.

Kan detta bero på en upplevelse av mättrötthet? För jag misstänker att det finns en god anledning till varför det lokala apoteket plockat bort knappsatsen från entrén. Istället går en anställd runt och pratar med besökarna. Personen bidrar till att påverka upplevelsen av besöket positivt snarare än att mäta vad vi besökare tycker. Kanske försvann knapparna till följd av alla de barn som älskar att trycka på knappgubbarna? Kan inte ha varit enkelt för den som ansvarar för uppföljningen att uttyda mönstren av masstryckningar i tid för dagishämtningen.

Det ena utesluter inte det andra. Vi vet hur viktigt det är att vi mäter rätt saker. För att hitta förbättringspotential, förstå kundens upplevelse, täppa igen luckor och ta tempen på verksamheten. Men vi bör även fundera kring hur en ökad mätning påverkar våra tolkningar och vår motivation att svara. Och vi bör fundera över vad vi kan göra framåt för att påverka. Inte endast mäta. För när mätningen når oss är upplevelserna historia.

Kanske kommer AI och big data att lösa tolkningsproblemet, åtminstone delvis. Genom att följa spår som vi som användare inte märker av. Som avslöjar våra preferenser. Där har ungdomar idag har en stor medvetenhet om att inte lämna några spår efter sig på nätet. Hur de slår av och på annonserna på youtube. Gamern försörjer så på annonser alltså slår de på en stund och sedan stänger de av. För att de inte vill se annonser som inte är relevanta. Många av dem har ett tjugotal identiteter för att inte låta någon av de stora företagen kartlägga dem. Frågan är vilka konsekvenserna det har på sikt för individen – den som blir mätt?

Och kommer detta på sikt att leda till en återkomst av samtalet?  I det mellanmänsklig och i dialogen kan vi förklara det som inte går att mäta. Vår upplevelse av saker och ting går endast att förstå fullt ut när vi talar med varandra. Det går inte att mäta sig till.

Hur tänker du kring vad som bör mätas och inte mätas? Och hur det påverkar oss som individer?

Är chefer ett lovligt villebråd?

Uppenbarligen kan du vara en lysande chef, med högt förtroende och strålande resultat – och ändå få sparken. Det visar regeringens beslut att byta ut Ann-Marie Begler som generaldirektör.

Hon får gå efter att med stor framgång ha utfört en rad impopulära åtgärder på regeringens uppdrag. Något skäl till avskedet har inte angivits, annat än en konstruerad förklaring från ansvarig minister om att ”det behövs ett annat ledarskap”. Ett skäl som omedelbart avslöjades som ihåligt då en rad av hennes underställda chefer och kollegor trädde upp till försvar för Begler.

Så om det inte är något fel på resultatet, och inte på ledarskapet, varför då avskeda en chef? Om det inte är för att dölja uppdragsgivarens egna misslyckande?

För detta är långt ifrån en enstaka händelse, även om det mer sällan sker på denna nivån och så publikt. Hos Ledarna ser vi en hårdnande attityd mot chefer, där det blir allt vanligare att chefer flyttas på eller sägs upp utan hållbara skäl. Att med hjälp av ett mer eller mindre generöst avgångsvederlag lösa en chef från sin anställning ser många arbetsgivare som en rättighet, oavsett vad som står i anställningsbeskedet.

För en enskild chef är detta nästan alltid en tragedi. De allra flesta chefer känner ett stort engagemang till sitt uppdrag och sina medarbetare och många arbetar hårt och mycket på att nå sitt resultat. Att då få lämna, utan en rimlig anledning, blir till en kränkning som det är svårt att hämta sig från.

Arbetsgivare och chefer har en relation som bygger på förtroende och går utanför vad som står skrivet i ett kontrakt. Att vårda och utveckla den relationen är ett ömsesidigt åtagande, och det som i slutändan leder till framgång både för verksamhet och individ. Ledarskapets innersta kärna stavas tillit.

I Ann-Marie Beglers fall valde uppdragsgivaren att ensidigt bryta relationen. Signalen man skickar till sina myndighetschefer  är stark och skrämmande: Hårt arbete och lojalitet lönar sig inte.

Hamburgare, sugrör eller jonglör

Jag saknar verktyg. Så säger många chefer jag möter på kurser och i coachsamtal. Verktyg för att hantera utmaningarna i chefsrollen. Verktyg som tillgodoser både verksamhetens och medarbetarnas behov. Som fungerar i vardagen, inte endast på kurs.

Enligt en ny rapport från SACO är det gränslösa arbetssättet speciellt utmärkande för chefer och en av konsekvenserna är ökad ohälsa. 7 av 10 av de tillfrågade cheferna säger att de har ett psykiskt ansträngande arbete eller en hög arbetsbelastning. Vilken blir chefens roll med så stora krav på tillgänglighet att det är svårt att skilja på vad som är arbetstid och ledighet? Utrymmet för återhämtning räcker inte vilket är avgörande för att skapa ett hållbart arbetsliv och en hållbar chefsroll. Om kraven på tillgänglighet alltmer närmar sig larmcentralens 24-7 – finns det verktyg som hanterar en sådan verklighet?

Ny teknik skapar fantastiska möjligheter för verksamheter och innebär samtidigt stora risker för människor. Inte minst chefer. Mejlkorgen fylls även på kvällar och helger och kollar du inte mejl regelbundet så blir den snabbt ohanterlig. Utgångspunkten för alla chefsuppdrag är att leverera idag och samtidigt säkerställa att verksamheten finns kvar imorgon. Det har egentligen inte ändrats de senaste sjuttio eller för den delen hundra åren men som du vet har förändringar skett i omvärlden. Därför ser chefers utmaningar annorlunda ut idag jämfört med på nittonhundratalet. Med nya utmaningar följer också behovet av nya verktyg.

En vanlig metafor för hur chefer upplever sina utmaningar är hamburgaren. Att chefen känner sig klämd eller upplever press mellan de ofta oförenliga kraven från ledningen och de signaler som kommer från medarbetarna. Eller motstridiga signaler från politiker eller styrelse respektive från verksamheten. I en sådan chefsroll behövs verktyg som bidrar till att minska pressen. Som dämpar stötarna eller håller emot – för att realisera verksamhetens planer.

Är metaforen relevant även idag? Kanske ger den inte tillräcklig vägledning för att hantera signaler som kommer från alla möjliga och omöjliga håll. Signaler inte bara från ledning och medarbetare utan från kunder, brukare, leverantörer, medborgare och andra intressenter. Deras fingertoppar är direkt kopplade till din verksamhet genom sociala medier och snabba informationskanaler. Signalerna är mångtydiga och motstridiga.

Härom veckan mötte jag två chefer från helt olika verksamheter. Den ene beskrev att chefens roll lätt blir som ett sugrör: att det inte finns tillräckligt med tid för att kunna ta till sig alla de perspektiv och den kompetens från medarbetarna som verksamheten behöver. Så istället fick hen flera begränsade bilder av verksamheten och dess utmaningar, sugröret ger ju på sin höjd ett snävt perspektiv. Den andre beskrev sin roll som jonglören vars roll är att få alla tallrikar snurra lagom mycket för att ingen ska ramla ner i golvet. Jonglören kan inte hålla fast i eller bära tallrikarna utan måste skapa förutsättningar för tallrikarnas rörelse.

Bilden av jonglören var intressant tyckte jag, även om det är lätt att fastna i metaforer. Chefens roll är onekligen mer komplex än jonglörens. Det går inte bara att skapa förutsättningar för att enskilda individer ska kunna utföra sitt arbete. Utan du behöver samtidigt skapa förutsättningar för gruppen som en del av en kultur och ett system. Detta med en ständigt föränderlig omvärld.

Ett par artiklar fick mig att fundera några extra varv. De beskriver verktyg som chefer kan använda för att hantera dagens och morgondagens utmaningar:

Ett verktyg du kan använda är:

Håller du med? Vilka verktyg använder du? Vilka tips har du till andra chefer?

 

 

 

 

 

 

Vem delar du dina utmaningar med?

Just nu befinner jag mig i en intensiv period av resor i landet där jag möter många chefer. Varje gång jag träffar chefer på våra kursdagar och seminarier slås jag av vilken kraft som deltagarna får ”bara” av att prata med varandra. Att få byta erfarenheter och se sina egna utmaningar med andras ögon tror jag många gånger ger deltagarna den allra största nyttan av de aktiviteter vi anordnar.

Och kanske är det inte så konstigt. I en vardag som rullar på med många uppgifter att hantera, kan det vara svårt att som chef ta sig tid till reflektion enskilt eller tillsammans med andra. Du kanske inte heller har någon chefskollega att stöta och blöta dina utmaningar och dilemman med på hemmaplan.

Chefer upplever att de ibland är ensamma med sina funderingar. Men oavsett sektor, bransch eller verksamhet har chefer otroligt mycket gemensamt. Som kurs- och seminarieledare är det en stor glädje att bevittna när chefer med hjälp av andra chefer hittar nya och ibland helt oprövade sätt att komma vidare med de utmaningar de brottats med en tid.

Min önskan är att alla chefer kan ta sig möjligheten att träffa kollegor från olika verksamheter för att tillsammans få olika perspektiv på sina utmaningar. På Ledarna prövar vi därför under året några större chefskonferenser, där en del av dagen helt kommer att styras av de utmaningar eller dilemman chefer själva bidrar med. Tanken är att upp till 100 chefer, vid varje tillfälle, delar med sig av sina erfarenheter, tankar, tips och råd som vi kan sprida till alla Sveriges chefer. Det kallar jag kunskapsdelning!

Vem delar du dina utmaningar och dilemman med som uppstår i din chefsroll?

Florence Nightingale jobbar inte här.

Det finns en historisk belastning som överskuggar alla lönediskussioner för yrken inom offentlig sektor. Eftersom verksamheten är skattefinansierad ska lönerna hållas tillbaka och eftersom innehållet i arbetet är så spännande och intressant kan man förvänta sig att människor ska arbeta för lägre lön. Dessutom finns det där med ”kakan som är liten men säker”, som fortfarande sprider bilden av att anställningsvillkoren är tryggare i offentlig sektor och att lönerna därmed kan vara lägre.

Men kanske är det äntligen dags att göra upp med allt detta.

Offentlig sektor står inför enorma utmaningar de närmaste decennierna när det gäller kompetensförsörjning. Man behöver rekrytera stora skaror av nya medarbetare – och behålla dem som redan finns. Skolan, sjukvården och äldreomsorgen har alla problem med såväl kvantitet som kvalitet i leveransen till medborgarna.

I en ledare i dagens GP sätter Alexandra Boscanin fingret på problemet och pekar på den urholkning av arbetsvillkor, status och löner som lett till att kompetenta medarbetare flyr från verksamheten och att problemen med nyrekrytering bara växer. När man kan, väljer människor  helt enkelt andra arbetsgivare och andra yrken.

Men lösningen ligger inte, som Boscanin föreslår, bara i att staten tillskjuter medel till generella lönepåslag. Lönerna måste upp, men framförallt måste lönespridningen öka. Kompetens, engagemang och kunnande måste belönas, och det ska gå att göra lönekarriär även i välfärdsyrken. Sverige har en av Europas mest sammanpressade lönestrukturer. Bland sjuksköterskor, en av de mest utsatta yrkesgrupperna, kan det skilja bara tusenlappar mellan nyutexaminerade med grundkompetens och specialistkompetenta, erfarna medarbetare.

Lönestrukturen inom välfärdssektorn behöver revideras. Cheferna måste få mandat att höja lönerna ordentligt för de medarbetare som presterar bäst och lämnar störst bidrag.  Möjlighet till kompetensutveckling, inflytande på arbetssituationen och en tydlig karriärstege behöver kopplas till en modig och framtidsinriktad lönepolitik.

Florence Nightingales dagar är över. Det går inte att räkna med människors idealism, lönerna måste vara konkurrenskraftiga. Idag slösar vi bort pengar på ständiga rekryteringsprocesser, bemanningstjänster och övertid . Låt istället cheferna få fullt mandat att arbeta med lön som en del av verksamhetsutvecklingen, och betala vad kostar att ha en stabil och relevant bemanning.

 

 

Säkra arbetsplatsen mot sexuella trakasserier

Sedan oktober 2017 har otroligt mycket arbete gjorts för att skapa trygga arbetsplatser. Ingen ska längre behöva gå till sitt jobb och räkna med att bli exkluderad, trakasserad eller diskriminerad. Policies och handlingsplaner har reviderats, diskussionsmaterial har utvecklats, samverkansmöten mellan många olika parter har genomförts, undersökningar startats, anmälningar hanterats och idéer och metoder utbytts.

Det är fantastiskt.
Siffror visar att uppskattningsvis var tredje person, sedan oktober, har pratat om sexuella trakasserier. Hur många gjorde det innan #metoo?

Jag träffar i mitt jobb många chefer som efterfrågar kunskap om sexuella trakasserier, ofta juridisk sådan. Vad är det egentligen som gäller och hur tangerar arbetsmiljölagstiftningen och diskrimineringslagstiftningen varandra?
Det lagstadgade arbetet är viktigt. Det är ju själva grunden för våra verksamheter. Kraven på att ha policies och handlingsplaner på plats när det väl händer är tydliga, i båda lagstiftningarna.

Men det är inte där det händer. Förändringen sker i det dagliga arbetet, och min uppmaning till alla chefer är därför att också arbeta med kulturen. Det är tryggt att ägna sin tid åt pappersarbetet, det kan dessutom skapa en känsla av att göra skillnad. Men det kommer att spela mindre roll om vi inte samtidigt utmanar oss i att jobba tillsammans med medarbetare, skyddsombud och andra fackliga företrädare.
För lika tydliga som kraven är på vad arbetsgivaren ska ha på plats i form av dokument, lika tydliga är kraven på att jobba förebyggande.
För att se till att inga kränkningar eller trakasserier förekommer så är det helt avgörande att ni tillsammans skapar en miljö av tillit och trygghet. En inkluderande organisation utmärks av en upplevelse av rättvisa, respekt, tillit, trygghet, värdesättande och tillhörighet. Det arbetet handlar mycket om samverkan, om samtal och att utmana rådande normer och attityder. Kanhända är chefen mindre van vid att arbeta med det.

Arbeta medvetet med härskartekniker

Ett råd till dig som chef är att du skaffar dig kunskap om härskartekniker. Det finns flera orsaker till det.

• Du lär dig identifiera exkluderande beteenden snabbt. Att ha nolltolerans för vissa beteenden innebär att inte ett enda tillfälle får gå obemärkt förbi. Exkluderande beteenden som till exempel förminskade skämt och jargong, osynliggörande, skuldbeläggande och ett sexualiserat språk är grogrund för trakasserier och överhuvudtaget alltid skadligt för arbetsmiljön. Om du som chef kan se och ta diskussionen direkt när det sker, har du mycket vunnet i att skapa en god arbetsmiljö. Kom ihåg att härskartekniker kan utövas både subtilt och tydligt, omedvetet och medvetet.

• Du lär dig strategier för att motverka maktutövning i vardagen och kan istället hitta sätt som ni i gruppen kan bekräfta varandra för att sträva mot inkludering.

• Kunskapen hjälper dig att förstå vad som hänt om du får en anmälan om sexuella trakasserier. För den som anmäler kan det vara svårt att sätta ord på vad som faktiskt hänt, eftersom utsatthet ibland kan upplevas som en diffus känsla. Dessutom finns det ofta en känsla av skam och skuld där du som chef kan hjälpa till att sätta fokus på det egentliga problemet.
Se till att nyckelpersoner som chefer, skyddsombud har kunskapen och bjud in dina medarbetare till diskussioner om accepterat och oaccepterat beteende med utgångspunkt från härskarteknikerna. På så sätt kan du starta den dialog som krävs för att påbörja resan mot en inkluderande organisation.

Fler råd rörande arbetet mot sexuella trakasserier finns i vår chefsguide.

Och i podden ”I spåren av metoo – det här måste chefen göra”.

Jag vill även tipsa om boken Fem härskartekniker Femtio motståndsstrategier som Rebecka Bohlin och Sara Berg.

Lönesamtalet handlar om mer än pengar

Lönerevisionen är i full gång i många verksamheter. Den tid på året då många medarbetares – och chefers – prestationer bedöms och värderas i form av ny lön. Lönesamtalet där chef och medarbetare möts är finalen på ett helt års arbetsinsatser.

Flera av cheferna på vårens lönekurser tycker det är svårt att bekräfta medarbetare som har gjort riktigt bra arbetsinsatser. Speciellt när deras lönebudget är begränsad. De vill ge medarbetaren ett erkännande för arbetsinsatsen och upplever att de saknar redskap. Hur kan de undvika att effekten av lönesamtalet påverkar medarbetaren eller verksamheten negativt? Bör de tona ner förväntningarna på den nya lönen? Eller ska de ge en ärlig bild av vad medarbetaren gjort trots att det kan leda till besvikelse?

Bekräfta prestationen

De kloka deltagarna på Ledarnas kurser hade givetvis de bästa tipsen själva. Lönesamtalet handlar om så mycket mer än pengar. Framför allt handlar det om att bekräfta att du har sett medarbetarens prestation under året.

Ett sätt att göra detta är att medarbetaren inleder samtalet med att dela sin bedömning av den egna prestationen. Som grund för att göra bedömningen har medarbetaren fått de underlag som kommer att användas i samtalet. Kan vara lönekriterier som ligger till grund för lönesättningen, mål som de kommit överens om och justeringar som gjorts. Förberedelsetiden blir en upptakt till lönesamtalet och ett sätt att komma igång och tänka kring prestationen.

När medarbetaren sedan delar sin bedömning i samtalet är din uppgift att lyssna för att förstå. Kanske framkommer sådant som du inte känner till.

I nästa steg av samtalet delar du din bedömning. Det behöver inte vara så att uppfattningarna om arbetsprestationen är identiska. En del individer undervärderar sin arbetsinsats medan andra tenderar att göra tvärtom. Det är den ömsesidiga dialogen kring prestation som bidrar till att medarbetaren blir bekräftad. Helt oavsett den nya lönens storlek.

Lön är bara en del av kakan

När det handlar om värderingen av prestation så framför du den i form av ny lön. En del i ekvationen som du gör för att värdera är medarbetarens prestation och en annan del är medarbetarens nuvarande lönenivå. Om du anser att medarbetarens nya lön bör vara högre än vad som kan erbjudas kan det vara frustrerande för båda.

På lönekurserna fanns det många tankar kring hur chefen kan agera beroende på situationen. Kunde andra förmåner än pengar vara av intresse? Vad finns och vad går att erbjuda? Vad är viktigt för just denne medarbetare? Eller handlar det om en medarbetare som verkligen ligger fel vars lön bör justeras i eller utanför lönerevisionen?

Kunde det kanske vara så att medarbetarens prestation varit utmärkt men att lönen har nått den gräns för vad arbetsgivaren är beredd att betala för just den kompetensen? I så fall skulle det handla om att ta på sig nya arbetsuppgifter eller gå in i en roll med en högre lönenivå.

Oavsett hur hög den nya lönen blev så ansåg cheferna att lönen inte kan kompensera för utebliven dialog om prestation. Vi diskuterade möjligheten att dela upp samtalet i ett prestationssamtal och samtal om pengar. I ärlighetens namn så sitter många i lönesamtal och väntar på att få höra beloppet och kan inte fokusera på dialogen om arbetsinsatsen.

Men, det är väl inte i lönesamtalet som det jobbet ska göras, undrade en chef. Vi måste väl se och bekräfta vad medarbetarna gör i vardagen? Ja, det är helt sant. Men just denna kurs handlade om lönerevisionen och vad som går att göra i de sista stegen inför lönesamtalet.

Hur tänker du kring årets lönerevision och vilka utmaningar som ska tas hand om i lönesamtalet? Vad ska göras i samtalet och vad ska göra resten av året?

 

 

 

 

 

 

 

 

Stress på jobbet förhindras med bra chefer. Inte med friår!

Regeringen har velat ta sig an frågan om stress och ohälsa på jobbet och har tillsatt en utredning om ”Hållbart arbetsliv”, som presenterade sitt delbetänkande i tisdags. Ett av utredningens uppdrag var att undersöka om möjligheten till ledighet under arbetslivet  är tillgodosedd, och ett av förslagen är en ny variant av ”friår” men med tydlig inriktning på kompetensutveckling.

Utredaren Anders Wallner faller dock inte i fällan, utan tar i en debattartikel i Aftonbladet avstånd från idén om att stress på arbetsplatsen kan lösas genom att man ger folk ledigt från jobbet för att återhämta sig. Friår, eller utvecklingsår som det heter i det nya förslaget, kan ha ett stort värde på en arbetsmarknad som kräver kompetensutveckling under ett långt arbetsliv – men det har inget med ohälsosam arbetsmiljö att göra.

Istället ligger nyckeln till lösningen i ett tydligt och närvarande ledarskap och chefer som har organisatoriska förutsättningar att utöva det.

Stressjukdomar kostar samhället stora summor varje år, förutom det lidande som individen utsätts för. Det värst utsatta området när det gäller arbetsplatsrelaterad stress är offentlig sektor. Där är sjuktalen höga och man står inför enorma rekryteringsbehov, vilket har lyfts av bland andra Kommunal i en debattartikel i Dagens Nyheter igår. Det handlar både om att nyrekrytera, men också om att behålla medarbetare, och lösningen är bra arbetsplatser med inflytande och utvecklingsmöjligheter för alla.

Det finns gott om forskning som kan belägga chefens avgörande roll för en god arbetsmiljö. Chefer som kan vara närvarande, som kan se och förebygga konflikter, och som kan stödja alla medarbetare att bidra med sin fulla potential är nyckeln till ett friskt arbetsliv. Det finns också mycket bra forskning som pekar på de nästan hopplösa förutsättningar som ges till många chefer, särskilt inom offentlig sektor.

Är det inte dags att erkänna sambandet och göra verkstad av det? Vi behöver inga fler utredningar!

Vi behöver chefsuppdrag som är utformade så att chefen kan ta ansvar för en god arbetsmiljö, där ingen behöver bli sjuk. Inte ens chefer kan lösa alla de samhällsproblem som förorsakas av bristande jämställdhet och en social ojämlikhet, vår påverkansmöjlighet finns på jobbet. Men med rätt förutsättningar kan chefen se till att arbetsplatsen blir en positiv pusselbit i individens liv istället för ytterligare en börda.

Gör vad du kan, med det du har, där du är!

Jag skulle kunna berätta att världen inom kort når klimatmålet om max 1,5 graders global uppvärmning.  Att den pågående torkan i Afrika orsakad av klimatförändringarna hotar att kosta 20 miljoner människor livet, att vissa platser i Arktis varit 20 grader varmare denna vinter. Men det hjälper nog inte, kanske skulle du på sin höjda kväva en gäspning? Vi är alla trötta på att tala om klimatförändringarna. Dessa ständiga larm och domedagsprofetior har inte hjälpt oss att förhindra klimatförändringarna i någon större utsträckning hittills.  Ofta känner vi istället skuld eller handlingsförlamning, vad kan jag göra? Systemfelen åläggs den enskilda individen att förändra. Inte flyga, minska konsumtionen, sluta äta kött, avfallssortera våra förpackningar. Tråkigt, tröttsamt och trivialt samtidigt som de avgörande effekterna uteblir.

Kloka chefer med affärsfokus gör skillnad

Samtidigt börjar allt fler verksamheter ledda av kloka chefer med affärsfokus på allvar jobba med att fasa ut fossila bränslen, ställa om produktion och produkter, tänka cirkulärt, sälja tjänster istället för produkter ofta med goda effekter, större besparingar och ökad omsättning. Den andra sida av klimatförändringarna är ju nämligen fylld av möjligheter som innovation och utveckling, nya kunder, nya produkter, besparingar, stolta medarbetare och ett attraktivt arbetsgivarvarumärke – så låt oss prata om det istället.

Häromdagen höll jag och en kollega kursen ”Så utvecklar du din verksamhet”. I konferensrummet bredvid pågick en konferens i regi av Länsstyrelsen. Jag uppmärksammade omedelbart att delar av rummet var pyntade med stora kuber föreställande de globala målen, Agenda 2030. Jag blev genast intresserad. Konferensen hette ”Sveriges Miljömål och Agenda 2030, drivkraft för tillväxt och utveckling”. Jag lyckades få tag i ett program och en deltagarlista. Konferensen vände sig till personer i ledande positioner från näringsliv och offentlig verksamhet läste jag. Nu är jag på väg att övertala min kollega att ensam hålla kurs så jag kan slinka in i lokalen bredvid istället och lyssna på intressanta föreläsningar med titlar som ”Att skapa en hållbar framtid, vår tid stora ledarskapsutmaning”, ”Grön tillväxt bra för företagens konkurrenskraft” och ”Ledarskapet betydelse för ett framgångsrikt hållbarhetsarbete”. Min kollega tittar klentroget på mig när jag mumlar – Vilken möjlighet, kan vi inte bara krascha deras konferens? För det är ju det här verksamhetsutveckling verkligen handlar om! För några ögonblick drömmer jag mig bort och ser en alternativ kursdag ta form där Sveriges miljömål och Agenda 2030 är ramen för all verksamhetsutveckling oavsett bransch.  Alla kommer för vi har insett att vi inte kan fortsätta med ”business as usual” för det är inte bra för affären, varumärket och samhället.

Earth Hour året runt

På lördag sker den årliga miljömanifestationen Earth Hour då vi uppmanas släcka ljuset i en gemensam global manifestation för att uppmana makthavarna att ta krafttag för klimatet. Vilka är makthavare? Chefer naturligtvis, så vad tänker du göra för klimatet? Earth Hour i all ära men det är naturligtvis hur vi utvecklar och förändrar våra verksamheter som är avgörande. I värsta fall blir manifestationer och prat en ursäkt för att handla, pratet ersätter handlingen. Eller just för att vi pratar så mycket om våra utsläpp kan vi fortsätta släppa ut och miljöförstöra. Oavsett chefsnivå och bransch måste du göra någonting – gör vad du kan, med det du har, där du är! Vi kan inte längre utveckla våra verksamheter på sätt som har negativ påverkan på miljö och människa.

  • Använd, adressera och integrera Agenda 2030 i verksamheten. Jobba för att Agenda 2030 förstås av dina medarbetare och vilka effekter och påverkan den egna verksamheten har.
  • All utveckling från strategi till beteenden ska bidra till att CO2-utsläpp från verksamheten, direkt och indirekt gå mot nollutsläpp senast år 2045.
  • Verksamhetsutveckling måste ske nära medarbetarna för de är närmast kunder och brukare, får mest idéer och ser behov tidigt. Använd dem.
  • Tänk tvärtom, hur kan jag miljöförstöra så mycket som möjligt, gör sedan tvärtom.