#metoo och kollektivavtalen

Efter #metoo uppropen är vi många som är angelägna om att inte låta vrålet tystna och dö ut, utan att omsätta vreden i konstruktiva handlingar. Vi behöver säkra system och metoder som skapar legitimitet att ifrågasätta, att bli trodd och hörd och få rättelse.

I dagens DN pekar Lena Svenaeus på en väg, att använda kollektivavtalen som verktyg och att skriva in tydliga krav på åtgärdssteg i avtalen. På så sätt, menar hon, skulle kraven på arbetsgivare och fack öka.

På Ledarna menar vi att det inte är den bästa vägen att gå. Kollektivavtalen är avtal som reglerar villkoren för de anställda inom varje avtalsområde, men de är alltför trubbiga verktyg för att påverka de kultur- och maktfrågor som ligger bakom sexuella trakasserier på arbetsplatsen. Istället tycker vi att lösningen ligger i att ställa krav på att lagstiftningen inom arbetsmiljöområdet verkligen används, och att rusta cheferna med rätt kunskap.

I en blogg på samma tema i höstas skrev jag

Arbetsmiljö är ett vitt begrepp som innefattar allt från att man självklart inte ska bli skadad eller sjuk på jobbet, till att man har rätt till en positiv omgivning fri från kränkande eller nedsättande beteende, där var och en ges förutsättning att prestera sitt bästa. Och det är chefens ansvar att se till att det fungerar.

Det är chefens ansvar, och det ansvaret ska utkrävas, men det är arbetsgivarens skyldighet att ge chefen förutsättningar att ta det ansvaret, vare sig det handlar om tid, kunskap, stöd eller andra resurser. Att ensam göra upp med gamla unkna beteenden och attityder är svårt för en enskild chef med aldrig så goda ambitioner, det måste till stöd i lagen och en ordentlig markering från högsta ledningen att detta är en prioriterad fråga.

Tips

Så här arbetar du som chef förebyggande och långsiktigt med trakasserier och sexuella trakasserier

 

Rensa chefens tallrik!

Lite beroende på vad du jobbar med, så betraktar du sannolikt utmaningar och tolkar fakta utifrån just ditt specialområde. Så är det definitivt för min egen del. Jag ser mycket genom glasögonen ”Hållbara chefer” som ligger mig särskilt varmt om hjärtat. Med andra ord, hur chefers organisatoriska förutsättningar är utformade för att hantera alla delar av chefsuppdraget.

Utifrån det perspektivet tycker jag att det är hög tid att minska chefens portioner. Tallriken börjar bli lite väl full och därmed ohälsosam. Kanske minns du kostcirkeln som lanserades på 60-talet? En varierad och väl avvägd tallrik för att tillgodose våra energi- och näringsbehov.  Men chefens portion tycks växa sig allt större.

De flesta chefer gillar sitt jobb och känner att de på ett tillfredsställande och säkert sätt ser till att den löpande, dagliga verksamheten fungerar. Men mer än hälften av Sveriges chefer uppger att tiden sällan räcker till för de mer långsiktiga frågorna, som planering och utveckling av verksamhet och medarbetare. Faktum är att väldigt få chefer upplever att det ens är möjligt att hantera sitt chefsuppdrag inom normal arbetstid.  Så det är kanske inte konstigt att så många som sju av tio chefer har sömnproblem? Flera studier pekar på chefers ständigt höga belastning, brist på tydliga mål i verksamheten och att man lägger mycket tid på administration. En vanligt sammansatt chefsportion innehåller allt mellan 30 och 50 procent administration. Jag undrar om det verkligen är det företag och organisationer rekryterar sina chefer till i första hand.

Om vi ska behålla befintliga chefer och attrahera nya, är det nödvändigt att rensa upp på chefens tallrik. Låt administratörer administrera och HR vara ett operativt stöd för att skapa utrymme för chefen att göra sådant där hen gör verklig skillnad; att utöva ett närvarande ledarskap som möjliggör för chefen att se sina medarbetare och som utvecklar både dem och den verksamhet chefen har ansvar för.

Trots många utmaningar, med överfulla tallrikar, slås jag ofta av den drivkraft, det engagemang och den glädje som så många chefer känner för sitt uppdrag. Men tänk vilken utvecklingspotential som finns om vi rensar bort bara en liten del av chefens överfulla portion?

Vad skulle du vilja lägga mer tid på i din roll som chef?

 

Robotisering av välfärden kräver mycket av ledarskapet

Kompetensförsörjningen inom kommun och landsting har under många år varit en källa till oro. Stora pensionsavgångar, ett tämligen svagt arbetsgivarmärke och stora vård och omsorgsbehov i en åldrande befolkning har gjort att läget sett dystert ut. Men på SKL ser man ljuset i tunneln: robotar! I en artikel i DN berättar SKLs chefekonom Annika Wallenskog om att man i framtiden ser att allt fler arbetsuppgifter kommer att tas över av robotar. En positiv utveckling som också innebär att människorna kan få arbeta med det som robotar inte klarar av, vård, omsorg och personlig kontakt.

Men jag funderar på om man på SKL inte ser väl optimistiskt på omställningen? Så här säger Annika Wallenskog.

Självklart kommer det bli jobbigt för många, och det är jobbigt att ställa om, men om tio år kommer det här vara en naturlig del i alla verksamheter så vi kommer inte tänka så mycket på det. Den här verkligheten kommer ju.

Men vi som har egen erfarenhet av chefs- och ledarskap vet att ingenting bara händer, och att förändring i varierande grad är roligt och stimulerande – men också plågsamt och stressande.

Chefer i offentlig sektor har redan idag en tuff arbetssituation och många lyfter fram problem med tid och resurser och alltför stora arbetsgrupper. Därför är det viktigt att SKL, och alla dess medlemmar, tar sig en ordentlig funderare på vilket ledarskap som krävs för att robotiseringen ska bli möjlig och kunna införas så smidigt som möjligt. Kunskap, tid att leda, tydligt uppdrag är några av förutsättningarna som måste finnas på plats. Chefer som har förutsättningar att hantera såväl det nya som att ta hand om avvecklingen av det gamla, är en nyckel till den framgångsrika robotisering som SKL hoppas på.

Mod att granska sig själv

Att ha självinsikt är en tillgång för alla människor, men kanske extra viktigt för dig som är chef. Med självinsikt menar jag att vara medveten om hur du själv fungerar och inte minst hur ditt beteende påverkar din omgivning. Det handlar också om att ha koll på dina styrkor och eventuella utvecklingsområden.

Att vara framgångsrik som chef innebär att uppnå resultat och mål genom och tillsammans med andra. Det förutsätter fungerande och tillitsfulla relationer; till dina medarbetare, din egen chef, kunder/brukare med flera.

Om något inte fungerar i din verksamhet eller med ditt sätt att leda kommer det inte hjälpa att du gör samma sak om och om igen med ökad intensitet.

Att sakna insikt om sig själv är som att baka bröd utan jäst. Den bagare som vidhåller att hen är en exceptionellt skicklig sådan, trots att brödet inte jäser och kunderna inte vill köpa det, med förnyad kraft ändå fortsätter att baka med samma recept kommer inte att lyckas inom sitt gebit. Istället krävs mod att granska sig själv och vara beredd att ompröva metoder och förhållningssätt för att hitta nya vägar. I det korta perspektivet kan det kanske upplevas smärtsamt, men på sikt är det absolut nödvändigt.

Det finns många sätt att fördjupa sin självinsikt på. Som chef behöver du få återkoppling på ditt sätt att leda, både från dina medarbetare, kollegor och din närmaste chef. De flesta chefer får återkoppling när det gäller de resultat som uppnås eller inte uppnås. Men när det gäller återkoppling på sättet att utöva ledarskap så är det inte lika självklart. Om du inte får den spontant, så be om den. Men du måste vara beredd att ta emot återkopplingen utan att komma med invändningar eller förklara och försvara dig.

Reflektion är ett annat sätt att nå insikter på, ensam eller tillsammans med andra. Något jag tror vi ägnar alltför lite tid åt i vår hektiska vardag. Det handlar om att ta sig tid för eftertanke och att fundera över vad som fungerar bra eller mindre bra och inte minst varför det är så.

Att göra självskattningstester av olika slag kan också bidra till att skapa ökad medvetenhet och insikt om sig själv.  Men de bör betraktas som ett verktyg bland andra och inte som den enda sanna bilden av dig själv. Vi på Ledarna erbjuder våra medlemmar att göra Ledarprofilen som är ett stöd för att sätta ord på ditt ledarskap och din kompetens.

Vad gör du för att öka din självinsikt och var hittar du modet för att våga ompröva tidigare arbetssätt?

Ska chefen vara chef? Eller polis?

Dan Eliasson har misslyckats i sitt uppdrag som chef för polisen. Det tycker många, och idag sällar sig även DNs ledarsida till dem. Ledarsidan definierar också skälet till att Eliasson misslyckats: Han är inte polis.

Denna blogg handlar inte om Dan Eliassons ledarskap eller om han behöver bytas ut. Inte heller anser jag mig vara kompetent att diskutera orsakerna till brottsligheten i Sverige, dess omfattning och eventuellt förändrade karaktär. Nej, det som sticker i ögonen på mig är DNs självklara slutsats, att en polis skulle göra det bättre.

En chefs uppdrag är att leda verksamheten. En klok chef förstår att omge sig med medarbetare som är kompetenta och som säkerställer att kunskapen om verksamheten är väl omhändertagen och utvecklas kontinuerligt. En klok chef inser att hen aldrig sitter på hela sanningen själv utan lyssnar på, och tar råd av sina medarbetare. Därför behöver inte specialistkunskap om verksamheten nödvändigtvis finnas hos chefen själv, utöver en basal förståelse för vad som ska göras.

Ja, jag går så långt som att hävda att det kan vara menligt för en verksamhet att befordra den mest kompetenta specialisten till chef. Det finns alltid en fara i att man biter sig fast i sin egen kunskap och inte vill se att den är en färskvara, så att man så småningom står i vägen för utvecklingen. Det finns också en risk att intresset för professionen är större än intresset för ledarskapet.

Att vara chef är ett eget yrke. Den som blir chef måste drivas av en önskan att leda, att utveckla medarbetare och verksamhet. Och chefsuppdraget kommer alltid först. En chef måste ges förutsättningar att vara helt närvarande i sitt uppdrag och få regelbunden kompetensutveckling i chefsrollen.

Det är möjligt att en polis skulle göra Dan Eliassons jobb bättre. Men i så fall beror det inte på att hen är polis, utan på att hen är en bättre chef.

En gnällfri arbetsplats – vill vi verkligen ha det?

Medarbetare som gnäller, arbetsplatser som blir alltmer upptagna av svepande klagomål, grupper som ställs mot varandra – många chefer skulle nog gärna vilja bli av med det och proklamera nolltolerans mot gnäll. I en debattartikel på SVT opinion diskuterar Christina Stielli fenomenet och pekar på att inte bara chefer, utan också medarbetare tycker att det är för mycket gnäll på jobbet. Hela tjugofem procent tycker att gnället ska bort, enligt en ny SIFO-undersökning.

Visst kan det kännas lockande som chef att föreställa sig en arbetsplats med tysta, flitiga medarbetare som gör vad man ska och aldrig ifrågasätter chefen. Ingen kritik mot beslut, inga ifrågasättanden av strategier och inga klagomål på bristande resurser.

But be careful what you wish for!

För granne med gnällfria arbetsplatser växer tysthetskulturen, där ingen heller vågar komma med relevanta och konstruktiva synpunkter, där chefer bestämmer och medarbetare lyder och där goda idéer blir kvar i skrivbordslådan av rädsla för att bli sågade.

En trygg och öppen chef vet att lite gnäll är priset man får betala för att arbetsplatsen ska upplevas som öppen och tillåtande i viktiga frågor. Givetvis måste oseriösa klagomål och ett ständigt, ensidigt problematiserande avvisas med kraft. Det kan heller inte tillåtas invadera de allmänna utrymmena på arbetsplatsen.

Men att ta bort kaffemaskinen, avgränsa omklädningsrum eller förbjuda vissa samtalsämnen är helt fel väg att gå. Lita istället på klokskapen och kraften hos medarbetarna själva. Ta upp en sund och positiv diskussion om hur vi ska prata om jobbet och varandra. Och som chef – var glad över att du har medarbetare som vill och vågar bidra till verksamheten!

Tappa inte balansen chefen

Händer det att du ibland känner dig som en balanskonstnär? Frukta inte, ty du är inte ensam. Att vara chef innebär att balansera olika intressen och hantera en bred variation av uppgifter. Ofta är det just det som många chefer upplever som så stimulerande. Men då gäller det att hålla balansen så att du inte kantrar.

En viktig uppgift som chef är att ha överblick över helheten. Dina medarbetare ska i första hand kunna fokusera på sina olika uppdrag och den verksamhetsnära kontexten, men du behöver ha ett vidare perspektiv för att kunna prioritera, planera och ta bästa möjliga beslut.

Ledarna har tagit fram en modell som vi kallar 5R – Chefens balansbräda som du kan använda som ett stöd i chefsrollen. Syftet är att synliggöra alla delar av ditt chefsuppdrag och inte minst visa att alla delar hänger samman. Ensidigt fokus på någon del gör att helheten riskerar att kantra och du tappar balansen.

De 5 R:en är relation, riktning, ram, resultat och roll. Alla viktiga ingredienser i chefs- och ledarskapet. Om relationerna på arbetsplatsen inte fungerar som du tänk dig, så kan det vara värt att vidga perspektiven och se om orsaken går att finna i exempelvis otydliga mål eller strukturella hinder som skapar frustration. Som chefer är vi alla olika och har olika fokus i vårt arbete. Några är starkt relationsorienterade medan andra fokuserar helt på resultaten. Men alla delar är viktiga och bidrar till helheten.

Min förhoppning är att du kan använda balansbrädan som en karta att orientera efter. Inte minst när tunnelseendet inträder vid stressiga perioder. Då kan vi alla behöva hjälp att ta ett steg tillbaka och få en överblick över helheten.

Hur balanserar du alla delar av ditt chefsuppdrag?

Låt #metoo bli #wetoo

Kraften i #metoo är fantastisk. Många, nästan alla kvinnor, har utsatts för någon form av sexuella kränkningar eller trakasserier. Det har följt oss hela livet, i skolan, på praktiken, på fritiden, på jobbet. Nu måste det mödosamma arbetet påbörjas med att stävja, motarbeta och hela sjuka organisationer och kulturer. Ett stort ansvar faller naturligtvis på chefen, oavsett position eller bransch. Vad detta visar är ett misslyckat ledarskap, ”laissez-faire” även kallat ”låt gå” eller passivt ledarskap. Laissez-faire är en likgiltig typ av ledarskap där ledaren är passiv istället för att ta sin roll och sitt ansvar i viktiga situationer. Det passiva ledarskapet är förknippat med otydligheter i roller, och har samband med stress, ohälsa och konflikter på arbetsplatsen.

Detta är ett strukturellt problem, ett kulturellt problem och ett strategiskt problem. Om man tillåter kräkningar av detta slag i sin organisation så visar det på kortsiktigt tänkande, ibland vänskapskorruption, enögt ekonomiskt vinstintresse, konflikträdsla, okunskap och dålig moral –  listan är lång. #metoo blottlägger bristen på ansvar, etik och bristen på helhetstänkande. Att individ, organisation och omvärld är ömsesidigt beroende av varandra. Det som sker i det ”lilla”, att enskilda övergrepp inte är enskilda utan påverkar hela företagskulturen, varumärket och omvärlden. Om man som chef kan se mellan fingrarna på kränkningar och övergrepp i sin närmiljö som man har direkt ansvar för hur är det då med kränkningar och övergrepp på en armslängds avstånd? Det kan röra sig om städfirman som städar kontoret, den stora leverantören som ni är helt beroende av. Chefskollegan som kränker. Kunden som kränker din medarbetare.

En majoritet av världens befolkning kan inte göra sin röst hörd i #metoo kampanjen, de har inte tillgång till internet. Mer än fyra miljarder människor saknar tillgång till internet, 60 procent av världens befolkning i stora delar av Asien och Afrika. Västvärldens guldgruvor för råvaruutvinning och billig arbetskraft där den riktiga rovdriften ofta pågår, både av människorna och miljön. För dem finns ingen #metoo kampanj, rasande ledarskribenter och krismöten i ledningsgruppen.

Jag vet, vi är bara människor, även chefen, och för att få saker att hända måste vi prioritera frågor men så fantastiskt det skulle vara om vi kunde påbörja en djupare samtal om ledarskap och organisationer där alla måste inkluderas. Ett samtal där kärnan är vilket ledarskap behövs för att skapa organisationer där ingen kommer till skada på jobbet oavsett var i leverantörskedjan man befinner sig. Även de med ingen röst. Jag säger som Kronprinsessan Victoria. ”Hur går vi vidare?” ”Tillsammans”. Låt #metoo bli #wetoo.

Misslyckad som chef? Det kanske inte är dig det är fel på!

Att ha framgång och trivas som chef är inget självklart. Många prövar någon gång under yrkeslivet på ett chefsuppdrag, bara för att ganska snabbt kliva av med ett konstaterande att ”det var ingenting för mig”. Andra kämpar på, men vantrivs mer eller mindre och utsätter både verksamheten och sig själv för risker. Och vi tar det alla för självklart att vissa passar som chefer, andra gör det inte.

Men att det inte behöver bero på individen, utan också på de förutsättningar som ges i form av organisation och struktur, har två forskare från Göteborg, Linda Corin och Lisa Björk, visat i sina respektive avhandlingar. Igår presenterades deras forskning, sammanfattad i en gemensam rapport ”Chefens organisatoriska förutsättningar i kommunerna” vid ett seminarium på SNS. Det Lisa Björk och Linda Corin visat i sin forskning är saker som de flesta av oss som arbetat som chef i offentlig verksamhet själva upplevt, men här finns nu en tydlig kunskap som hjälper oss att angripa problemen.

De pekar för det första på att chefsuppdragen i kommunal verksamhet ges olika förutsättningar, och att olikheten följer samma linjer som på resten av arbetsmarknaden. Chefsuppdrag i mansdominerad verksamhet, teknisk förvaltning, fastighetsfrågor och dylikt ges bättre förutsättningar än chefsuppdrag inom kvinnodominerade yrkesområden som äldreomsorg. Det gäller alla parametrar, storleken på arbetsgruppen, rätt stödfunktioner och tillgång till dialog med överordnad chef och ledning. Det är också inom äldreomsorg som vi finner störst omsättning på chefer och flest chefer som själva uttrycker hälsoproblem.

Corin och Björk visar också hur många chefer upplever en obalans mellan krav och resurser, och att en stor del av arbetstiden används till arbetsuppgifter som inte ingår i chefsjobbet eller till och med är helt överflödiga.

Men de pekar också på lösningar.

Vi vill alla ha välfungerande chefer som kan bidra till hög kvalitet i välfärden, bra och attraktiva arbetsplatser och en effektiv hantering av våra gemensamma resurser. För att åstadkomma detta måste chefsuppdragen göras likvärdiga och hanterbara. Alla chefer måste ha tillgång till det stöd man efterfrågar, rimliga personalgrupper och tillgång till en välfungerande dialog uppåt och nedåt i organisationen.

Själv tror jag att chefer i offentlig verksamhet alltid kommer uppleva en obalans mellan krav och resurser. Helt enkelt därför att de är hängivna, ofta specialistkompetenta personer som brinner för sin verksamhet och alltid vill göra mer och bättre. Så för att få dessa personer att trivas, att göra ett bra jobb och att stanna kvar måste vi ge dem ett starkt och tydligt mandat att själva prioritera bland sina arbetsuppgifter och få stöd i det de inte själva hinner med.

Att vara en tydlig och närvarande chef, kräver att du själv har tillgång till påfyllning och till dialog med din egen chef och ledning, så att du i varje läge kan fatta trygga och bra beslut. Och att vara lugn också med det du tvingas välja bort. Så nästa gång vi hör om någon bekant eller vän som flytt från ett chefsuppdrag, så kanske vi ska fråga oss vilka förutsättningar hen hade. Var det ens möjligt att fungera som chef i det uppdraget?

Exakt i vilken stund tappar de fotfästet?

Det är inte första och dessvärre inte heller sista gången jag med häpnad ser hur höga chefer helt tappat fotfästet. Nu är det Paradishärvan där bland andra Leif Östling, ordförande för Svenskt Näringsliv, figurerar. En del av hans uttalanden har onekligen kryddat på eländet lite extra. Exempelvis när han undrar vad han fått för de pengar han betalat i skatt. Han framhåller också att han betalat skatt för minst tusen skattebetalare.

Till Östlings försvar bör framföras att han inte agerat i strid med svensk lag. Jag är också övertygad om att han under sin yrkeskarriär jobbat hårt och haft stort inflytande och ansvar för verksamheter och alla de som arbetar där. Hans privatliv har sannolikt fått stå tillbaka i perioder. Men detta är positioner han också haft betalt för, kanske motsvarande tusen skattebetalare.

På Ledarna har vi tygkassar med trycket ”Samhället förändras, goda ledare gör det till det bättre”. Nej, ledsen Leif Östling. Du ingår dessvärre inte i skaran goda ledare. Det som gör mig mest ledsen och frustrerad är att det agerande vi nu får ta del av skitar ner alla Sveriges chefer. Det är personer i toppositioner som det skrivs om och som i sin tur ger en snedvriden bild av chefers drivkrafter och moral. Dessa enstaka individer är inte i närheten av att vara representativa för den halva miljon chefer som är verksamma i Sverige.

Jag kan inte låta bli att undra över i vilken stund chefers normalt fungerande etiska kompass upphör att fungera. Är det vid en viss summa pengar? Händer det när personens inflytande och makt ökar till en viss grad? Är det när umgänget begränsas till en liten skara av gelikar? Jag har i mitt yrkesliv träffat och arbetat med fantastiska chefer som brunnit för verksamheten. Några av dem gick vilse på vägen från mellanchefer med sunda värderingar till höga chefer där normer som tidigare varit självklara plötsligt inte längre gäller. Som chefen som köpte ett biljardbord till sitt hem på företagets bekostnad. Varför? Ja, det var lämpligt som representation. En chef som hade alla förutsättningar att själv bekosta inte bara ett, utan ett stort antal biljardbord.

Vad är din teori? När exakt händer det att anständiga personer i yrkeslivet plötsligt förlorar fotfästet?