Chefen som samhällsbärare?

Modiga chefer efterfrågas allt oftare i rekryteringssammanhang och mod är en fråga som engagerar chefer. Men hur är det med mod och civilkurage när det gäller samhällsfrågor? Alla chefer har ett lagstadgat ansvar att motverka diskriminering på arbetsplatsen men hur långt sträcker sig ansvaret utöver detta? Hur långt tar du ansvar för frågor som mångfald, miljö, jämställdhet och att stå upp för demokrati och mänskliga rättigheter?

Jag tror att du har det på din agenda men liksom många andra chefer har du svårt att hinna vara samhällsbärare fullt ut då 80 procent av din tid handlar om att hantera det oväntade, kommunicera, administrera, rapportera och ta sig till och från möten.

En bättre fråga vore kanske: – Hur långt sträcker sig verksamhetens ansvar för samhällsfrågor?

En verksamhet kan ses som en struktur bestående av en organisationsstruktur med mål, planer, rutiner och system samt en grupp individer som försöker tolka och förverkliga denna struktur. Philip Runsten och Andreas Werr har forskat på kollektiv intelligens i organisationer och hur organisationer kan ses som en mängd parallella mikrosystem.

Individerna som utgör organisationen ska mötas, samarbeta, bidra med förståelse av situationen och uppgiften, sina tankar och kunskaper på olika sätt. De möts i en rad parallella mikrosystem menar Runsten och Werr. Till stor del sker denna samverkan i informella sammanhang som ingen chef leder eller ansvarar över. En av deras slutsatser är vikten av diskretionärt beteende, det är ett beteende som innebär att en person tar egna initiativ för att stödja ett arbete som går utöver de som specificerats för uppgiften. Helt enkelt ett gott eget omdöme baserat på reflektion och självledarskap.

Konventionellt uppfattas chefskap för det mesta som en fråga om prestige, makt och inflytande men studier visar istället att fenomen som osäkerhet, ängslan och känslor av otillräcklighet är vanliga. Många chefer har svårt med chefsidentiteten för verkligheten krockar med idealen. Så hur ska vi i våra verksamheter möta samhällets och omvärldens alla utmaningar? Vad kan vi lägga på enskilda individer? Ska någon ta ansvar eller är det mest effektivt att vi alla gör det?

Trots att vi i oroliga tider gärna vill se auktoritära ledare, vilket vi just nu ser inom det politiska ledarskapet, är chefen som hjälte ett utdöende släkte. Det ger en snäv chefsnorm och ett skadligt ledarskap. Det postheroiska ledarskapet eller det relationella ledarskapet är fortfarande centrerat runt en person men med fokus på relationer och att frigöra medarbetarnas motivation. Kanske också det en rätt snäv syn på individ och organisation.

En tredje väg kan vara det som forskaren Mats Alvesson med flera kallar det triviala ledarskapet, chefen som leder genom vardagens utmaningar, pratar, lyssnar och tjatar. En lågmäld men viktig roll som innebär att hela tiden jobba för och på medarbetarnas förutsättningar och deras inflytande i organisationen. På så sätt kan alla bidra, bara de ges tillåtelse!

Är du i Almedalen, kom förbi på Ledarnas chefslunch – Chefen som samhällsbärare – 4 juli, kl 11:45-13:00.

Ledarnas program i Almedalen 2017

Chefer i offentlig sektor: SÄG IFRÅN och STÅ PÅ DIG!

Hur många tidningsartiklar om krisen i vården inför sommaren har du sett den senaste månaden? Vissa saker är lika förutsägbara som risken för att jordgubbarna tar slut till midsommar eller att adventsmossan kan fatta eld när vi närmar oss jul.

Idag skriver SvD om det uppgivna läget på Helsingborgs lasarett, där det gått så långt att personalen beskriver sitt arbete som på gränsen till oetiskt och oroar sig för att man sätter sin legitimation i fara. Till hösten kan vi förvänta oss larmrapporter om tillståndet i skolan inför terminsstarten, och bara för ett par veckor sedan fick vi läsa om hur främlingsfientlighet frodas och accepteras i ett hemtjänstområde i norra Sverige.

Även om dessa ständigt återkommande artiklar och nyhetsinslag bara ger oss slumpvisa nedslag i verkligheten och många av oss själva har erfarenhet av en välfärdssektor som fungerar mycket bra, är den sammantagna bilden att vi står inför stora utmaningar som det gäller att ta tag i, om inte kvalitet och tillgänglighet ska rasa och allmänhetens förtroende ska urholkas mer.

På Ledarna ser vi problemen från ett annat håll. En stor del av de samtal som kommer till våra chefsrådgivare från medlemmar inom välfärdssektorn handlar om verkligheten för de som jobbar som chefer. Hög arbetsbelastning och avsaknad av stöd i chefsuppdraget är vanligt förekommande frågor. Otydligt uppdrag, väldigt stora medarbetargrupper och ett utökat ansvar för arbetsmiljö har ökat pressen under senare år. Och i takt med att stödfunktionerna minskar och att den överordnade chefen själv är överbelastad, tvingas cheferna att lägga mer tid på andra arbetsuppgifter än ledarskapet.

Och trots allt detta stortrivs många chefer. Så till den milda grad att de stannar kvar och arbetar sig sjuka med ohållbara chefsuppdrag.

I en artikel i Prevents tidning Arbetsliv beskrivs problemet, som står i fokus för en insats från Arbetsmiljöverket och även är föremål för forskning och kartläggning vid Göteborgs universitet. Man pekar på ganska enkla åtgärder som skulle kunna förbättra situationen snabbt, mentorskap, delat ledarskap, bättre introduktion är några exempel.

Men när jag tittar tillbaka på min egen trettioåriga chefskarriär inom offentlig sektor är det ett annat råd som jag skulle vilja ge till alla de som kämpar med sitt uppdrag idag: SÄG IFRÅN och STÅ PÅ DIG!

Som chef inom välfärdssektorn är du oerhört värdefull. Du är viktig för din arbetsgivare, för dina medarbetare och du är viktig för samhället. Du har rätt att kräva rimliga förutsättningar för ditt uppdrag! Det är värt att ta lite skit för att man är obekväm och ifrågasättande. Om ledningen vägrar att prioritera bland alla dina övermäktiga arbetsuppgifter så gör det själv, men tänk efter först så att du kan motivera ditt val och inte bara tar det som ligger överst i högen. Diskutera med dina chefskollegor och gör gemensam sak.

Sverige har en fantastisk outnyttjad resurs i alla kompetenta och engagerade chefer inom välfärdssektorn. Jag säger inte att vi löser alla stora strukturella problem genom att ge cheferna bättre förutsättningar, men det skulle räcka bra långt.

Vad tror du om att ändra kurs…?

Jag har förstått att tydlighet kan sammanblandas med att vara auktoritär. Och här måste jag protestera. Att vara tydlig innebär inte att du kör över andra. Att vara tydlig med vad du tycker, tänker och vill hindrar inte att du är intresserad och öppen för att lyssna på vad andra tycker, tänker och vill.

Att vara tydlig som chef ger många positiva effekter, inte minst i den snabbrörliga och ofta stressiga arbetsvardag många befinner sig i. Då skapar tydlighet trygghet hos medarbetare. De är klara över vad du som chef förväntar dig och vilken riktning verksamheten ska ta. Är du tydlig som chef slipper medarbetare lägga tid och energi på att tolka och analysera vad du egentligen menar och vad du säger mellan raderna. Det betyder inte att du behöver vara burdus, utan helt enkelt låta bli att linda in det du vill säga.

Jag tror att det finns en rädsla att uppfattas som en gammalmodig chef som pekar med hela handen. Och den rädslan gör ibland att vi broderar ut texten och liksom bäddar in budskap för att göra de mjukare och fluffigare. Ett agerande som är direkt skadligt vid till exempel samtal som handlar om uppsägning.

Tänk vad många missförstånd som skulle undvikas om vi vågade vara lite mer tydliga. Att leda verksamhet och medarbetare handlar ofta om att lyssna in och stötta medarbetare för att de själva ska hitta de bästa lösningarna. Men det finns sammanhang där ett beslut är taget eller där det finns bestämmelser eller policys som ska följas. Då blir det bara ett spel för gallerierna om du låter medarbetarna tro att det finns utrymme för tolkningar. Det finns tillfällen i arbetslivet där det helt enkelt inte finns utrymme för alternativa sätt att hantera frågor.

Det här med tydlighet är inte bara knutet till dig i din roll som chef. Kanske tillhör du kategorin seglare och ska ut med segelbåten i sommar. Tänk dig att någon i familjen står vid rodret och plötsligt är ni på väg rakt upp på land. Säger du då: – Vad tror du om att ändra kurs? eller den något tydligare varianten: – Nu vill jag att du ändrar kurs!

Vad är tydlighet för dig?

När du är ensam som chef

Det vanligaste sättet att få sitt första chefsjobb är att bli tillfrågad av den arbetsgivare du redan arbetar hos. Det är ett tecken på att du har stort förtroende hos din arbetsgivare och att de ser något hos dig som gör att de vill ge dig ett större ansvar och utökat mandat.

Att bli tillfrågad är både roligt och smickrande. Och att bli chef i en organisation du redan känner har sina fördelar, men också en del utmaningar. En fördel är att du redan är väl insatt i verksamheten och vet vem som ansvarar för vad. Utmaningen kan var att ta sig an sin nya roll och upptäcka att tidigare relationer nu förändras. De behöver inte bli sämre, men de blir annorlunda.

Många chefer jag möter berättar om att de ibland känner sig ensamma, särskilt de som blivit chefer över sina tidigare kollegor. Det finns saker chefer varken bör eller kan prata med sina medarbetare om. Särskilt tydligt blir det i bistra tider när jobb kan vara i farozonen. Men chefer behöver precis som alla andra ha sina forum för att ventilera frågor och få ta del av andras erfarenheter och perspektiv.

Om du tillhör de chefer som saknar kollegor du kan prata med, har en ansträngd relation till din egen chef eller svårt att hitta tid då ni kan ses, behöver du hitta andra sammanhang att dryfta frågor som är angelägna för dig. Du kan alltid söka dig till externa nätverk med andra chefer eller skaffa dig en mentor för förtroendefulla samtal. Är du medlem hos oss på Ledarna finns alltid våra chefsrådgivare eller chefscoacher tillhands för att stärka och stötta dig.

Nu öppnar vi upp för ännu ett forum som riktar sig till dig som chef, vare sig du är medlem i Ledarna eller inte. I podden Chefsrådgivarna får du tips och råd från våra rådgivare kring vanliga frågor som chefer ställer. Varje avsnitt gästas också av en chef som delar med sig av sina erfarenheter.

Och oavsett hur länge du varit chef, uppstår alltid nya situationer och sammanhang där du inte är helt säker på hur du bör agera för att nå bästa resultat. Då kan det vara skönt att ta del av andras erfarenheter, misstag och framgångar för att låta sig inspireras och peppas.

Så med detta sagt vill jag gärna dela med mig av mitt tips, nämligen att lyssna på Chefsrådgivarna. Ny avsnitt släpps löpande under våren och du har möjlighet att skicka in just din fråga.

Vem pratar du med när det gäller utmaningar i din chefsroll?

Lyssnartips

Den 15 maj släpper vi tredje poddavsnittet av Chefsrådgivarna och det handlar om hur du rustar dig för svåra samtal – uppsägningar. I Morgonpasset i P3 i veckan var jag inbjuden för att svara på frågor om uppsägningar respektive avsked. Lyssna 40 minuter in i programmet »

Anställ en av framtidens kvinnliga ledare

För elva år sedan uppmärksammade Ledarna för första gången 75 kvinnor som utmärkt sig i sin roll som chef. De var Framtidens kvinnliga ledare (FKL). När vi instiftade listan över Framtidens kvinnliga ledare var drivkraften att sätta ljuset på att chefskompetensen naturligtvis även finns hos kvinnor, inte bara män.

Det är dessvärre fortfarande högaktuellt och viktigt att utmana begreppet kompetens och de starka normerna kring vem som är och kan vara chef. Normen är fortfarande alldeles för snäv både vad gäller bilden av vilken kompetens en chef ska ha, hur en chefskarriär ser ut och vilket ledarskap som premieras. Idag behövs många olika sorters kompetens och perspektiv för att möta utmaningarna i dagens och morgondagens samhälle och arbetsliv, det finns inte en rätt kompetens.

En avgörande samtida utmaning i alla sektorer och organisationer är bidraget till hållbar utveckling, en utveckling som är positiv och inkluderande för människa och miljö och som är ekonomiskt bärkraftig. Hållbar utveckling är en process som kräver samverkan, kontextuell förståelse och förmågan att hantera komplexitet. Ledarkompetenser som är högaktuella idag. Deltagarna på FKL listan bedöms utifrån kriterierna kompetens, resultat och potential. Under 2016 har kriterierna arbetats om och bland annat fått en tydlig del som rör hållbar utveckling under ”Potential”. Nytt är också att kandidaterna får en direkt fråga som ingår i materialet för urval, hur de ser på sitt eget samt sin organisations ansvar för hållbar utveckling. På så sätt breddar vi utnämningen ytterligare och riktar ljuset mot chefer som har en strävan mot en hållbar utveckling. Chefer som vill bidra till andra värden än ekonomiska, de som vill ta ett utvidgat ansvar och stödja sina medarbetare att göra detsamma.

Samtiden är komplex, det vill säga, svårförutsägbar och oöverskådlig, det kan vara lätt att glömma bort att vi skapar framtiden, den är ännu oskriven, inget är givet. Det finns just nu tendenser i samhället som vill motverka jämställdhet, mångfald och inkludering, som säger att klimatförändringarna är en bluff och där den etiska kompassen är dåligt kalibrerad. Men det är en återvändsgränd och inget långsiktigt framgångsrecept vare sig för organisation eller samhälle.

Sedan 2015 finns 17 hållbarhetsmål, antagna av världssamfundet, som ska vara förverkligade år 2030, i Sverige kallad Agenda 2030. I vilken utsträckning de globala målen uppnås beror i mycket hög utsträckning på engagemanget från oss alla i näringsliv, offentlig sektor, fackliga organisationer, akademi och frivilligorganisationer. För att målen ska uppnås måste vi alla bidra och visa det mod som krävs för att göra skillnad. Chefer i kraft av sitt mandat och sina befogenheter har en central roll utifrån sina möjligheter att göra skillnad och fatta beslut som präglas av hållbarhet.

Den 10 maj sker utnämningen av Framtidens kvinnliga ledare och då blir alla listans 75 namn offentliga. Är du smart använder du listan som en rekryteringsbas när du letar efter en riktigt bra chef, som åstadkommer goda resultat och bidrar till fler dimensioner av värdeskapande. Som kan hantera komplexitet, samverkan och har den kontextuella förståelse som krävs. Framtidens ledare helt enkelt!

 

Av: Ellen Landberg & Erika Svensson

 

Chef – du behöver inte ha alla svaren

Många chefer upplever att de inte har tid att göra det de brinner för – att leda – utan lägger tid på så mycket annat. Till exempel på att uppdatera information i olika system istället för att ägna sig åt innehållet i arbetet tillsammans med medarbetare eller kollegor. Det verkar finnas ett spänningsfält mellan de krav som chefer behöver leva upp till och de stöpta former vi använder för att driva verksamheter. På individnivå försöker vi ofta hantera gapet med att ta i lite mer, lägga på ett kol och hoppas att det ska räcka. På verksamhetsnivå organiserar vi om och hoppas att en ny struktur ska ge oss det vi behöver.

Men det räcker sällan. Upplevelsen av att ägna sig åt fel saker leder till en känsla av förlorad mening, som får oss att längta efter ett grönare gräs i en annan organisation. Enligt amerikanska rekryterare tillhör hela 75 procent av alla anställda gruppen passiva arbetssökande och hälften av LinkedIn:s 400 miljoner användare vill byta jobb. Det krig om talanger som utmålats sedan i slutet av 1990-talet har istället blivit ett krig mot talanger – eller kompetens.

Ett sätt att skapa förutsättningar för engagemang beskrivs i boken Kunskapsintegration: om kollektiv intelligens i organisationer. Författarna Runsten och Waer menar att i takt med att komplexiteten ökar blir organisationer mer ostyrbara, vilket gör att vi blir beroende av vår individuella förmåga att sammanföra kunskap. Det blir alltmer omöjligt för en centralt placerad ledning att förstå, förutse, planera, designa, instruera, följa upp och anpassa en komplex verksamhet och istället behöver små enheter som dagligen genomför verksamheten öka sin intelligens.

Dagens organisationer är i regel väl genomlysta när det gäller strukturer, regler och rutiner, medan den kunskapsintegration som sker mellan individer fått mindre uppmärksamhet. Den individuella intelligensen i en grupp kan vara hög, medan den kollektiva intelligensen, det vill säga kvaliteten i förmågan att använda vår egen och andras tillgängliga kunskap är låg.

En väl utbredd missuppfattning verkar vara att vi inte behöver varandra för att förstå omvärlden och att vi tror att vi måste ha svaren själva. Speciellt i chefsrollen. Men tiden är förbi för det sättet att leda. Om vi tror att vi kan styra mot det rätta svaret blir det dåliga vardagsmöten med låg kollektiv intelligens som leder till att vi tappar engagemang och riktning. Kan det vara så att när vi har tid att prata med varandra så vet vi inte hur vi tillvaratar olika perspektiv för att sammanföra kunskap? Om vi upplever att vi inte är bra på att skapa något gemensamt så återvänder vi till att lita till vår egen förmåga, frustrerade av de gemensamma bristerna?

Bristerna och längtan efter något mer finns på många nivåer. I intervjuer med amerikanska vd:ar berättar många att de lätt hamnar i ”goda-nyheter-bubblan”: att anställda berättar det som de tror att vd vill höra och undviker att berätta sådant de tror att vd inte vill höra. Det gäller inte endast högsta ledningen. För att kunna ta bra beslut behöver chefer tillgång till ifrågasättande och många olika perspektiv, men om avgörande budskap inte når in i bubblan ökar avståndet mellan ledning och övriga och det är de sistnämnda som har direktkontakt med kunder, patienter och medlemmar. En strategi för flera av de intervjuade cheferna är att de aktivt tystar ner sig själva. De ser till att ställa frågor och lyssna på den andre noga istället för att låta sina egna förutfattade meningar skapa en välbekant historia i sitt huvud.

Så istället för att förenkla världen omkring oss verkar vi behöva uppgradera hur vi samarbetar och hur vi ser på varandra. Ju snabbare det går desto mer behöver vi lyssna för att förstå och för att ge varandra den bekräftelse vi behöver för att uppleva engagemang.  Eller vad tror du? Hur agerar du i din chefsroll?

Lästips

 

Med jämställda storbolagsstyrelser i ryggen fortsätter arbetet för ett jämställt arbetsliv

Allbright rapporterar att de svenska storbolagen nu närmar sig målet för jämställdhet i sina styrelser. Nära 40 procent av ledamöterna förväntas vara kvinnor efter årets stämmor. Amanda Lundeteg konstaterar att målet nåtts på frivillig väg men att hotet om en lagstadgad kvotering varit det som fått fart på utvecklingen. Beviset för det, är att den positiva utvecklingen enbart återfinns i de stora bolagen, de som befunnit sig under ”hot”, medan jämställdheten i mindre bolag och framförallt i de flesta företagsledningar fortfarande står och stampar.

Så tyvärr är det inte läge för klang och jubel riktigt än.

Vi som anser att rekrytering ska ske på kompetens och inget annat, att Sveriges företag och offentliga verksamheter ska ha de bästa cheferna, oavsett om de heter Anders eller Stina (eller till och med Hassan) och att mångfald är det som bäst utvecklar en verksamhet – ja, vi får nog jobba på ett tag!

Jag gläder mig idag åt att en milstolpe i jämställdhetsarbetet har passerat. Kvotering har aldrig varit ett självändamål för Ledarna, utan ett sätt att skynda på en utveckling som gått, och går, mycket långsamt. Nu hoppas jag att de jämställda bolagsstyrelserna ska ställa krav på sina företag att uppnå balans också i ledningsgrupper och bland chefer.

Sverige behöver de bästa cheferna, för konkurrenskraft, för innovation och utveckling, och för en bra arbetsmiljö för alla. Därför kan vi inte luta oss tillbaka riktigt än. Så länge chefens chef fortfarande är en man i de flesta företag och rekrytering till chefsposter sker på andra grunder än kompetens finns det anledning att kämpa vidare.

 

 

 

 

 

 

 

 

När slutade vi prata?

Jag är förundrad och lite förskräckt. Det verkar som om vi slutat prata med varandra på jobbet. Åtminstone om sådant som är viktigt för att vi ska känna tillit och må bra tillsammans. Det blev inte minst uppenbart senast när jag träffade ett av många företag som drivs av att sprida kunskap och verktyg i syfte att åstadkomma en bättre arbetsmiljö där färre människor blir sjuka av stress eller en känsla av att inte riktigt räcka till. Det handlar naturligtvis inte bara om jobbet, utan också om hur jag kan balansera jobb och privatliv så att det blir en helhet som fungerar.

Just det konceptet, Cojn Balansa, handlar om att ge chefer verktyg för att leda samtal kring dilemman med sina medarbetare. Dilemman som handlar just om utmaningar att hantera vardagen där både jobb och privatliv gör sig påmint. Och intresset från organisationer och företag blir allt större. Det är onekligen bra, men det får mig också att fundera över när vi slutade att prata med och lyssna på varandra.

Dialogen är en oerhört viktig grundpelare för många områden inom arbetslivet. Som chef behöver du använda dig av samtal och dialog för att skapa förtroendefulla relationer till medarbetare, kollegor, din chef, kunder/brukare med mera. Utan dialogen fungerar varken medarbetarsamtal, lönesamtal eller affärsuppgörelser. Utan dialog och öppenhet för olika tankar och idéer tappar vi utvecklings- och innovationskraft.

Med ett så kraftfullt verktyg som en fungerande dialog, undrar jag vad som hindrar oss från att faktiskt använda den i vardagen. Är det känslan av att inte ha tid eller är det något annat som gör att vi väljer bort stunder av dialog och reflektion? Kanske är det dags att slå ett extra slag för det svenska fikat?

Hur skapar du utrymme för meningsfull och utvecklande dialog på jobbet?

Hinner du vara ledare – eller är du bara chef?

Frågan i rubriken ställdes av koncernchef Martin Lundstedt på en träff med medlemmar och företrädare på Volvo AB i Göteborg på torsdagen.

Fokus i samtalet låg på uppdragen för chefer på första och andra linjen i Volvo, det vill säga de som ska se till att mål som styrelse och ledning slår fast, faktiskt blir verklighet ute i Volvos alla produktions- och serviceenheter.

I jättestora organisationer som Volvokoncernen är det lätt att tappa bort viktiga delar i ledarskapet som tillit och förtroende. Viljan att skapa en enhetlig styrning kan leda till att man greppar efter enklare medel som strukturer, övervakning och ett oändligt antal chefsnivåer. Martin Lundstedt använde begreppet ”mekanisera relationen” för att beskriva vad som hänt på Volvo, där förtroende och handlingsfrihet för första linjens chefer ersatts av en övertro på manualer och kontroll, och där chefens arbete alltmer handlar om rapportering uppåt och mindre om ledarskapet i arbetsgruppen.

I Sverige är vi ur ett internationellt perspektiv nästan unika genom att vi räknar in alla chefsled i verksamhetens ledarskap. Vi menar att alla chefer är lika viktiga för det samlade resultatet, och att alla chefer har samma rätt till stöd och förtroende från ledningen. Men i spåren av globaliseringen smyger sig en annan ledningskultur in i företag och verksamheter i Sverige, där första linjens chefer fråntas sin självständiga roll och sitt ledarskap.

Det faktum att svenska företag och verksamheter står så starka när resten av världen krisar beror på att vi låtit chefer vara chefer oavsett nivå, och att ledarskapet hos oss handlat om att locka fram de bästa prestationerna från alla medarbetare. Chefer med ett starkt mandat, handlingsfrihet och rätt förutsättningar är avgörande för ett framgångsrikt, effektivt och konkurrenskraftigt företag.

Jag blir uppriktigt glad när jag hör en chef i den absoluta toppen för ett stort företag som insett värdet av ett gott ledarskap och är beredd att föra en dialog kring det. Heders, Martin Lundstedt!

Alla chefer behöver en paus ibland

I dagens sekulariserade Sverige firar långt ifrån alla påsken som religiös högtid. Men oavsett hur vi firar, får många av oss några extra lediga dagar att njuta av.

Mitt påsktips till dig är därför att ta tillfället i akt och vara helt ledig från jobbet för att möjliggöra den nödvändiga återhämtningen. Även om du tycker om ditt jobb, är engagerad och motiverad, så behöver du stänga av ibland och ladda batterierna. För just den här förmågan att sätta gränsen mellan arbete och privatliv, gränskompetensen, har visat sig vara en viktig ingrediens om du ska hålla som chef på sikt.

Om du tillhör den kategori chefer som känner ett inre tvång att ta tjänstesamtal, hantera sms och mejl under påskhelgen, så har du en hemläxa att ta tag i efter helgen, nämligen konsten att delegera.

Chefers tid är begränsad och att delegera vissa uppgifter och ansvar är i princip nödvändigt för att du som chef ska kunna fokusera på det du behöver prioritera. Vi är olika bra på att delegera. Själv måste jag nog erkänna mig till den grupp som inte är särskilt framgångsrik när det gäller delegering. Jag ser gärna hinder och tänker att: Jag gör det bäst själv, då blir det som jag vill ha det eller att jag inte riktigt känner att jag har tid att lämna över och sätta in någon annan i uppgiften. Känner du igen dig?

Men med delegering följer en rad vinster för både dig och dina medarbetare. För din del kan det frigöra tid och du får mer gjort genom andra. Du kan då ägna dig åt det du är bäst på. Medarbetarna får möjlighet att utveckla sina förmågor och ges förtroendet att ta mer ansvar. För att lyckas med delegering behöver du har förtroende för dina medarbetare och våga släppa kontrollen. Du ska självklart vara tydlig med dina förväntningar, både på leverans och att ni är överens om hur ni arbetar med uppföljning under arbetets gång. Du ska vara tydlig med vad det är du vill att medarbetaren ska utföra och ta ansvar för, men överlämna hur det ska ske till medarbetare. Kanske blir resultatet inte exakt på det sätt som det blivit om du gjort det själv. Men det betyder ju inte att det blir sämre, bara annorlunda.

Ju mer tillit du visar dina medarbetare, desto mer självgående och ansvarstagande blir de. Då minskar också behovet att kontakta dig när du är ledig för att stämma av eller fråga om sådant de själva är fullt kapabla att hantera.

Så handen på hjärtat chefen: Hur har du det med gränskompetensen?

Glad påsk!