Olika chefsvillkor för mammor och pappor

I en ovanlig ledare i söndagens SvD bubblar Ivar Arpi över av föräldralycka och uppmanar oss alla att skaffa så många barn vi vill, eftersom ”det aldrig har varit lättare att ha barn än nu”. Han fortsätter sedan med att peka på de många politiska reformer och den välståndsökning som gjort Sverige till ett bra land att vara förälder i. Det är en mycket sympatisk, ja nästan rar, ledare – men också naiv, och i ett avseende blind, presentation av familjebildningens verklighet i Sverige på 2000-talet.

För verkligheten för föräldrar ser helt olika ut beroende på om du är man eller kvinna.

I samband med familjebildning minskar kvinnors arbetstid medan männens ökar. Männens löneutveckling tar fart medan kvinnans står och stampar. Kvinnor tar ut 75 procent av föräldraledigheten och inleder därmed ett större ansvarstagande för familj och barn. Kvinnors chefskarriär påverkas av det ojämna uttaget av föräldraledighet så att vi fortfarande, år 2017, bara har 16 procent kvinnor på den högsta toppen i våra företag.

Jag håller med Ivar Arpi om att Sverige är ett bra land att förena föräldraskap och familjeliv i, i alla fall om man jämför med väldigt många andra länder. Men för att ett land är mer jämställt än andra innebär inte det att det är jämställt, och vi har en bit kvar att gå.

En undersökning bland ”millenials” som Ledarna presenterade förra veckan visar att unga män och kvinnor lever i parallella världar när det gäller insikt och kunskap om hur bristande jämställdhet påverkar arbetslivet. Resultatet tar effektivt död på teorin om att jämställdheten kommer lösa sig av sig självt med nästa generation.

Ett första steg mot att män och kvinnor ska kunna arbeta och göra karriär på lika villkor är en individualisering av föräldraförsäkringen. Delar man lika på hemarbetet och ansvaret  kommer ingen att bli betraktad som ett riskobjekt i chefskarriären, och kompetens blir det som avgör nästa steg.

Sverige kommer få ännu bättre chefer, och ingen behöver avstå från att skaffa så många barn man vill för att det blir ett hinder i karriären!

Har chefer rätt till ett privatliv?

I förra veckan kunde vi bevittna slutfasen av en förtroendekris för Skatteverkets generaldirektör. Det konstigaste i den historien var inte att en generaldirektör fick lämna sitt uppdrag för att ministern förlorat förtroendet för honom, sådant händer hela tiden. Nej, det konstigaste var att ministern upprepade gånger förklarade att hon hade förståelse för hans agerande med motiveringen ”även generaldirektörer har rätt till ett privatliv”. Det var också generaldirektörens egen försvarslinje, att han hade agerat som privatperson.

Man kan ha olika åsikter om agerandet som sådant, men det som intresserar mig är frågan om man någonsin kan vara helt och hållet privatperson som chef? Eller gäller det bara höga chefer? Och var går i så fall gränsen?

Många tycker kanske frågan är löjlig. Är jag kanske livegen, bara för att jag har ett chefsuppdrag?

Men faktum är, att genom att acceptera ett chefsuppdrag får man ett helt paket på köpet. Man får ett förtroende från företaget eller förvaltningen att representera verksamheten, man får ett ansvar för att arbeta för arbetsgivarens intressen och, inte minst, man blir en del av varumärket, det som företaget vill stå för utåt. För alla anställda gäller det att du ska vara lojal med din arbetsgivare och inte aktivt tala illa om eller motarbeta hens intressen. Men för chefer går det ett steg längre, du har sagt ja till att aktivt representera ditt företag i positiv anda.

Är det då skillnad på höga och låga chefer? Ja, men bara i så motto att en högre chef är mer synlig. Hennes eller hans misstag har en större verkan, och därför behöver man tänka sig för ännu mer om man är hög chef. För övrigt är positionen och ansvaret det samma.

I varje agerande måste man ställa sig frågan: Finns det en risk att min handling kan uppfattas ha med mitt chefsuppdrag att göra, på ett sådant sätt att det väger över positivt till min fördel? Finns det en riska att mitt agerande kan reflektera dåligt på min arbetsgivare? Om svaret på de frågorna är ja, måste chefen avstå. Och det hjälper sannolikt inte att försäkra att man agerar som privatperson.

För chefer har makt, och höga chefer har mycket makt, på ett sätt som inte andra anställda har. Och det är när den makten utnyttjas även i den privata sfären som det går fel. Chefsrollen – och makten – kan du inte hänga av dig som en kappa när du kommer hem. Den kommer sitta på överallt och alltid tills du lämnar uppdraget. I den bemärkelsen har inte chefer något privatliv.

 

Ingen jämställdhet bland chefer!

När man pratar med människor från andra länder möts man ofta av beundran och avund när man kommer in på jämställdhetsområdet. Jämfört med väldigt många andra har vi alla strukturer på plats – och borde vara framme vid målet. Men så skrapar man på ytan och börjar titta på fakta, och upptäcker att vi är långt ifrån där.

Just det har OECD gjort i sin senaste rapport om Sverige som publicerades i veckan. Man har tittat på hur det ser ut med jämställdheten bland svenska chefer, och gjort samma konstaterande som Ledarna: Chefens chef är en man.

Det vill säga att även om alltfler kvinnor arbetar som chefer, något som Svenskt Näringsliv lyfte fram i sin rapport igår, så gäller det i första hand de lägre chefsnivåerna. När vi och OECD tittar på vd-positioner, företagsledningar och styrelser är det betydligt glesare med kvinnors kompetens.

Och intressant nog drar vi samma slutsats om orsakerna till problemet: Det ojämna uttaget av föräldraledighet, som påverkars kvinnors möjlighet att göra chefskarriär, deras löneutveckling och i förlängningen deras pensioner.

Föräldralagstiftningen är en fantastisk möjlighet. Men eftersom attityder och normer kring ledarskap och chefer krockar med attityder kring föräldraskap och ansvar för familjen, får lagen i dess nuvarande utformning en negativ effekt på jämställdheten på arbetsmarknaden i allmänhet och för chefer i synnerhet.

Chefen @Work

Många likställer chefsarbetet med en lyckad karriär. Karriär är emellertid ett mångfacetterat begrepp som kan ha olika betydelser från person till person. För mig personligen handlar karriär om att ha ett arbete som jag verkligen trivs med. Påfallande ofta trivs många chefer med sitt uppdrag då chefsarbetet innehåller faktorer som eget ansvar, inflytande, påverkansmöjligheter och målfokus.

Sätt rätt etikett på ditt ledarskap

Gemensamt för många definitioner av ledarskap är att det handlar om någon form av påverkansprocess inom en given organisatorisk ram och kontext. Utifrån detta kan du fundera på hur du har påverkat din verksamhet.

Chefskapet kan för många medarbetare ha en minst lika stor betydelse för resultatet som ledarskapet. Chefskapet handlar i stor utsträckning, enligt Stefan Tengblad i boken ”The work of managers” om förmåga att planera samordna, tänka ekonomiskt, följa upp, informera, och bygga relationer såväl inåt som utåt.

Ett sätt att sortera tankarna och se till att få rätt etikett på sitt chefs- och ledarskap är att utgår från fyra R:

  • Att vara i en ledningsposition innebär ett större ansvar för helheten. Hur har du påverkat Riktningen i din verksamhet?
  • Vilka Resultat som är viktiga i en organisation varierar självfallet från tid till plats men det är viktigt att du som chef når de uppsatta målen. Så vilka resultat har du åstadkommit? Vilka resultat är du mest stolt över?
  • Ingen människa är en ö lär någon författare skrivet. Hur har du arbetat med att bygga, utveckla och forma Relationer i din verksamhet? Hur har du utövat ledarskap såväl nedåt som uppåt?
  • Alla verksamheter behöver någon form av effektiv organisation och Roller. Hur har du arbetat med dessa parametrar?

När du väl satt rätt ord på ditt chef- och ledarskap så är mitt råd att du stannar upp och reflekterar över vad du faktiskt åstadkommit. Var stolt, nöjd, trygg, bekväm eller förlåtande för de vägval som du de facto har gjort genom din karriär. Det är först då som du äger din egen etikett eller om du så vill äger definitionen av din karriär.

Nästa steg i karriären?

Efter nödvändig reflektion över ditt chef- och ledarskap är det kanske dags att fundera på vad som är ditt nästa steg.

Våga ta risker och identifiera möjligheter

Karriären kan ses som en livslång process som hela tiden formas efter tid, plats och rum. Utifrån detta så skapas karriär då du vågar ta risker och identifierar möjligheter. Lära om och lära nytt som chef är också nödvändiga byggstenar då du ibland behöver ta risker och fånga de möjligheter som finns. Läs gärna min tidigare blogg om att våga utsätta sig för risker och se möjligheter för det skapar karriärer.

Var proaktiv

Vissa yrkesroller och branscher har på gott och ont olika ”bäst före”-datum. Många av de yrkesroller, arbetsgivare och branscher som idag är efterfrågade på arbetsmarknaden fanns inte för 15-20 år sedan. Se till att du tar dig tid att fundera på din bransch och arbetsgivares framtidsutsikter. Vilka hot och möjligheter finns? Vilka verksamhets- och affärslogiker vill du lära dig mer om? Vad och med vem vill du verkligen arbeta med? Ett annat alternativ är att du medvetet väljer att vara kvar hos din arbetsgivare. Varför ska du byta jobb om du nu trivs, utvecklas och levererar i din nuvarande chefsposition? Se till att uppskatta och njut mer av ditt arbete istället. Det är också proaktivitet.

Uppdatera dina mål

Varför ska du sätta mål för din karriär och ditt ledarskap? Mål skapar riktning i din vardag och för framtiden. När du blir mer medveten om vilka mål du har för din karriär och ditt ledarskap så skapas en lärandeprocess. Mål och planer kan ändras så se till att du inte blir fången av dina egna mål. Det finns dock ett värde i planeringsprocessen då du behöver reflektera över dina kommande vägval.

Ledarna har genom åren arbetet hårt med att främja chefers karriärer och kämpat för vikten av rätt organisatoriska förutsättningar för att lyckas med sitt uppdrag. Så står du och funderar på nästa steg eller vill ha hjälp med att sätta rätt ord på ditt ledarskap ska du inte tveka. Börja med att inspireras av @Work – programmet om karriär och ledarskap. Ett nytt avsnitt sänds varje onsdag på Aftonbladet TV och TV3.

Som medlem kan du även boka in samtal med Ledarnas erfarna karriärrådgivare. Med deras hjälp får du stöd, råd och inspiration för din fortsatta karriär.

Välkommen till @Work!

Nya kvinnofällor!

Nima Sanandaji bekymrar sig i en insändare i Värmlandstidningen över att kvotering till bolagsstyrelser inte löser alla jämställdhetsproblem. Nej, inte ens hela den bristande jämställdheten på arbetsmarknaden, som lönediskriminering, glastak i karriären eller påtvingad deltid löses genom regeringens lagförslag, suckar Nima.

Men det Nima, är det ingen som har trott! Kvotering till bolagsstyrelser löser ETT problem: det faktum att kompetenta och engagerade kvinnor år efter år utestängs från makten över näringslivet bara för att de har ”fel” kön. Och det är i sig ingen liten sak.

Nima Sanandaji pekar istället i en annan riktning när det gäller att finna lösningen på den bristande jämställdheten. När företagsamheten tillåts blomma i en välfärdssektor fri från offentliga monopol, då kommer kvinnor starta företag, bli chefer och VD och sitta i bolagsstyrelser.

För det är ju en verksamhet som lämpar sig för kvinnor, med låga löner, små vinster – och dessutom inom vård, skola och omsorg, områden som faller sig naturligt för kvinnor att engagera sig i. Och då har vi vips en äkta jämställdhet utan otäcka lagar och regleringar. Eller?

Det politiska ledarskapets utmaningar

Kraven på politiker är stora. De ska vara välförankrade i sina partier, men också ha erfarenhet från ”verkligheten”. De ska vara som folk är mest, men absolut inte ha några skelett i garderoben. De ska ha visioner, men måste också vara praktiskt lagda pragmatiker. Läs mer

Hoppa eller inte hoppa i karriären?

Funderar du på att byta jobb eller karriär? För många chefer innebär sommarmånaderna en välkommen paus då det finns mer tid för eftertanke och reflektion. Karriär handlar för mig väldigt mycket om att ha ett arbete som man verkligen trivs med. Vad skulle du verkligen vilja göra mer av eller annorlunda de närmaste åren i ditt yrkesliv. Det är bra och relevanta frågor som tåls att fundera på.

Någon klok person lär ha sagt att det finns inget så användbart som en god teori. Genom åren har jag i olika blogginlägg lyft fram teorier och modeller inom karriär som jag tycker är intressanta och givande. Här kommer de igen och nu med efterföljande reflektionsfrågor.

 

1. Din- eller andras väg? Synen på objektiv och subjektiv karriär

I ”Handbook of Career Theory” lyfter forskaren Michael B Arthur fram den objektiva och subjektiva karriären.

Den objektiva karriären är den karriär som syns och premieras av andra. Den kretsar ofta runt status, hierarkier, identitet och position. Din framgång bedöms, av andra och kanske även av dig, utifrån titel och ditt avancemang. Karriären följer en förutsägbar, hierarkisk och planerad riktning.

Den subjektiva karriären kan liknas vid ett livsprojekt där individen bestämmer riktning och innehåll. Det handlar om din egen syn på vad som är framgång och karriär. Karriär behöver inte innebära att klättra uppåt i hierarkierna. Karriär kan vara att ha ett chefsuppdrag utifrån sina värderingar, drivkrafter och intressen och tid för familj. Det kan handla om något års paus från chefsrollen eller byte av bransch och roll.

Reflektionsfrågor:

  • Vilka karriärvägar står till buds hos din arbetsgivare idag?
  • Vilka uppdrag behöver du tacka ja- eller nej till för att nå ditt mål hos din arbetsgivare?
  • Vad är framgång för dig?
  • Vad skulle du egentligen vilja göra i ditt fortsatta yrkesliv?

 

2. Risker och möjligheter – Planned happenstance

Ett ytterligare tillvägagångssätt att forma sin karriär är att verka utifrån teorin om Planned happenstance. Teorin har sitt ursprung från forskarna J.D Krumboltz och A.S Levin och beskrivs i boken ”Planned Happenstance”, utkom 2004. De menar att det är viktigare att vara kreativ och aktiv än att ha tydliga och strukturerade mål för sin karriär. Yrkesroller och branscher kommer och går så varför planera för något som ändå kanske inte finns om några år? Uppmaningen lyder; tänk mindre, gör mer. Genom att utsätta dig för möjligheter eller ta vissa risker ökar du chansen för ”slumpen” och ”timing”.

Reflektionsfrågor:

  • Vilka möjligheter kan du se idag och imorgon på arbetsmarknaden?
  • Vilka risker är du beredd att ta för att nå ditt mål?

 

3. Den proteanska karriären

Forskaren Douglas T. Hall introducerade begreppet proteansk karriär som knyter an till den grekiska guden Proteus som var en gud som kunde anta olika skepnader i olika situationer. Hall menade att karriär handlar mer om friheten att växa än att klättra i hierarkierna. I dag är metakompetenser som självmedvetenhet och anpassningsbarhet viktigare än tidigare då arbetslivet blivit så föränderligt och svårplanerat. Det psykologiska kontrakt som förr fanns mellan arbetsgivare och arbetstagare om livstidsanställning finns inte längre på samma sätt.

En bra karriär handlar därför om självförverkligande, återhämtningsförmåga och en känsla av stolthet. Förmågan att lära om, att lära av och lära nytt är centralt. Den proteanska karriärsynen bygger på två huvudsakliga byggstenar. För det första så är det inte faktorer som lön, befordringsmöjligheter och titlar som styr din karriär. Det är dina värderingar och aktiva val som skapar din karriär. För det andra så handlar det om i vilken utsträckning som du kan känna oberoende och kontroll. Oavsett vad som händer är det du som styr och påverkar ditt liv.

Reflektionsfrågor:

  • Vad behöver du lära om, lära nytt, lära mer eller lära av i din framtida chefskarriär?
  • Vilka aktiva val behöver du göra de närmaste åren vad gäller din karriär?
  • Vad behöver du ändra alternativt förstärka vad gäller ditt ”mindset”?

 

4. Parsons matchningsteori

Frank Parsons (1854-1908) ses av många som den moderna studie- och yrkesvägledningens grundare. Hans idéer präglar än idag arbetet med yrkes- och karriärplaneringen. För att hitta rätt i yrkeslivet menade Parson att du behöver en klar bild av dina färdigheter och erfarenheter i kombination med stor kunskap om sökbara yrkesroller, branscher och arbetsgivare. Sist men inte minst poängterar Parson vikten av att kunna se samband och tänkbara handlingsalternativ utifrån dessa två faktorer.

Reflektionsfrågor:

  • Vilken är din spetskompetens som chef och ledare?
  • Vilka är dina största prestationer som chef de senaste åren?
  • Vilken arbetsgivare eller bransch skulle kunna ha stor nytta av just din kompetens
  • Vilket är det mest effektiva sättet för dig att söka sig till en ny bransch eller yrkesroll?

 

Vill du ha hjälp att reflektera?

Sedan många år tillbaka jobbar vi på Ledarna med att hjälpa våra medlemmar med deras karriärer. Så står du och funderar på nästa steg ska du inte tveka. Boka in en tid med Ledarnas erfarna karriärrådgivare efter sommaren för få stöd, råd och inspiration utifrån svaren och funderingar på frågorna ovan.

Vi vill att samtalen ska skapa klarhet för dig, bredda din syn på kompetens och skapa handlingskraft inför ditt nästa steg i karriären.

Trevlig sommar och så hörs vi i höst på ditt första karriärsamtal!

 

Lär bäst av vardagen

Chefer saknar ju inte direkt utmaningar i dagens arbetsliv. Ibland gör utmaningarna oss trötta och stressade, men ibland vill vi bara kavla upp ärmarna och ge oss i kast, utveckla och förändra.

Framtiden är oskriven och skapas av dig och mig, även om det ibland känns som mycket är förutbestämt då förändringarna är stora och ofta utanför vår direkta inflytandesfär. Den galopperande psykiska ohälsan har ofta någon av megatrenderna; globalisering och digitalisering i bakgrunden. I ett tidigare inlägg tog jag upp ytterligare en aspekt av dessa, Hartmut Rosas teorier om den sociala accelerationen som vi inte tycks komma undan. Nya kompetenser måste utvecklas och underhållas för att klara av att leda och leva i en osäker värld. Någon har sagt ”att fortsätta göra samma sak och förvänta sig olika resultat är definitionen av dårskap”. Vi måste göra saker annorlunda, men vad och hur?

Jag deltog nyligen i en workshop kring vilka kompetenser som behövs för att leda i denna snabbrörliga värld, av somliga kallad VUCA-världen (volatile, uncertin, complex and ambigoious) alltså snabbrörlig, osäker, komplex och mångtydig. Ett antal kompetenser kan urskiljas; konstant lärande, kunna engagera bredare, dilemmaflippande, kunna skapa passionerade avsikter, vidmakthåll för lärande och genomförande, agera från kraftfulla beslut men med djup ödmjukhet, skapa gemensamma arenor och ta fram skaparinstinkten i dig.

En intressant kompetens är konstant lärande. Lärande kan definieras som en slags kapacitetsförändring och man kan skilja på ”enkel- och dubbelkretslärande”. Vid enkelkretslärande tas mål och värderingar som styr ett beteende för givna. Man ställer inte frågor om moral och etik och antar att det man försöker uppnå är riktigt. Istället strävar man efter att förbättra det beteende man har. Vid dubbelkretslärande ifrågasätter man målen och värderingarna och frågar om det man gör svarar mot de avsikter man har.

Livslångt lärande och kompetensutveckling har varit på dagordningen i flera år av två anledningar, utifrån ett humant rättighetsperspektiv men också att kvalifikationskraven ökar eller förändras snabbt och som arbetstagare måste vi hänga med för att inte konkurreras bort.

Tidigare i år kom rapporten ”Arbetet i framtiden”. Livslångt lärande för alla i yrkeslivet är en viktig framtidsreform. Två centrala beståndsdelar enligt rapporten är följande: Möjligheter för alla över 30 år att få vägledning och information som underlättar för den enskilde att utveckla sin kompetens samt en allmän och obligatorisk kompetensförsäkring som ger den enskilde ekonomiska möjligheter att delta i kompetensutveckling. Detta är relevanta förslag men något effektivare, intressantare och mera realistiskt är att ta eget ansvar för ditt eget lärande i vardagen. För chefer får ofta den egna kompetensutvecklingen stå tillbaka för vardagens brandkårsutryckningar, så det finns goda skäl att fokusera på lärande i vardagen.

I vardagen finns i det närmaste oändligt antal saker att göra i annorlunda, att prova och utvärdera. Medveten handling och reflektion är nyckeln för lärande. En paradox är att desto mera komplexa problem vi står inför desto mera pragmatiska måste vi vara och agera trots att vi inte vet exakt hur vi ska komma i mål. Vänta inte på den perfekta lösningen, den kommer förmodligen inte och om den gör det har den redan hunnit bli överflödig eller utdaterad.

Några tips för konstant lärande i vardagen:

  • Skaffa dig en coach,  en mentor eller ”lärandekompis”. Kom ihåg att även som mentor kan lärandet vara stort.
  • ”Skugga” eller följ och iaktta en kollega under en tid, kort tid är bättre än ingen tid alls.
  • Låt alla i ditt team inklusive dig själv få en slumpvis utvald ”lärkollega”, en person ni iakttar extra noga under ett möte, en vecka eller annan relevant tidsperiod. Ni delar sedan positiv återkoppling och vad ni lärt genom ”lärkollegan”.
  • Våga prova mera och snabbare. Experimentera med lösningar och mötesformer, de flesta av oss gillar experimenterande förhållningssätt för det ger alla en möjlighet att påverka resultatet. Var tydlig med att det är ett test, något ni provar under en tid, vilket skapar trygghet och tydlighet.
  • Ställ fler frågor istället för att komma med svar – fråga varför, varför, varför?
  • Uppträd annorlunda under en period, tala mindre eller tala mera, men lyssna framförallt bättre och djupare. Vad lär du dig av det?
  • Sök dig till miljöer där kunder eller brukare är, desto viktigare ju högre chef du är. Högre chefer tenderar att spendera minst tid med brukare och kunder. Att förstå kundernas upplevelse är avgörande för att kunna förbättra verksamheten och upptäcka nya möjligheter.
  • Strukturera lärandet, för anteckningar regelbundet och skapa tid för reflektion för dig och dina medarbetare.
  • Fördjupa dig i områden du inte vet något om, gå på studiebesök i din organisation eller utanför organisationen, gärna i en helt annan bransch. Inspirera medarbetare och kollegor att göra detsamma.
  • Prova saker snabbt i mindre skala, ju fortare du begår misstag desto fortare lär du dig och kan justera.
  • Reflektera och notera strukturerat. Boka in återkommande tid i kalendern,  köp en anteckningsbok eller använd digitala lösningar.

Nu är det snart sommar och semester, en utmärkt tid för lärande men genom att lägga undan jobbet, dyk ner i skönlitteratur, kulturupplevelser och andra upplevelser där hjärnan får vila och tankarna komma och gå som de vill.

Lönlöst att prestera?

Idag vid ett lunchseminarium presenterade Ledarna sin Lönekarriärrapport 2016 – Lönlöst att prestera? En presentationen från dagens seminarium ser du här.

De huvudslutsatser vi drar i rapporten är:

  • Vanliga kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg har, nästan undantagslöst, lägre medianlöner och lägre lönespridning än vanliga mansdominerade yrken.
  • Det är nästan uteslutande kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg som riskerar stor brist på sökande inom den kommande tioårsperioden.
  • Den låga lönespridningen i kvinnodominerade välfärdsyrken är därmed en brännande chefsfråga. Det handlar om möjligheter till verksamhetsstyrning och kompetensrekrytering – chefens viktigaste ansvarsområden.

Sämst i kommunal sektor

I nästan alla yrken med många anställda är lönespridningen bland män högre än bland kvinnor, oberoende av sektor.

Ofta sägs att lönespridningen i privat sektor är högre än i offentlig sektor. Men det är en sanning med modifikation – det är inte särskilt stora skillnader i lönespridningen mellan män i privat respektive offentlig sektor.

Det är lönespridningen för kvinnor i offentlig sektor som är låg. Eftersom det mestadels är kvinnor som arbetar i offentlig sektor väger det tungt i utfallet och gör därmed att lönespridningen i offentlig sektor är lägre än i privat sektor.

Landstingen utmärker sig genom att där är lönespridningen för män väldigt hög i förhållande till övriga sektorer. Kommunerna utmärker sig genom att där är lönespridningen mycket låg i relation till övriga sektorer, men den är fortfarande något högre för män. Man kan alltså säga att det överlag finns sämst möjligheter att göra lönekarriär inom den kommunala sektorn.

Det handlar inte om att anställa ”fler händer”

Eftersom näringslivet och arbetsmarknaden ständigt förändras är det omöjligt att ta ställning till hur stora löneskillnaderna mellan olika branscher ”bör” vara. Men finns det skäl att vara orolig för hur rekryteringssituationen inom ett antal kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg ska kunna lösas på ett bra sätt givet den demografiska utvecklingen, särskilt ur ett regionalt perspektiv. Att lösa rekryteringsproblemen innebär att chefer kan rekrytera – och behålla – rätt kompetens, inte att ”få tag på folk” eller ”anställa fler händer”. Det synsättet avslöjar att man ser medarbetarna i dessa yrken som någon slags lättersättlig bulkvara. Och så ska inte vara fallet.

Arbetsplatser där det synsättet tillåts styra synen på de anställda kommer att få stora problem att rekrytera. SKL konstaterar i rapporten Sveriges viktigaste jobb finns i välfärden: Hur möter vi rekryteringsutmaningen? att om inga förändringar görs i arbetssätt, organisation och bemanning behövs det över en halv miljon nya medarbetare i välfärdssektorn fram till 2023. En halv miljon nya medarbetare motsvarar drygt 10 procent av alla sysselsatta, drygt 4,8 miljoner individer 2015, så det är ett enormt antal nyrekryteringar vi talar om i sådana fall.

Vilka rekryteringsverktyg och möjligheter att behålla kompetent personal kommer exempelvis chefer med verksamhetsansvar inom äldreomsorg i glesbygd att ha framöver, när möjligheterna i stort sett saknas att ge konkret återkoppling på medarbetarnas prestationer och ansvarstagande via lönen? Och vilka möjligheter har en chef med kanske ett 30-tal medarbetare, eller fler än så, att i praktiken sätta individuella löner?

Att kunna göra lönekarriär ska vara en självklarhet för alla, oavsett om man är företagssäljare eller undersköterska. För medarbetaren innebär individuell, prestationsbaserad lönesättning att det går att påverka sin lön. Det blir därmed möjligt att göra lönekarriär, en möjlighet som saknas i de flesta kvinnodominerade yrken inom vård, skola och omsorg, oavsett hur skicklig och motiverad man är i sitt arbete.

Och cheferna behöver lön som verktyg för att skapa goda förutsättningar för verksamhetsstyrning och kompetensförsörjning. För chefer är lönesättning en viktig del av ledarskapet, och en mycket konkret återkoppling till medarbetarna. Vilka är det som i den levande vardagen ansvarar för styrning av och rekrytering i en verksamhet? Det är verksamhetens chefer.

Chefen som utvecklare. Hur svårt ska det vara?

Jag tillhör dem som tycker det är lite historielöst med metaforen ”förändringen har aldrig gått så snabbt som nu”. Det behövs inte så djupa historiekunskaper för att konstatera att världen alltid har förändrats i form av ny teknik och idéer som skapat produkter och tjänster. Metaforen ”det enda som är konstant är förändring” är därför, enligt mig, en bättre beskrivning för att förstå vikten av ständig kompetensutveckling för såväl individer, grupper och organisationer.

Kompetensutveckling har blivit lite som den ”heliga graalen” som ska frälsa såväl individ som organisation. Det är emellertid viktigt att komma ihåg att all kompetensutveckling inte ökar lärandet eller produktiviteten per automatik. Hur ska du som chef veta vilken kompetensutveckling som är den rätta? Här kommer några frågor som du kan ställa dig:

  1. Hur kommer branschen och yrkesrollerna att förändras de närmaste åren? Se till att du gör en rejäl omvärldsanalys.
  2. Vilka mål har ni med verksamheten? Allt lärande bör kopplas till verksamhetens mål. Det låter som en självklarhet men frågeställningen skapar en skärpa i upphandlingar, samarbetet med leverantörer och i dialogen med medarbetare.
  3. Vilken kompetens har dina direktrapporterande medarbetare? En av dina främsta uppgifter som chef handlar om att förstå medarbetarens arbetsuppgifter i form av utmaningar, mål och resultat och utifrån detta ge återkoppling.
  4. Vilken befintlig kompetens har organisationen idag? Det finns ett värde i att inventera såväl den formella som den tysta kunskapen. Den tysta kunskapen handlar om de erfarenheter och kunskaper som finns inom organisationen för att förstå och lösa utmaningar och arbetsuppgifter. Begreppet tyst kunskap förknippas med  filosofen Michael Polanyi och hans reflektioner om människors kunskap. Polanyi använder också begreppet ”tacit knowing”, tyst kunnande, vilket också omfattar själva processen när kunskapen skapas och inte bara kunskapen i sig.
  5. Vilka kompetensgap finns? Identifiera de eventuella gap som finns utifrån branschens behov och kravet som finns på yrkesrollens utförande.
  6. När ovanstående aktiviteter är genomförda är det dags att investera i någon form av kompetensutveckling.

Kompetensutveckling behöver dock inte ha formen av externa – eller interna utbildningar. Ett annat sätt är att använda sig av mer lärande i arbetet. En person som fått stort genomslag i debatten om lärandet är Charles Jennings som lyft fram modellen 70–20–10 som en utgångspunkt för lärande. Charles menar att det största lärandet sker på arbetsplatsen och genom interaktionen mellan medarbetare och chef. Enligt hans studier ser lärandet ut på följande sätt.

  • Lärande genom formell utbildning står för 10 procent.
  • Coaching och interaktion mellan medarbetare och chefer står för 20 procent av lärandet.
  • Det dagliga arbetet står för 70 procent av det lärandet.

Enligt Jennings är lärandet via arbetet en mycket underskattad faktor för framgång. Utmaningen ligger i att systematisera lärandet och få in detta i arbetsuppgifterna eller yrkesrollen.

Hur kan du då som chef praktiskt gå tillväga för att öka lärande hos dina medarbetare? Här kommer ett förslag på tillvägagångssätt.

  1. Se till att medarbetaren förstår organisationens mål och affärs- eller verksamhetslogik utifrån kunder, brukare eller medborgare.
  2. Definiera och forma tillsammans med den anställde dess arbetsuppgifter för att förstå resultaten, utmaningarna och lärandet. Se till att ni har samma bild av verkligheten och målen.
  3. Utifrån detta så kan lärandemål utvecklas för varje arbetsuppgift eller yrkesroll. Målen kan vara både kort- och långsiktiga.
  4. Kontinuerliga avstämningsmöten. Minst en gång per månad kopplat till lärandemålen.
  5. Säkerställ återkoppling från medarbetaren i form av veckologgar där medarbetaren skriver om sin arbetsvecka, lärandet och eventuella behov av stöd.
  6. Använd den tysta kunskapen som finns inom organisationen. Mer erfarna medarbetare kan vara perfekta utbildare och mentorer.
  7. Säg inte ja till alla förslag som kommer från medarbetarna om kompetensutveckling. Bedöm behovet av kompetensutveckling utifrån verksamhetens behov och eventuella kompetensgap. Glöm inte att kompetensgapet ibland kan överbryggas genom internt lärande.

 Till sist. En chefs vardag är ofta fragmenterad, innehåller massor av beslut under stor osäkerhet och innebär också ganska långa arbetsdagar. Detta innebär att medarbetaren, de facto, behöver ta ett ansvar för sin egen utveckling. Det handlar om en växelverkan mellan chef och medarbetare utifrån organisationens bästa. Det är därför rimligt att du som chef kan ställa krav på dina medarbetare att de med skärpa och gott omdöme motiverar sitt behov av kompetensutveckling. Ditt bidrag som chef ligger i att fokusera på lärandet i mötet med din medarbetare samt skapa ett lärande i arbetsuppgifterna och i verksamheten.