Utköp och ständiga chefsbyten

Enligt fackförbundet Vision köpte kommuner och regioner ut minst 1 300 chefer till en kostnad om minst 800 miljoner under åren 2019-2023. Orsaken benämnas ofta bristande förtroende eller andra mer eller mindre vaga förklaringar.

Utöver utköp är omsättningen av chefer även av andra skäl väldigt hög på sina håll. Ett exempel är Skövde kommun. Här lämnade 69 chefer sina jobb under åren 2022-2023, vilket motsvarar 20 procents omsättning. Hög omsättning bland chefer är inte bara kostsamt i form av rekryteringar. Bristande kontinuitet i ledarskapet påverkar både medarbetare och verksamheter.

I en artikel i Skaraborgs Allehanda (28/2) kan man läsa att Skövdes kommundirektör och HR-chef tillsatte en utredning för att analysera den höga omsättningen. Förvånansvärt nog så förklarar kommundirektör Johan Rahmberg att analysen inte omfattat orsakerna till avhoppen, utan istället fokuserat på kvarvarande chefer. Detta trots att han själv säger att han tror att många slutat på grund av arbetsmiljön.

Det är lite märkligt kan jag tycka, att man inte i samband med avgångsintervjuer tar reda på så mycket information som möjligt när chefer slutar. Information, som om den bildar mönster, behöver tas om hand och åtgärdas.

Att chefer inom kommuner och regioner har bristande organisatoriska förutsättning är väl känt, inte bara av oss på Ledarna, utan har påtalats av en stor mängd aktörer. Det framgår med all tydlighet av den kunskapssammanställning vi gjorde för en tid sedan.

Trots all den kunskapen händer alltför lite alltför långsamt. Men ibland kan vi ta del av positiva nyheter. Ett sådant exempel är Halmstads kommun, som Hallandsposten skriver om i en artikel (22/2). Här har ett enigt kommunfullmäktige tagit beslut om att sätta ett riktvärde för hur många medarbetare en chef kan ha, som ett led i att avlasta chefer som i många fall kan ha upp emot 50 medarbetare. I och för sig krävdes det att arbetsmiljöverket pekat på att enhetschefer haft en för hög arbetsbelastning och att kommunen riskerade vite…

Jönköpings kommun tillhör också en av dem som minskat antalet medarbetare per chef. I en artikel i Chefen i fokus (2022) kan man läsa att de nya chefer som rekryterats har fått en ordentlig introduktion och flera vaktmästare har anställts för att avlasta chefer uppgifter som inte egentligen är förknippade med chefsjobbet. Allt detta tack vare ett projekt som tillsattes då chefsomsättningen var hög. Projektet löper på till 2026 och jag hoppas att åtgärderna permanentas.

Chefers organisatoriska förutsättningar i offentlig sektor är väl undersökta, inte minst genom det mångåriga forskningsprojektet CHEFiOS. Sunt Arbetsliv har tillsammans med forskarna tagit fram ett fantastiskt bra verktyg, Chefoskopet, som är helt kostnadsfritt att använda.

Det finns bevisligen både kunskap och verktyg för att arbeta med förbättrade organisatoriska förutsättningar för chefer. Men vad är det som gör att det händer så lite? Att vara chef i välfärden är ett otroligt meningsfullt och viktigt arbete. Jag hoppas därför att många fler kommuner tar tag i de utmaningar som finns, så att chefsuppdragen i kommuner och regioner blir både långsiktigt hållbara och attraktiva för kommande generationers chefer.

På vilket sätt uppmärksammar din arbetsgivare chefers organisatoriska förutsättningar där du är verksam som chef?

Dags att gå från ord till handling

I onsdags hade jag förmånen att prata om vikten av jämställdhet i näringslivet med bland andra jämställdhetsminister Paulina Brandberg. Utöver undertecknad närvarade även ett 20-tal höga chefer från olika delar av näringslivet. Frågeställningen var hur vi kan gå från ord till handling för att få fler jämställda styrelser i Sverige. Det råder en ganska stor samstämmighet om att kvinnor och män ska ha samma möjligheter och villkor, men varför går det då så trögt?

Att alla ska bedömas utifrån sina egna förutsättningar och kompetens, borde vara en självklarhet. Det är i grunden en rättighetsfråga men det handlar också om verksamheters effektivitet, produktivitet, innovationsförmåga och arbetsmiljö. Och det handlar om vem som kan och vill bli chef och hur vi får de mest lämpade att välja chefsyrket. Tyvärr måste vi även på internationella kvinnodagen år 2024 konstatera att vi inte lever i en jämställd värld.

Av alla anställda på svensk arbetsmarknad är det nästan lika många kvinnor som män, 48 respektive 52 procent. Bland cheferna är bara 41 procent kvinnor. Men det är betydligt mindre jämställt i toppen. Av Sveriges samtliga vd:ar är bara 19 procent kvinnor och tittar vi på noterade börsbolag är andelen bara 12 procent.

Det verkar alltså ske någon form av utslagning av kvinnor på vägen mot toppen. Könsnormer, fördomar och stereotypa bilder fortsätter att påverka rekryteringsprocessen inom näringslivet. Män har en tendens att rekrytera andra män, oftast från sina egna nätverk. Denna praxis bevarar könsobalansen i ledande befattningar och försvårar för kvinnor att bryta igenom dessa strukturer.

En annan orsak är att många chefsuppdrag inte är långsiktigt hållbara. För att fler kvinnor ska nå vd-positionerna måste vi säkerställa att karriärvägen upp till toppen är jämställd med lika villkor för kvinnor och män. Så är det inte idag. Chefer har ofta en hög arbetsbelastning och krävande uppdrag, vilket understryker behovet av tid för återhämtning för att förebygga ohälsosam stress. Psykisk ohälsa har under senare år ökat dramatiskt i arbetslivet och står idag för över hälften av alla längre sjukfall. Denna utveckling avspeglas också bland chefer. Försäkringskassans Socialförsäkringsrapport visar att den relativa risken att som chef drabbas av utmattningssyndrom är högre än i alla andra jämförda yrkesområden. Och det är fler kvinnor än män som lider av arbetsrelaterad psykisk ohälsa.

Ohållbara chefsuppdrag drabbar i högre utsträckning kvinnor eftersom de fortfarande tar ett större ansvar för hem och familj. Det måste vi ändra på. Ett sätt är en fullt ut individualiserad föräldraförsäkring som delas lika mellan vårdnadshavarna. Dagens skeva uttag av föräldraförsäkringen påverkar kvinnors karriärmöjligheter negativt. Det innebär att färre kvinnor blir chefer och att svensk arbetsmarknad inte får tillgång till de bästa cheferna.

För att fler kvinnor ska vilja bli chefer och välja att satsa på chefsuppdrag behövs också förebilder och tydliga karriärvägar. Därför är det avgörande att aktivt arbeta med att förändra bilden av vem som kan och vill bli chef. En del av detta arbete innebär att framhäva kvinnor som förebilder.

På Ledarna arbetar vi aktivt med att inspirera fler unga kvinnor att anta chefsrollen. Det är därför vi årligen listar de 75 bästa och mest engagerade unga kvinnorna som representerar dagens och morgondagens chefer och ledare. I skrivande stund pågår urvalsprocessen för att få fram de 75 kvinnor som slutligen placerar sig på årets lista. 16 maj presenterar vi hela listan och vinnaren utses. Ett tips är att följa galan i direktsändning på ledarna.se

Vem i hela världen kan man lita på?

Frågorna om tillit, kontroll och integritet blir alltmer brännande till följd av ökad digitalisering, kraftfullare AI-verktyg och mer distansarbete. Hur balanserar du som chef mellan kontroll och tillit till dina medarbetare? Dagens digitala verktyg skapar möjligheter att ganska detaljerat följa upp det mesta som görs på datorer och i mobiltelefoner, ända ned till antal tangentnedslag. Å ena sidan har vi chefens rätt att leda och fördela arbetet samt ett behov av att följa upp resultat. Å andra sidan har både medarbetare och chefer rätt till personlig integritet.

Vissa fackförbund varnar för ökad övervakning av de anställda och hävdar att lagstiftningen är oklar och fragmenterade och efterfrågar mer reglering. Men var går gränsen mellan vad som är relevant uppföljning och vad som är övervakning? I denna diskussion får vi inte missa att ta med chefens perspektiv som, för att värna verksamheten, har ett högst legitimt behov av att kunna följa upp medarbetarnas arbete, i synnerhet när arbetet är alltmer utspritt i tid och rum. Chefer har ju även ansvar för säkerhets- och arbetsmiljöaspekter kopplade till hur vi använder våra digitala arbetsverktyg.

Men ska inte chefen bara lita på sina medarbetare? Jo, i de allra flesta fall går det bra och de flesta chefer jag är i kontakt med kan, och vill fortsätta kunna, känna hög tillit till sina medarbetare. Sverige och de övriga nordiska länderna har länge präglats av hög social tillit. Det nordiska guldet har det kallats eftersom det har så stor betydelse för ett välfungerande samhälle. Det är ett socialt kapital och en tillgång för effektiva organisationer och en bra kultur på arbetsplatsen. Tillit gör även chefers vardag så mycket enklare.

Nu står vi inför ganska många olika samhällsutmaningar som riskerar att erodera denna tillit. Korruptionen tenderar att öka. Arbetslivskriminalitet med hot, våld och trakasserier har blivit ett växande problem på svensk arbetsmarknad. Enligt Brottsförebygganderådet infiltrerar så kallade möjliggörare kommunala, statliga och privata verksamheter som missbrukar sin ställning för att hjälpa kriminella nätverk.

Framväxten av AI och därtill kopplad deep fake-teknologi skapar en miljö av allmän osäkerhet och misstro, inte minst vad gäller information på sociala medier och i olika  desinformationskampanjer. Till följd av försämrat säkerhetspolitiskt läge uppmanar myndigheterna oss att vara mer vaksamma och mindre godtrogna och för cybersäkerheten är det viktigt att veta hur medarbetarna använder sina digitala arbetsverktyg.

Chefer och ledare står i första linjen när det gäller att hantera denna utveckling och dess konsekvenser för känslan av tillit. Samtidigt som komplexiteten och osäkerheten ökar i omgivningen ställs det höga krav på förmågan att navigera och fatta snabba beslut.

Minskad social tillit ökar behovet av kontroll och uppföljning, vilket i sin tur kan få negativa konsekvenser för upplevelsen av ömsesidig tillit. I en tid där samarbete och innovation är avgörande för framgång, blir upprätthållandet av tillit en strategiskt helt central fråga.

Hur ska vi som chefer lyckas med balansen mellan tillit och kontroll i det som är det nya normala?

Svaret på den frågan är verkligen inte enkelt och självklart. Att systematiskt i detalj kontrollera vad medarbetare gör i varje stund är sannolikt kontraproduktivt. Det leder istället till att medarbetare upplever att deras självständighet i arbetet minskar och därmed också motivation och engagemang. Det riskerar att skapa en kultur som präglas av osäkerhet och rädsla.

En nyckel är att alltid vara transparent så att det är väl känt för alla inom en organisation på vilket sätt uppföljning sker. Då har också den enskilde möjlighet att själv ta ställning till om uppföljningen upplevs acceptabel eller ej.

Det brukar sägas att tillit är ett socialt kapital. Att som chef lära sig att investera i detta kapital är blir en allt viktigare, men också allt svårare, uppgift.

Bilden av chefen behöver breddas

Ska vi nå Ledarnas vision om att alla har en bra chef behöver chefer rekryteras, behållas och utvecklas utifrån kompetens, meriter och potential. Ska vi hitta de bästa cheferna behöver vi börja leta i hela befolkningen och dra nytta av mångfalden som finns i samhället. Därför behöver bilden av chefen breddas.

Idag, den 1:a mars, markerar FN den internationella dagen mot diskriminering. Syftet är att synliggöra förekomsten av diskriminering, vilket utgör en central del i arbetet mot att bekämpa diskriminering och främja allas lika rättigheter och möjligheter.

Diskriminering i arbetslivet är en viktig fråga, inte bara för att det är ett lagbrott utan också för de konsekvenser det medför för individer, verksamheter och samhället i stort. Att personer väljs bort från chefskarriärer på osakliga grunder är slöseri med resurser. Vare sig näringslivet, den offentliga eller idéburna sektorn har råd att missa den kompetens som finns i stora delar av befolkningen. Och det utanförskap och den ojämlikhet som diskriminering skapar är ett stort samhällsproblem vars konsekvenser vi ser i medierapporteringen dagligen.

Diskrimineringsobudsmannen (DO) publicerade nyligen sin rapport Rekrytera utan att diskriminera som bygger på forskning om diskriminering i samband med rekrytering på den nordiska arbetsmarknaden. Det är inte förvånande att forskningen visar att riskerna för att utsättas för diskriminering är särskilt stora i samband med just rekrytering där människor blir bortvalda på ett sätt som kan vara diskriminerade redan innan de blivit kallade till en intervju. Det gäller framförallt personer med arabiskklingande namn som trots likvärdiga meriter i regel blir kallade till intervjuer i mindre utsträckning än andra sökanden. Forskningen visar dessutom att arbetsgivare är mindre benägna att anställa personer med funktionsnedsättning och att andelen positiva svar på jobbansökningar minskar med stigande ålder, med början redan från 40 års ålder.

DO:s rapport är bara en av många rapporter som understryker den alarmerande situationen kring hur diskriminerande strukturer än idag vidmakthålls vid rekrytering. I en annan rapport, från stiftelsen Allbright, har inflytelserika rekryteringsfirmors arbete kring tillsättningen av ledande chefspositioner granskats. Rapporten Rekryteringsbolagen – näringslivets grindvakter, som har fått omfattande spridning, visar på förekomsten av ojämlika rekryteringar även hos rekryteringsfirmorna. Den visar bland annat på att kvinnor, personer med utländsk bakgrund och äldre aktivt väljs bort. I många fall är rekryteringsfirmorna till och med sämre på att tillsätta kvinnor på vd posterna jämfört med bolagen själva.

Det här problemet är inte en nyhet, utan snarare en långvarig utmaning som har pågått alldeles för länge. Okunskap, fördomar och bristfälliga rekryteringsprocesser gör att vi helt enkelt slarvar bort människors kompetens.

Samtidigt som personer systematiskt väljs bort vid rekryteringar så har kompetensförsörjning blivit en av de största utmaningarna i såväl privat som offentlig sektor. Att inte ta tillvara på den outnyttjade potentialen som finns i vårt land är ett resursslöseri. Kompetensförsörjningen har blivit en ödesfråga som behöver lösas med gemensamma krafter om vi ska klara omställningen till ett miljömässigt, socialt och ekonomiskt hållbart samhälle. Här har alla arbetsgivare en roll att spela och det är här ett modigt ledarskap kommer in.

Chefer innehar ansvarsfulla och strategiskt viktiga roller som sträcker sig bortom den egna verksamheten. Ökad mångfald bland chefer kan vara avgörande för att minska diskriminering på alla nivåer i organisationen och genom ett aktivt arbete med inkludering och jämlikhet skapas inte bara en riktning för hela organisationen, utan också samhället i stort.

Ledarskapet utgör därmed en central kraft för hållbar utveckling och en motkraft mot diskriminering.

 

Lönesamtalet – i behov av förändring?

Om jag frågar dig ”I vilken utsträckning har du och din chef vid ett eller flera tillfällen följt upp det ni kom överens om i det senaste utvecklingssamtalet?”, vad blir ditt svar då? Om jag sedan följer upp med påståendet, ”Jag upplever att min löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation”,  vill jag att du reflekterar en stund. Reflekterat färdigt? Avslutningsvis rundar jag av med ytterligare ett påstående som kräver lite tid för eftertanke, ”Jag upplever att min chef kan bedöma min arbetsprestation”.

Vi ställde dessa frågor till våra 99 000 chefsmedlemmar i höstas i samband med inhämtandet av Ledarnas lönestatistik för år 2023. Delar av de 25 000 svaren var förvånande och manar till eftertanke. Vad gäller uppföljningen av utvecklingssamtalet så svarade 52 procent av cheferna att deras chef i stort sett inte följde upp samtalet under året. Svaren rörande lönesamtalet dvs. om man upplevde att löneutvecklingen är kopplad till ansvar, kompetens och prestation samt om man upplever att ens chef kan bedöma arbetsprestationen så blev utfallet att runt 35 procent av cheferna säger att det stämmer till mindre del eller inte alls.

När jag funderar över svaren från löneenkäten så slås jag av att vikten av kvalité i hela löneprocessen, inte minst i lönesamtalet, inte nog kan poängteras. Kan det vara så att vi behöver utveckla vårt sätt att genomföra vår löneprocess och våra lönesamtal för att möta framtiden på ett klokt sätt?

Framtidens lönesamtal förutspås vara präglade av flera trender och förändringar i arbetslivet. En del hoppfulla andra oroväckande. Låt mig kort sia in i morgondagen!

Hoppfullt utifrån att med teknologiska framsteg och förändrade förväntningar hos individ och arbetsgivare så ser vi en framtid där lönesamtalen förändras och blir mer anpassade till verksamhetsutveckling, individens prestationer och individuella behov. En av förändringarna kommer sannolikt vara övergången från årliga, formella samtal till en mer kontinuerlig och flexibel modell. I stället för att begränsa samtalen om prestation och lön till ett årligt tillfälle blir framtidens lönesamtal en kontinuerlig dialog mellan arbetsgivare och medarbetare. Detta bland annat genom en ökad användning av teknologiska verktyg som kvalitativa prestationsbedömningar i realtid och regelbundna uppföljningar där dialogen är i fokus.

En annan förändring är ett ökat fokus i lönesamtalen på kompetensutveckling och -omställning. Samtalen riktar in sig på vilka färdigheter som förvärvats och hur dessa har bidragit till både chefens, medarbetarens och organisationens utveckling och framgång.

Men det finns även orosmoln. Speciellt kopplat till den teknologiska integrationen där AI baserade verktyg och system blir mer integrerade i lönesättningsprocessen. Där risken finns att man som chef minskar sitt personliga engagemang, sin dialog med individen och låter siffror och snabba analyser styra över bedömningar och beslutsfattande. Medarbetaren kan ha svårt att förstå hur den blir bedömd och lönesatt. Vilket kan skada legitimiteten till löneprocessen och chefens ledarskap.

Även om teknologins utveckling kommer att spela en central roll för morgondagen, kommer mänskliga insikter, empati och dialog fortfarande vara oumbärliga i ett gott framtida ledarskap och i förlängningen för lönesamtalet och hela löneprocessen.

Hur vi formar framtidens lönesamtal handlar om att vara en del i att skapa en mer begriplig, transparent och motiverande löneprocess. Lyckas vi med det så ökar möjligheten till att fler chefer upplever att deras löneutveckling är kopplad till ansvar, kompetens och prestation!

Du, missa inte ”Lönekollen” där vi denna vecka lanserar årets resultat av Ledarnas löneenkät för chefsmedlemmar!

 

Har du koll på samhällsekonomin chefen?

Inflationens utveckling påverkar samhällsekonomin och därigenom chefers organisation och verksamhet. Goda samhällsekonomiska förutsättningar skapar möjligheter för ökad efterfrågan, anställning, löneutveckling och investeringar.

I måndags, 15 januari, släppte SCB inflationssiffrorna för december månad och nu kan vi se hur inflationen för helåret 2023 utvecklat sig.

Året inleddes med 12 procent högre KPI* jämfört med början av 2022. Anledningen till inflationsuppgången känner många till och kan i korthet förklaras av kraftiga fördyrningar till följd av coronapandemin och därefter Rysslands invasion av Ukraina.

Månad för månad har tillväxttakten i inflationen minskat och för december 2023 ser vi också den lägsta siffran för året med 4,4 procent högre KPI jämfört med december 2022. Men märk väl, det är fortfarande en tillväxttakt vi talar om och priserna fortsätter att öka om än i långsammare takt jämfört med tidigare under året.

Det finns dock olika mått på inflation och utgår vi istället från Riksbankens huvudsakliga inflationsmått KPIF (KPI med fast ränta**) är denna 2,3 procent högre i december 2023 jämfört med 2022. Därmed är vi för första gången sedan september 2021 (2,8 procent) i närheten av Riksbankens inflationsmål om 2 procent och inom Riksbankens så kallade variationsband om 1–3 procent.

Den stora bidragande faktorn till att inflationens tillväxttakt avtagit över året är priset på el, som totalt sett minskat med 38,9 procent över 12 månader. Andra bidragande faktorer är att även ökningstakten av priser på varor, tjänster och livsmedel kommit ner mot 2 procent för andra halvåret av 2023 (tremånadersförändring i årstakt, se Riksbankens Penningpolitiska rapport 22 november 2023).

Tack vare det avtagande inflationstrycket tillsammans med en förstärkt krona (billigare att importera) verkar prognosmakarna nu räkna med att Riksbanken behöver sänka räntan för att inte sjunka under inflationsmålet (2 procent KPIF). Den första sänkningen förväntas ske någonstans mellan mars – juni och fortsätta med ytterligare två till fem sänkningar i år (0,25 procent per gång). Det skulle innebära att dagens styrränta om 4,0 procent minskar till 2,5–3,25 procent i slutet av 2024.

Det finns dock en hel del orosmoln på himlen som kan komma att regna bort den utstakade vägen till lägre räntor. Här är det framförallt fortsatta och ökade konflikter runt om i världen som är den största farhågan. Tyvärr finns det flera att välja mellan: Israel-Palestina, Kina-USA kring Taiwan, Ryssland-Ukraina, attacker mot fartyg på väg till Suezkanalen o.s.v. En annan aspekt är hur företagens framtida prisplaner utvecklar sig. Om vi tittar i Konjunkturinstitutets senaste Konjunkturbarometer (21 december 2023) kan vi se att en majoritet av företagen i alla branscher utom bygg- och anläggningsverksamhet räknar med högre priser de närmaste 3 månaderna, även om det minskat betydligt från toppnivåerna.

Hur inflationen, räntor och samhällsekonomin i stort kommer att utveckla sig under 2024 beror således på många olika aspekter och framtiden är oviss. Vi kan dock alla hoppas på ett 2024 med minskade internationella konflikter, då det inte bara bör leda till mer gynnsamma ekonomiska förhållanden, utan även en ökad framtidstro.

 

*Konsumentprisindex är det måttet som oftast ligger närmast vad konsumenten faktiskt betalar. Detta består av genomsnittspriset som konsumenterna betalar för 12 olika huvudgrupper av varor och tjänster. Mäts oftast på årsbasis i procent, exempelvis procentuell förändring av prisnivåer i januari 2023 kontra januari 2022.

**Kan förenklat beskrivas som KPI utan ökade kostnader för räntor. Utvecklat finns det i KPI två index för räntekostnader, ett för småhus med äganderätt och ett för bostadsrätter. Respektive räntekostnadsindex består i sin tur av två delar: ett index för räntesatser som multipliceras med ett index för kapitalstockens utveckling. Med kapitalstock menas här hushållens nedlagda kapital räknat till anskaffningspris, såväl lånat kapital som eget, på småhus respektive bostadsrätter. I KPIF räknas endast effekten av förändrade räntesatser bort, medan index för kapitalstocken fortsätter att påverka på samma sätt som i KPI.

Många tror att de kan göra ditt jobb som chef lika bra eller bättre!

Jag hoppas att du har haft en skön och vilsam ledighet under helgerna och laddat dina batterier för ett nytt verksamhetsår. Jag vet att det kan vara krävande att vara chef, men också väldigt roligt och utvecklande.

Vad alla inte vet är vilken enorm bredd chefsyrket innebär. Chefer hanterar uppgifter som inrymmer förmågor och kunskap inom arbetsrätt, arbetsmiljö, ekonomi, verksamhetsplanering, AI, samtalsmetodik, schemaläggning, rehabilitering, lönesättning, konflikthantering, mötesledning, rekrytering, avveckling, utveckling, hållbarhet, missbruk, förändringsledning, coachning, kompetensförsörjning, introduktion… Ja, listan kan göras väldigt, väldigt lång.

Trots detta visar det sig att två av tre män tror sig klara chefens jobb lika bra eller bättre. Andelen bland kvinnor är lägre, 45 procent. Detta enligt Manpower Work Life undersökning. Det är inte särskilt förvånande att det finns en tydlig koppling till hur nöjd man är med sin nuvarande chef och sina arbetsuppgifter. Bland de som är nöjda med sitt jobb är det betydligt färre som säger att de skulle klara chefens jobb bättre än chefen själv.

Det finns helt säkert medarbetare som har förutsättningar för att bli bra chefer och ledare. Det hoppas jag, eftersom vi behöver nya chefer som tar över efter de som går i pension eller slutar av andra skäl. Men jag tror att många lever i okunskap om vad chefsjobbet faktiskt innebär. Utifrån sett väljer många att betrakta chefer som de som har en högre lön, ett större inflytande och mest sitter i möten; men många förstår inte vad yrket innebär i praktiken.

För att citera Mats Alvesson m.fl. från boken När ledarskapet krackelerar: ”Chefsarbete kännetecknas av hektiskt tempo, akut problemlösning, komplexitet, variationsrikedom, reaktivitet och en allmän fragmentarisk tillvaro – tämligen långt från synen på det harmoniska och välfungerande ledarskapet om att leda andra.”

Hur många av dina medarbetare tror du är redo att ta på sig en chefsroll?

 

 

 

 

 

Chefsåret 2023

Tidningen Chef avslutade utgivningsåret 2023 med 100 tips från chefer om motivation. Naturligtvis ingen slump för en redaktion med känselspröt för vad som rör sig bland chefer. Nu om någonsin behöver vi peppa varandra i en fond av lågkonjunktur, gängkriminalitet, orolig omvärld med krig i Europa och mellanöstern och en pågående klimatkris. Ett gott ledarskap behövs mer än någonsin. Det finns mycket att ta med sig från 2023 som ger hopp trots allt.

Rapporten Ungdomfokus 2023, som görs av Rasmussen Analys, visade att 80 % av de tillfrågade ungdomarna kan tänka sig att bli chefer. Den unga generation vill ta ansvar och vara med och påverka utvecklingen.

Sverok, som jobbar för en starkare spelkultur, visade i rapporten Digitalt ledarskap hur gamingkulturen kan skapa medvetna inkluderande ledare för framtiden.

Den unga generationen oroas av klimatutmaningarna. Med rätta, men vi måste också se att väldigt mycket sker i positiv riktning. Ledarnas Hållbarhetsbarometer för 2023 visar att allt fler chefer arbetar med omställningen till ett hållbart samhälle. Det finns en stark förändringskraft i svenskt näringsliv att bli världsledande i den gröna omställningen. Vi behöver tillsammans lyfta alla goda exempel samtidigt som vi inte ska blunda för målkonflikterna.

Den stora snackisen 2023 har varit och är AI. AI är både ett hot och en möjlighet. Ett förhållningssätt förmedlat av Arash Gilan  författare, föreläsare, vd på Viva Media på Chefdagen ingav mig hopp. ”Det handlar om att gå tillbaka till vad du själv tror på. Ens syn på teknologi är oftast en spegling av ens livsfilosofi. Mekanisk eller humanistisk. Om man är humanist och tror att människor har en själ, så ser man inte teknologi som ett hot, utan som ett medel för att skapa bättre arbetsplatser och bättre ledarskap.”

Förändringstrycket på svensk arbetsmarknad är stort och det kommer inte minska. Anställningstryggheten ligger inte i jobben som försvinner utan vara anställningsbar för jobben som kommer. Det var den analysen som låg till grund för trygghetsöverenskommelsen mellan PTK, Svenskt Näringsliv och LO.  Det är då väldigt glädjande att många inte minst chefer vill använda sig av möjligheten att studera via Trygghetsöverenskommelsens omställningsstudiestöd. Samtidigt måste vi parter trycka på för att ansökningshanteringen på CSN måste gå mycket enklare och snabbare.

Det här året har vi fått en välbehövlig diskussion om kollektivavtalens roll på en föränderlig arbetsmarknad. Vi behöver föra en konstruktiv dialog med nya kreativa bolag om hur vi skapar moderna kollektivavtal där vi värnar tryggheten för individen samtidigt som vi  möter behovet av flexibilitet. Och vi behöver ta död på myter om att kollektivavtal är en våt filt som hämmar utveckling. Ett av de största värdena med den svenska partsmodellen är en fredlig arbetsmarknad som bygger på dialog, förhandling och en hög grad av tillit mellan parterna. Detta är starkt bidragande till Sveriges konkurrenskraft.

Ledarnas jämställdhetsbarometer visade 2023 att 73 % av cheferna anser att de har ett personligt ansvar för jämställdhet på arbetsplatsen. Årets FKL-lista (Framtidens kvinnliga ledare) med Azra Osamcevic visade på att det saknas inte kompetens bland unga kvinnor, så svenska börsbolag kan under 2024 vända den negativa trenden med färre kvinnor som vd:ar till fler.

Ett av Ledarnas motton är att chefer hjälper chefer till framgång. Allt fler upptäcker fördelarna med att vara med i en renodlad chefsorganisation som har fullt fokus på chefen och chefens förutsättningar och villkor. Vi har aldrig varit så många som nu – över 98 000 medlemmar. Tidningen Chef ger 100 tips på motivation och vi ser fram emot att du snart kan få tips av 100 000 chefer inom Ledarna. Samhället förändras och i den förändringen vet vi att ett gott ledarskap behövs. Ett gott ledarskap gör skillnad och bidrar till ett bättre samhälle. Tillsammans förändrar vi och bygger framtidstro.

 

Kommer AI ersätta dig chefen?

Artificiell intelligens, AI, tar ständigt nya kliv framåt i utvecklingen. Läser just nu en artikel om att Emma-AI nu lanseras som den första AI-coachen för ledarskaps- och organisationsutveckling. Emma ska bland annat kunna coacha och ”engagera sig i personliga och insiktsfulla samtal”. Emma-AI hjälper också till med att sätta och förtydliga mål och strategier.

Jag vet och förstår att AI påverkar och kommer att påverka oss alla. Men i ärlighetens namn känner jag mig lite ambivalent.  Det finns stunder när jag tycker att AI är helt fantastiskt och utan begränsningar. Att många uppgifter kan avlastas chefer och medarbetare. Men sedan kommer tvivlen. Kan jag verkligen lita på AI? Vi vet att nuvarande språkmodeller tenderar att fabulera, så till vilken nytta är AI om jag ändå måste gå in och kontrollera varenda källa för att känna mig helt säker?

Jag har själv tillgång till AI i mitt arbete. Mitt problem är att jag har en förmåga att glömma bort att använda mig av den möjligheten. Jag angriper helt enkelt mina uppgifter med egen förmåga för att det känns mer hemvant och tryggt. Kanske ligger det en del i att det är svårt att lära gamla hundar sitta?

Enligt artikeln spenderades globalt 371 miljarder dollar på arbetsplatsutbildning, men endast 12 procent tillämpar det de lärt sig. Här kommer alltså Emma-AI in för att kunskapen ska omvandlas till praktisk handling.

Jag har lite svårt att tänka mig personliga och insiktsfulla samtal med en AI-chatbot. Helt enkelt därför att jag inte upplever det som särskilt personligt.

Även om jag är skeptisk så inser jag också att jag inte kan ignorera AI. Med tiden kanske jag ser storheten med att AI faktiskt gör att mål och strategier blir bättre och att jag bygger en personlig relation till någon AI-bot.

Men att AI verkligen ska kunna ersätta delar av ledarskapet är jag mycket tveksam till. Vi talar ofta om vikten av att ledarskapet är närvarande, tillitsfullt och inkluderande. Ett ledarskap där du som chef också behöver vara transparent med vilka beslut du tar och på vilka grunder. Frågan är hur inkluderande och transparent AI någonsin kommer att kunna bli. Kan AI bidra till att bygga psykologisk trygghet i en grupp? Utmaningen som chef är att du tar kommandot över AI och leder de autonoma systemet i stället för att du blir ledd av dem.

Ledarnas vision är att alla har en bra chef. Den chefen ser jag helst att den även fortsättningsvis är mänsklig med alla de förmågor och brister som kännetecknar människan.

Som chef förväntas du att sätta dig in i vad AI kan bidra och stötta din verksamhet med. Men jag tror att det finns chefer, som liksom jag själv, känner både osäkerhet och en viss skepsis inför AI. Kanske för att det känns ogripbart att verkligen förstå vad AI är och kan göra, eller en känsla av att förlora kontrollen över något vi tidigare känt oss trygga med hur vi ska hantera?

Vilket förhållningssätt har du som chef till AI?

 

Framtidens lönebildning är lokal

Det har under de senaste 30 åren skett en förändring i synen på lönebildningen. Det har varit en tydlig trend mot ett ökat lokalt inflytande. Idag kan löneutrymmet formas helt på lokal nivå, utan central inblandning, för 1 miljon anställda på den svenska arbetsmarknaden. I 192 av de 654 avtal som existerar på den svenska arbetsmarknaden bestäms och formas löneutrymmet och den nya lönen i organisationen av de lokala parterna eller i samtal mellan chef och medarbetare där, i båda fallen, individuell och differentierad lönesättning gäller.

Men det verkar som det är på väg att hända något med denna utveckling. Under de senaste 6 -8 månaderna kommer det en del signaler om att tilliten till löneavtalen som förespråkar lokal lönebildning utan centralt angivet utrymme möjligtvis minskar.

Jag har de senaste veckorna besökt flera seminarier där viktiga samhällsfrågor har diskuterats. Allt ifrån Ratio:s seminarium kring Finlands försök till att få till lönebildning på företagsnivå, Industrins ekonomiska råd och deras rapportsläpp: Klimatomställning på lika villkor? – Vägval för Sverige och svensk industri, TRRs webbinarium kring omställning och kompetensförsörjning till en avslutande paneldebatt vid Medlingsinstitutets årliga konferens – Samhällsekonomiska förutsättningar för lönebildningen. Mycket intressanta rapporter och dess slutsatser har diskuterats, debatterats och reflekterats över. Det som har stannat kvar och till viss del skaver hos mig är en kommentar, nästan i förbigående, från Sveriges Lärares ordförande Åsa Fahlén där hon nämner att förbundet är tveksamma till att fortsätta att använda sig av centrala sifferlösa avtalskonstruktioner med fokus på lokal lönebildning för sina medlemsgrupper.

Jag tycker att det vore olyckligt om den senaste tidens kriser, inflation och lågkonjunktur ska omforma synen på lokal lönebildning. Vi behöver påminna oss om att kriser har kommit och gått under de senaste decennierna och lärdomen borde vara att tänka långsiktigt och inte med kort varsel omkullkasta kloka delar i den svenska arbetsmarknadsmodellen. Lösningarna på utmaningarna i lönebildningen är inte en ökad centralisering utan snarare ett ökat fokus på decentralisering, flexibilitet och anpassningsbarhet.

För våra organisationer och företag är lönebildningen en grundläggande del i att driva verksamhet och dess betydelse sträcker sig även bortom de ekonomiska aspekterna. I dagens och på framtidens arbetsmarknad är det viktigt att ha flexibla lönebildningsavtal som främjar produktivitet och chefer och medarbetares engagemang. Den möjligheten har våra Ledaravtal på privat sektor och våra övriga löneavtal inom offentlig- och idéburen sektor. Arbetsgivare, chefer, centrala och lokala fackliga parter och medlemmar se till att de tillämpas och vårdas på ett klokt sätt även när det blåser motvind!